Содержание
Психология управления 1
Введение 3
1. Методы психологического воздействия на подчиненных 5
1.1. Убеждение 5
1.2. Информирование 6
1.3. Выдвижение тезиса. 7
1.4. Определение понятий 7
1.5. Выдвижение гипотез 8
1.6. Объяснение 8
1.7. Сравнение и различие 9
1.8. Информация о целях деятельности и о результатах работы 9
1.9. Советы и предложения 11
2. Приемы аргументации 11
3. Внушение 17
3.1. Приемы внушения 20
4. Манипулятивные тактики 23
4.1. Провоцирование защитных реакций 25
4.2. Провоцирование замешательства и дезориентации 26
4.3. Формирование впечатления, что партнер настроен на сотрудничество 27
Заключение 28
Список, используемой литературы 29
Введение
Вообще, "управление" — это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер или руководитель. В современных условиях процесс управления определяется обычно понятием «менеджмент». Этот тер-мин пришел к нам от американского слова management, что в переводе означает все то же управление. Соответственно менеджмент - это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, опре-деленных намеченных целей путем рационального использования материаль-ных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов эко-номического механизма менеджмента. Это понятие более узкое и применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях, хотя в последнее время его стали приме-нять в США и в отношении непредпринимательских организаций. Японская школа менеджмента гласит, что менеджмент - это стимулирующий элемент со-циальных изменений и пример значительности социальных перемен. А евро-пейская школа дает определение менеджмента, как собирательного от менедже-ров – определенной категории людей, социальной слой тех, кто осуществляет работу по управлению.
Русская школа сужает это понятие до того, что менеджмент является функ-цией управления исключительно людьми в различных организациях. Однако нельзя забывать, что менеджмент - это, прежде всего и творчество, основанное на определенных принципах. Все же все определения схожи и включают в по-нятие "менеджмент" следующее:
— изучение рынка (спроса, потребления), т.е. маркетинг и прогнозирова-ние;
— производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с
максимальной прибылью;
— управление персоналом, следовательно знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставлен-ной цели.
Но, несомненно, главной функцией менеджмента было и остается - дости-жение поставленных целей. В мелких фирмах эту роль может выполнять сам директор, а в крупных — менеджер (организатор, управляющий, руководитель). С одной стороны, в связи с многоуровневой системой управления директор не может довести свои решения сам и контролировать их выполнение на более низких ступенях, к тому же, у него много других дел, более глобальных задач и проблем. С другой стороны, профессиональный менеджер решит многие про-блемы зачастую лучше директора, потому что не секрет: чтобы эффективно управлять, необходимо специально этому учиться. Так что менеджер порой яв-ляется важнейшей фигурой на фирме.
Целью настоящей работы является обозрение и анализ основных приемов, применяемых в процессе управления персоналом через раскрытие их содержа-ния, роли, способа и места применения.
1. Методы психологического воздействия на подчиненных
1.1. Убеждение
Убеждение — это воздействие на сознание, чувства, волю людей посредст-вом сообщения, разъяснения и доказательства важности того или иного поло-жения, взгляда, поступка либо их недопустимости с целью заставить слушаю-щего изменить существующие взгляды, установки, позиции, отношения и оценки, либо разделить мысли или представления говорящего. Убеждение — основной, наиболее универсальный метод руководства и воспитания. Механизм убеждения основан на активизации умственной деятельности человека, на об-ращении к рациональной стороне сознания. Предполагается, что убеждаемый должен осуществить сознательный выбор путей и средств достижения цели, т.е. чтобы убедить, надо привлечь внимание объема воздействия, изложить и разъ-яснить новую информацию, привести впечатляющие аргументы.
Основными средствами убеждения выступают графический знак, образ, слово, тембр речи, жест, мимика, эмоционально-волевые состояния, ритм речи и действий, свет и цвет наглядного средства, результаты труда, статус и авторитет убеждающего.
Не все люди в равной степени обладают готовностью принять точку зрения воздействующего лица. Чаще всего воспринимается лишь та информация, кото-рая согласуется с имеющимися установками. По многим данным, только поло-вина руководящих работников предпочитает использовать метод убеждения. Выбор убеждения как метода воздействия не зависит от отношения к объекту воздействия. Однако убеждающий предпочел бы иметь дело с уступчивым, мяг-косердечным, добрым, терпимым и робким собеседником.
1.2. Информирование
Этап передачи информации подчиненному служит продолжением стадии установления контакта и в то же время является базой для развития последую-щей информации. Информирование — это сообщение сотрудникам сведений о внутреннем и внешнем состоянии людей, предметов, явлений, процессов, имеющих отношение к их деятельности; выступление или доклад о положении дела в коллективе; оглашение какого-либо документа.
