СодержаниеОглавление
Введение……………………………………………………………………..…….3
Глава І. Теоретические основы организационной культуры………………......5
Глава II. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей……………...…17
Глава III. Факторы организационной культуры компании…………………...30
Глава IV. Особенности формирования организационной культуры в совре-менной России………………………………………………………………..…46
Глава V. Организационная культура в компании ГТК «Россия»………..….68
Глава VІ. Проблемы культуры трудового процесса…………………………75
Глава VІІ. Система мероприятий………………………………………………82
Заключение………………………………………………………………. …….90
Список используемой литературы…………………………………………….92
Введение
В последние десятилетия на практике и в теории управления наблюдается значительный рост интереса к проблеме организаци-онной культуры, что обусловлено осознанием важности ее роли в развитии организации. Организационная культура, адекватная це-лям и стратегии развития организации, способна вдохновить ра-ботников на решение общих задач, что является конкурентным преимуществом организации. Сам факт привлечения внимания к этой проблеме указывает на возрастание значения личности в ор-ганизации.
Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где слом-лены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо раз-витую организационную культуру.
Организационная культура это новая область знаний, входящая в се-рию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой об-ласти знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.
Основная цель организационного поведения помочь людям более про-дуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.
Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформи-ровать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее об-щественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложе-ния сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и приме-нения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из органи-зационного поведения начинает выделяться новое научное направление ор-ганизационная культура, которая всегда будет его составной частью.
Для каждого направления в организационного поведения существует своя организационная культура и все они составляют единое целое.
Организационная культура это совокупность общественно прогрессив-ных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области орга-низационных отношений. Напомним, что организационные отношения это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов ор-ганизации внутри или вне ее.
Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от дру-гой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет "душу", то этой "душой" является именно организационная культура.
Глава І. Теоретические основы организационной культу-ры.
Любая организация является целостной развивающейся сис-темой со своей специфической культурой, которая оказывает влияние на все стороны ее жизнедеятельности, во многом опреде-ляет существование и успешность развития. Организационная культура оказывает значительное влияние на эффективность рабо-ты компании. Сложившаяся организационная культура может быть эффективной и способствовать достижению целей организации, а может, наоборот, оказывать сильное негативное влияние на эффек-тивность деятельности.
Культура организации представляет собой систему базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно рас-крыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в ре-зультате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужи-ли организации, чтобы быть признанными, действенными и дос-тойными закрепления и передачи новым поколениям членов орга-низации .
По Шейну, организационная культура может проявляться на нескольких уровнях . Первый, самый доступный для исследовате-ля, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как применяемая технология и архи-тектура, использование пространства и времени, устойчивые спо-собы поведения членов организации, язык, лозунги и т.п. Все эти проявления организационной культуры легко обнаружить. Они в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описа-ния.
Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной орга-низации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа — уровне организационных цен-ностей. В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует доста-точно серьезной исследовательской работы.
Но культура определяется не декларируемыми ценностями, а, как правило, неосознанными “базовыми представлениями”, кото-рые составляют третий уровень организационной культуры. Базо-вые представления определяют то, как члены группы воспринима-ют окружающее, что они делают, думают и чувствуют. Без специ-ального сосредоточения даже членам организации трудно осознать эти представления.
Е. Шейн формирование культуры связывает по преимущест-венно с процессами, происходящими внутри организации, хотя по-следние могут побуждаться и изменениями состояния среды, т.е. формирование организационной культуры рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации, причем в той или иной степени, управляемых.
В качестве метода Шейн предлагает проведение глубинного интервью с представителями организационного ядра и контент-. анализ внутриорганизационной документации.
Д. Сильверман сделал попытку переосмыслить взаимосвязь правил организационного поведения и организационных целей. Он предлагает отказаться от взгляда на организацию как инстанцию, предопределяющую поведение работника, а сосредоточить внима-ние на том, как участники используют формальные правила для определения и интерпретации своего поведения и поведения окру-жающих. Правила поведения вырабатываются самими членами ор-ганизации. Формальные правила действуют в социальных ситуаци-ях посредством постоянной интерпретации их значений в каждом конкретном контексте принятия решения.
Аналогичные теоретические положения феноменологического подхода для описания организационной культуры применяли М. Луи и С. Роббинс . Согласно их подходу, индивиды выступают в роли творцов социальной реальности, определенным образом ин-терпретируя ее. Смыслы не даны индивидам apriori, но присваи-ваются реальности в процессе ее осмысления. Очевидно, что эти “смыслы” не существуют “на самом деле” — объективно и универ-сально — а лишь в субъективном контексте.
Процесс интерпретации ситуации происходит на трех уров-нях:
1) универсальный, который представляет собой некий базо-вый, принимаемый всеми членами группы набор смыслов, к кото-рому постоянно происходит апелляция;
2) культурный — уникальный набор потенциально возмож-ных смыслов, характерных для данной группы. Этот уровень явля-ется опредмечиванием первого в рамках организации;
3) индивидуальный — создание членом организации собст-венного “культурного кода”, используя смыслы, заложенные на универсальном и культурном уровне. Индивид адаптирует их, со-относя со своим повседневным опытом.
Сохраняя рамки феноменологического подхода, А. Петтигрю, исследуя явление организационной культуры, рассматривает инди-вида как носителя представлений, символов, языка, видения ре-альности и т.д. В его концепции культура — это система таких общественно принятых смыслов, существующих в данной группе в данное время, совокупность определенных ограничений, устойчи-вых настроений и образов, которая интерпретирует ситуацию для индивида. Руководство организации должно сосредоточиться на привнесении такой системы представлений в сознание индивида.
Чтобы четко представить, как выглядит организационная культура изнутри можно рассмотреть рисунок 2.
Рис. 2. Структура организационной культуры
Изучение организационной культуры исходит с первого, «поверхност-ного», или по другому «символического», уровня состоящего из таких види-мых внешних факторов, как реализуемая технология и архитектура, приме-нение пространства и времени, наблюдаемые манеры поведения, аспекты вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что подвергается нашему ощущению и восприятию по средствам известных пя-ти чувств человека. На подобном уровни вещи и явления легко подвергаются обнаружению, но к сожалению, возникают сложности в интерпретации тер-минов организационной культуры в следствии отсутствия знания других её уровней.
Люди, стремящиеся к глубокому организационной культуры, касаются её второго, «подповерхностного», уровня .
На данном уровне исследованию подвергаются ценности, верования и убеждения, которые присущи членами организации, в соответствии с тем, насколько подобные ценности проявляются в символах и языке, за счет чего они содержат в себе смысловое объяснение первого уровня. Принятие цен-ностей и верований обладает сознательный характер и находится в зависимо-сти от желания людей.
Ценности (или ценностные ориентации) - это то главное, на что ориен-тируются и к чему стремятся люди. Ценности ориентируют человека на то, какое поведение и какие действия можно считать допустимыми или недопус-тимыми. Принятые ценностные постулаты помогают индивиду понять, как именно он должен действовать в конкретной ситуации.
Второй уровень корпоративной культуры был именован у Шайна как «организационная идеология». Он пытался особенно выделить роль жизнен-ного кредо лидера компании - создателя или реформатора её культуры. Ис-следователи часто остаются только на этом уровне, так как при переходе на следующий возникает множество трудностей.
Третий, «глубинный», уровень содержит новые («фундаментальные») предположения, которые проблемно осознать даже самим членам организа-ции, если нет специального сосредоточения именно на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведе-ние людей в организации, Шайн выделил отношение к бытию в целом, вос-приятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.ВведениеГлава III. Факторы организационной культуры компании
Очень часто основатели и руководители компании задаются вопросом о том, до какой степени можно доверять тому или иному работнику, на-сколько он предан и верен, сколь конфиденциальную информацию ему мож-но сообщить и где тот рубеж, после которого верить работнику рискованно.