Существует три вида информационного обслуживания: документальное, фактографическое и концептуальное. Руководители периодически доводят до сведения подчиненных информацию, полученную из вышестоящего органа (за-конодательные акты, приказы, директивы, наставления и т. п.). Осуществляется текущее информирование коллектива с доведением сведений, представляющих профессиональный интерес, и индивидуальное информирование, т. е. избира-тельное распространение информации для конкретных специалистов.
При передаче информации следует придерживаться ряда логических, пси-хологических и этических правил. Информация должна отвечать профессио-нальным потребностям; быть ясной, точной, содержательной, интересной и, по возможности, краткой. Информируя других, следует сдерживать себя, не допус-кать оскорбительных выпадов и сообщения сведений, составляющих чью-либо тайну. Необходимо также быть осторожным при сообщении неприятных извес-тий. Информирование может быть индивидуальным и групповым.
1.3. Выдвижение тезиса.
Тезис — это мысль или положение, истинность которого требуется дока-зать. Самое простое воздействие может не содержать ни средств привлечения внимания, ни средств аргументации. Одного лишь тезиса бывает достаточно, чтобы вызвать нужную реакцию. Как правило, в тезисе заключается основная мысль, идея, требование, цель или задача. Тезис должен быть истинным, не со-держать противоречий, предполагать. наличие фактов, его подтверждающих.
В ситуации дефицита времени, когда внимание уже привлечено другими лицами (докладчика кто-то представил) или положением субъекта воздействия, можно начинать с непосредственного изложения тезиса. Психологическое и ло-гическое значение тезиса заключается в том, что он концентрирует внимание, направляет мышление по заданному, четко очерченному, наиболее экономному пути, исключает лишние недоразумения и конфликты.
1.4. Определение понятий
В ситуации, когда главной целью убеждения является информирование о научных или практических достижениях и предмет рассмотрения достаточно изучен, прибегают к определению понятий как совокупности суждений и суще-ственных признаков о каком-либо предмете или классе предметов. Давая опре-деление предмета обсуждения, обычно указывают на его признаки. При этом определение будет тем полнее, чем больше признаков будет перечислено.
Не лишним будет к нему прибегнуть, когда разговор зашел в тупик из-за взаимного непонимания сторон. Привлекающими факторами здесь, несомненно, служат конкретность и лаконичность изложения.
1.5. Выдвижение гипотез
Гипотеза — это научное предположение, выдвигаемое для объяснения ка-ких-либо явлений. Она широко используется и в научном докладе, и в лекции, и в индивидуальной беседе, и на инструктивном совещании. Обладая способно-стью выдвигать продуктивные гипотезы, руководитель или сотрудник в значи-тельной степени может повысить результативность своей деятельности. Гипоте-за — это догадка, указывающая путь к достижению результата. Гипотеза нужна, когда исходных данных недостаточно, либо их получение на первом этапе свя-зано со множеством трудностей. Без гипотез невозможны получение и привива-ние научных знаний, а также управление коллективом. Психологический меха-низм приема объясняется способностью человека на основании своего опыта предугадать наступление тех или иных событий, либо по отдельным деталям воссоздать картину прошлого, ставить себя на место другого и «думать так, как думает он». В психологии эти явления получили название антиципации и реф-лексии. Гипотезы нуждаются в проверке и подтверждении научными или прак-тическими фактами. Оправдавшиеся предположения способствуют повышению авторитета лиц, их выдвинувших.
1.6. Объяснение
В тех случаях, когда выдвигаемый тезис, определение или гипотеза недос-таточно ясны и понятны для понимания, когда сотрудник не делает того, что нужно делать, прибегают к объяснению. Поэтому ставится задача устранить трудности и облегчить восприятие информации. Обычно это более подробное и широкое толкование с использованием понятных терминов, с приведением до-полнительных сведений, с указанием случаев практического применения пред-лагаемых идей и новшеств. Поскольку объяснение адресуется интеллекту со-трудника, то добиваются, чтобы он что-то усвоил, запомнил, принял. Исполь-зуются следующие виды объяснений: комментирование; толкование; упроще-ние; пересказывание.
Родственными объяснению являются указание (обращение внимания с по-мощью движения или жеста на предмет восприятия, чтобы показать и назвать его для сведения), описание или характеристика (перечисление ряда существен-ных признаков, которые более или менее полно раскрывают суть познаваемого) Отличие описания и характеристики в том, что второе понятие более характер-но для описания людей.
1.7. Сравнение и различие
При сравнении сопоставляют вещи или избегают мнения разных лиц об одном предмете. Сопоставление не требует контрастности. Контрастность не-обходима для различения. В этом случае производится противопоставление предметов, ситуаций, понятий или мнений. Чтобы этого добиться, одно рисуют высокими тонами, дают благоприятные оценки, а другое, противоположное ему — низкими или же противоположными, контрастными качествами.