Позитивная модель развития отношения работника к организации и ее культуре имеет три этапа: благонадежность, лояльность и приверженность организации.
Благонадежность, подразумевающая в широком смысле слова законо-послушность, в отношениях с компанией превращается в соблюдение норм, целей и ценностей данной компании, следование ее требованиям и регламен-там. В основе этого отношения лежит, как правило, обычная дисциплиниро-ванность, подкрепляемая системой стимулирования, а также системы воспи-тания и научения работника, сопровождавшие его всю жизнь. Можно ска-зать, что благонадежный в общественном, социальном смысле человек будет благонадежен в любой компании независимо от ее культуры, норм и ценно-стей (но лишь в том случае, если они не будут противоречить общепринятым и общечеловеческим). Такой работник будет неукоснительно подчиняться нормам компании, но не в силу своей приверженности им, а в силу своей за-конопослушности .
Благонадежность работников имеет большое значение для компании, поскольку делает их поведение вполне предсказуемым и безопасным. Но при этом не следует забывать, что благонадежность является динамичным про-цессом, подверженным влиянию внутренних и внешних причин.
Лояльность (loyalty) в переводе означает "преданность, верность". Это уже эмоционально окрашенное отношение к чему-либо или кому-либо, же-лание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, преду-преждать об опасности. Согласно определению тренера-консультанта В. До-миняка, под лояльностью персонала следует понимать "доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудни-кам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимо-действия".
Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, искренне переживает и беспокоится за ее успехи, стремится вы-полнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить оп-ределенные жертвы на алтарь успехов компании, испытывая чувство гордо-сти за ее победы. Такие отношения весьма напоминают родственные, скла-дывающиеся в больших благополучных семьях. Лояльный сотрудник имеет сильное желание оставаться членом данной организации, несмотря на возни-кающие проблемы и сложности в ее работе. Он полон энтузиазма и желания помогать в решении этих проблем и делать все от него зависящее для устра-нения сложностей. Однако это был портрет идеального лояльного служаще-го. Но далеко не каждый служащий становится таковым. Рождение и разви-тие лояльности у каждого работника по отношению к его организации имеет свои собственные причины и этапы. Трехкомпонентную модель преданности компании предложили Мейер и Аллен .
1. Аффективная преданность включает в себя эмоциональную привя-занность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлечен-ность в ее дела и проблемы.
2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех по-терь, которые вызовет уход из организации.
3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оста-ваться в данной организации.
В основу этой классификации положен принцип выделения опреде-ляющей потребности, удовлетворение которой в данной организации и по-рождает отношения преданности, верности, лояльности. В первом случае речь идет о потребности в эмоциональной привязанности к людям, группе, в которой работает сотрудник, и удовлетворении потребностей в общении, поддержке, безопасности, соучастии, сопричастности.
Во втором случае реализуется потребность в стабильности, превра-щающаяся со временем в консерватизм и нежелание что-либо менять.
Третий случай, на наш взгляд, есть не что иное, как проявление благо-надежности работника, его желания не нарушать условий контракта, но ни-как не лояльности.
Сам подход положить в основу изучения лояльности ее причинную со-ставляющую представляется весьма правильным и имеющим практическое значение для определения путей повышения лояльности. Комплексность подхода будет определяться количеством выявленных потребностей, опреде-ляющих лояльность данного работника к этой организации, а также степенью удовлетворения их в данной компании. Чем больше количество жизненно на-сущных потребностей работник может удовлетворить в организации, тем выше будет его лояльность к ней. И это естественно, поскольку человек ни-чего не делает на свете, не удовлетворяя тем самым одну из своих потребно-стей. Поэтому мотивировать можно и нужно не только отношение работника к труду, но и его отношение в целом к компании и ее организационной куль-туре. Таким образом, можно сделать вывод о том, что лояльность сотрудника к компании является функцией удовлетворения его потребностей в ней, то есть существует причинно-следственная связь между ними.
Несколько иной подход к определению форм лояльности предлагает К.В. Харский. Он считает, что для классификации требуется нечто, что пере-крывает проблемное поле полностью. Нам традиционно ближе некоторое пространство, которое сформировано важными и неотъемлемыми атрибута-ми преданности. Первый атрибут -это то, что в психологии называется локу-сом контроля. Кто или что - первичная причина лояльности сам человек, его убеждения и нормы или внешний мир в лице компании, родителей, друзей и т. д .
Вторым атрибутом, создающим пространство преданности, вне всякого сомнения, является время. Преданность, как и благонадежность, является процессом, а не чем-то застывшим.
Раз это процесс, то время - его важнейшая характеристика.
И мы помним, что если лояльность - процесс, то она может меняться. Ее изменчивость может представлять малую ценность, если вам нужна сию-минутная оценка человека. А когда потребуется прогноз его преданности, то другого, более важного обстоятельства не сыскать. Итак, есть два атрибута, они создают двухмерное пространство. Мы можем добавлять другие атрибу-ты, тогда картина будет сначала трехмерной, затем и вовсе появится четвер-тое измерение. Однако для целей нашего разговора достаточно плоской мо-дели.
КВАДРАНТ 1. «ВЕТЕРАН»
Человек, лояльность которого определяется этим квадрантом, характе-ризуется устремлением в прошлое. Он знает, как было хорошо раньше, и го-тов много выдержать ради своей компании. Он знает, что на таких, как он, компания держится и она на него надеется. Он не может предать компанию, так как их ценности за прошедшее время так согласовались, что теперь уже и не разобрать, чем обладал человек до прихода в компанию, а что привнесла она в его жизнь.
Переманить такого человека непросто, сами попытки могут вызвать гнев такой силы, что мало никому не покажется. Золотая гвардия она и есть золотая.
КВАДРАНТ 2. «МЕЧТАТЕЛЬ»
Сотрудник, преданность которого обозначена как лояльность "мечта-теля", отличается тем, что часто она определяется будущим и как следствие может иметь мало отношения к настоящему. Человек считает, что его компа-ния станет лучше, что ему станут платить больше, что товар, который они производят, наконец, станет безвреден для потребителей.
Мечты и надежды сотрудника - плохая, зыбкая опора для создания крепкой лояльности.
Человек может поверить в другую мечту, он может разочароваться в своих надеждах, он может увидетьпропуск) тактичность, и от текущей ло-яльности не останется и следа.
Условные обозначения крайних типов для каждого из четырех квадра-тов.
КВАДРАНТ 3. «ЗОМБИ»
Кто-то другой убедил человека в необходимости быть преданным дан-ной компании. При этом вознаграждение находится в будущем. Такие фразы обычно звучат так: "Поступай таким образом, и если ты будешь достаточно хорош, то получишь много благ". Это сильно напоминает вербовку.
Если человека однажды смогли сделать лояльным, повторить этот "подвиг" не составит большого труда.Литература1. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты.. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1992.
2. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1995.
3. Родин О. Концепция происхождения и сущности органи-зационной культуры:– М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002
4. Симрнов Э.А. «Основы теории организации», М., 2000
5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной ор-ганизации. Бизнес–школа, Интер–синтез.– М., 1995.
6. Чижов Н.А. Персонал банка: технология, управление, развитие. – М.: Анкил. 1997
7. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менедж-мента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000
9. М.С. Альтварг, В.Н. Фролов, «Организационная культура пред-приятия и успешность его функционирования», Тезисный доклад Все-российской конференции «ИИС», Воронеж, 1999, 181с.
10. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. – 416 с.
11. А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. – 600 с., с ил.
12. «Большой коммерческий словарь», М.: 1996, 132 с.
13. Э. Брукинг, Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л.Н. Ковалик. – СПб.: Питер, 2001. – 288 с.: с ил.
14. Э.Д. Вильховиченко, «Новое в культуре труда, производства, компании», Мировая экономика и международные отношения, №12, 1994г.
15. О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2005г. – 296 с.
16. И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501.