Приемы сравнения и различения чрезвычайно широко используются в учеб-ной и административной деятельности. Желая повысить эффективность знаний, руководитель должен представить статистические данные, показатели эффектив-ности организации, результаты работы отдела, уровень дисциплины в сравнении с таким же периодом прошлых лет либо сравнить работу разных отделов.
1.8. Информация о целях деятельности и о результатах работы
Организация любой деятельности должна начинаться с определения ее це-лей (предполагаемого или планируемого результата) и формирования у сотруд-ников осознанного образа будущих результатов. Значительное количество по-следующих неудач и конфликтов объясняется несоблюдением этого простого правила.Введение3. Внушение
В отличие от убеждения, где один человек воздействует на других в основ-ном силой логики и различными аргументами, при внушении осуществляется целенаправленное словесное или образное воздействие, вызывающее некрити-ческое восприятие и усвоение какой-либо информации. По В. М. Бехтереву, внушение — это вторжение в сознание (или прививание к нему идеи), происхо-дящее без участия и внимания воспринимающего лица и нередко без ясного с его стороны сознания (религия, гипноз).
Воздействие внушением заключается в организации и доведении до объек-та информации в таком виде, чтобы она не вызывала сомнения в ее ценности, значимости и усваивалась без анализа. Для этого вначале необходимо преодо-леть некоторые барьеры.
Болгарский психотерапевт Г. Лозанов утверждает, что с возрастом у чело-века формируются три барьера: критическо-логический, интуитивно-аффектный и этический. Все, что не содержит впечатления добронамеренной логической выдержанности, доверия и чувства уверенности, все, что противоречит этиче-ским принципом личности, как правило, отбрасывается. В этой связи Г.Лозанов предлагает преодоления данных барьеров через:
— авторитет источника воздействия;
— инфантилизацию (создание атмосферы раскрепощенности, подлажива-ния,
— игривости, подобно той, что царит в детских играх);
— двуплановость (подключение дополнительных раздражителей: мимики,
пантомимики, декорации);
— интонации;
— ритм;
— псевдопассивность (налаживание спокойного отношения, доверия к ис-точнику
— информации, снятие страха перед возможной неудачей).
Методика Г. Лозанова (суггестопедия) явилась новым эффективным мето-дом обучения иностранному языку, скорочтению, машинописи. Нет препятст-вий и для распространения метода внушения на воспитание и управление.
Прямое внушение. Внушение достигается путем непосредственного сло-весного воздействия эмоционально насыщенным, повелительным тоном. Сло-весная формула при этом имеет вид прямой речи, обращенной к объекту воз-действия. В ней выражено требуемое поведение либо состояние, которое долж-но наступить сразу же после высказанных слов. Фразы должны быть резкими (но не оскорбительными), которые легко запоминаются. Наиболее важные фра-зы следует повторять несколько раз. Речь внушающего может сопровождаться средствами, усиливающими эффект воздействия (жесты, мимика, интонация и ритм). Громкость речи варьируется в зависимости от индивидуальных состоя-ний и важности той или иной фразы в формуле. В деятельности руководителей внушение чаще всего сочетается с убеждением и используется в ситуациях, ко-гда невозможно преодолеть недостатки подчиненного (робость, страх, неряш-ливость, лживость и др.) путем разъяснения их нежелательных последствий. То-гда приходится приказывать, запрещать, «выталкивать» отрицательные пережи-вания и состояния.
При решении подобных вопросов очень важно определить причину, вызы-вающую то или иное поведение. Если, например, сотрудник очень волнуется в ожидании предстоящего выступления перед аудиторией, то, вероятно, он пере-оценивает уровень развития слушателей, значимость своих слов и последствие ошибок. В таком случае нужно снизить значимость этой ситуации предложе-ниями типа: «Успокойтесь. Вы грамотный человек. У вас отличный доклад. Войдите на трибуну — сделайте глубокий вдох и медленно выдохните. Волне-ние пройдет. В зале находятся ваши друзья. Смотрите на них и говорите для них. Рассказывайте им все, что вы приготовили. У вас громкий голос. Вы не то-ропитесь. Дыхание спокойное, ровное... ».
Прямое внушение может быть положительным и отрицательным т. е. мож-но внушать положительные и отрицательные состояния. Как же они влияют на эффективность деятельности?