17. Аналитический банковский журнал, А. Захаров «Корпоративное управление в России», №6, 2001г.
18. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенко-ва, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др. Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 327 с.
19. К. Камерон, Р. Куинн, Диагностика и изменение организацион-ной культуры/ Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.: с ил.
20. В.В. Козлов, А.А. Козлова, «Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса», УП, №11, 2004г.
21. Е.И. Комаров, «Культура управления: измерение и изменение», УП, №3, 1997г.
22. Дуглас Коултер, «Культурные различия и управление», ПТ и ПУ, №3, 1997г.
23. РЦБ. Управление персоналом, А. Кубанейшвили «Преобразова-ние компании – начните с корпоративной культуры», №1 , 2001г.
24. М.И. Магура «Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений», УП, №1, 2002г.
25. Маркетинг и культура предпринимательства. Тезисы Междуна-родной конференции. Т.1,2. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996
26. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992, - 702 с.
27. А. Наумов, «Хофстидово измерение России (влияние националь-ной культуры на управление бизнесом)», Менеджмент, №3, 1996г.
28. А.А. Погорадзе. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1990 г.
29. Я.Радченко «Организационная культура руководителя», ПТ и ПУ, №4, 1992г.
30. Ю.Романова, «Изменение КК: доверить консультантам или воз-можно провести самим ! ?», УП, №11, 2000г.
31. Э.А. Смирнов, Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 1998, 373с.
32. В.А. Спивак, Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.: с ил.
33. М. Сухорукова «Ценности как ключевой элемент организацион-ной культуры», УП, №11(53), 2000г.
34. В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – СПб: Издатель-ство «Питер», 2004. – 368 с.
35. Проблемы теории и практики управления, В. Томилов «Форми-рование организационной культуры экономических систем», №1, 1995г.
36. Н.Н. Тренев, Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2005. – 288 с.
37. Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце, Анд-реас Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями», №1. 1995г.
38. И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина»: 2005, 198 с.
39. Э.Шейн, Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.
40. Кристиан Шольц, «Организационная культура: между иллюзией и реальностью», ПТ и ПУ, №3, 1995г.
41. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. М.: Экономика, 1991.
42. A. Brown, Organizational Culture, London, Pitman Publishing, 1995.
43. Kotter. T. Heskett. J., Corporate Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, N-Y: Vintag Books, 1952.
44. Peters T. Waterman D., In Search for Excellence, N-Y: Harper & Row, 1982.
45. Weber Max, The Theory of Social and Economic Reform, New York: Free Press, 1947.
46. http://www.sistema.ru
47. Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2007
48. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управ-ления. – М., 1991
49. Ньюстром Д., Девис К. Организационное поведение. По-ведение человека на рабочем месте. - СПб.: Питер, 2000.
50. Соломанидина Т. О. Организационная культура компа-нии: Учебное пособие.-М., Инфра-М, 2007
51. Соломанидина Т. О. Организационная культура в табли-цах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы. -М., Инфра-М, 2007
52. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001.
53. Луков С.В. Диалог организационных культур как способ управления персоналом на иностранных коммерческих пред-приятиях в России: Автореф. дис. канд. соц. наук. -М., 2006.
54. К. Камерон и Р. Куинн Диагностика и изменение органи-зационной культуры. - СПб.: Питер, 2001.
55. Репников Д.А. Совершенствование корпоративной куль-туры в системе управления человеческими ресурсами предпри-ятия: Автореф. дис. канд. эк. наук. -М., 2007.
56. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. – М.:Экономика, 1997. – 368с.
57. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.:ЮРИСТЬ, 1998. – 469с.
58. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1997. – 607с.
59. Занковский А.Н. Организационная психология, МПСИ, 2002
60. Иванова С. Мотивация на 100%. – М.: Альпина бизнес букс, - 2006
61. Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – М.:Экономика, 1998. – 53с.
62. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.:Дело,1997. – 147с.
63. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.:1998. – с.272.
64. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала. –М.СПб.: Вершина, - 2006
65. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, -2006
|
|