Косвенное внушение. Внушение этого вида довольно эффективно исполь-зуется в практике. В отличие от прямого, при косвенном внушении всегда при-бегают к помощи добавочного раздражителя. Словесной формулы может не быть совсем. Сила воздействия начальника, например, при этом заключена не в словах, а в его внешнем виде, в авторитете, в обстановке кабинета и предметах на его столе, в том, как он ведет себя в различных ситуациях. Воспринимая ру-ководителя, подчиненный приходит к выводу типа: «Если начальник так споко-ен в этой ситуации, бояться особенно нечего». Ввиду этого руководителю сле-дует позаботиться о своем внешнем виде и о создании в своем кабинете обста-новки, подчеркивающей значимость того, что он делает и чего добивается от подчиненных.
3.1. Приемы внушения
Намек. На использовании механизма косвенного внушения построен такой воспитательный прием, как намек. Заключается он в том, что руководитель, же-лая затормозить развитие нежелательного качества, не указывает на требуемое поведение прямо, не критикует, а идет к цели окольными путями. При намеке слова или выражения руководителя конструируются так, чтобы не полностью высказанная мысль могла быть понята только по догадке. В одном случае ин-формация располагается так, что подчиненный видит хороший поступок своего начальника или коллеги.
Этим приемом пользуются в ситуациях незначительных нарушений, не подлежащих открытому осуждению и наказанию. Судя по результатам опроса руководителей, применять его целесообразно по отношению к подчиненным, проявляющим эгоизм, тщеславие, снобизма, самодовольство, обидчивость, рев-ность, коварство, своекорыстие, хвастовство и раздражительность» а также, часто прибегающих к помощи других.
Мнимый запрет. В народе говорят: «Запретный плод сладок». Почему так? Ответ скрыт в механизме удовлетворения потребностей. Большой привлекатель-ностью и ценностью обладает то, что труднодоступно или редко встречается.
Отступление. Деятельность руководителя не может состоять из одних по-бед. Случаются и неудачи. Хуже, когда по истинной или мнимой вине руково-дителя возникает конфликт. Его последствия резко сказываются на эффектив-ности деятельности всего коллектива. Если другого выхода найти не удается, то разумнее пойти на компромисс.
Выжидание. Прием используется в ситуации конфликта, неподчинения, противоборства сил, когда отсутствует необходимая информация о состоянии противной стороны и желательно получить дополнительную информацию о подчиненном.
Ожидание, отсутствие видимых действий со стороны руководителя созда-ют ситуацию неопределенности. Подчиненный, находясь в напряжении, связан-ном с каким-либо нарушением, конфликтом с руководством, ждет развязки с неблагоприятным для себя исходом и в этой ситуации совершает какое-то дей-ствие. Последнее представляет для руководства информацию о реальном со-стоянии подчиненного, о его мотивах и целях. Если выжидание становится слишком затяжным, то начальник может сам стать инициатором действий, пой-ти на обострение или на некоторые незначительные уступки, чтобы тем самым вызвать действие противоположной стороны.
Демонстрация усиления ресурсов. Сущность приема заключается в том, что руководитель информирует подчиненного о том, что у него есть возмож-ность увеличить собственные ресурсы в такой мере, что они будут намного пре-вышать ресурсы подчиненного. Подобная тактика способна вызвать ряд дейст-вий подчиненного: от дополнительной мобилизации своих ресурсов до призна-ния своего поражения и согласия пойти на уступки, подчиниться. Используется этот прием в ситуациях конфликта, неподчинения и низкой результативности.
Маскировка ответственности. Иногда в воспитательных целях целесооб-разно переложить ответственность за результаты работы на подчиненного. Это стимулирует деятельность, воспитывает самостоятельность, снимает избыточ-ную тревожность. Начальник как бы уходит от руководства под каким-либо благородным предлогом: ссылается на занятость, некомпетентность, усталость, волнение или болезненное состояние. Подчиненному ничего не остается, как взять ответственность на себя. Следует, однако, отличать от этого приема по-пытку руководителя взвалить на подчиненного вину за низкие результаты тру-да, выражая это словами: «Имейте в виду, вы за это будете отвечать». Сотруд-ник, как правило, в состоянии отличить, где чья ответственность, а угроза на-чальника в подобной форме вызовет разве что защитную реакцию.
«Подставная лошадка». По мнению С. Н. Паркинсона, среди администра-тивных приемов нет более важного, чем заставить других высказывать ваши взгляды. А необходимость в этом может возникнуть прежде всего в ситуации инноваций. Вы — автор смелой идеи, но еще молоды, занимаете скромную должность и не имеете достаточной известности. Шансов на внедрение идет у вас очень мало. Вашу активность могут неправильно истолковать и даже обви-нить вас в тщеславии, карьеризме, молодости и других грехах. Как быть? Пар-кинсон рекомендует выбирать «лошадку». Ею может стать человек с открытой душой и достаточно авторитетный в глазах объекта воздействия. Вы устанавли-ваете с ним контакт, внушаете, что он, без сомнения, человек оригинальных идей и смелых суждений, и как-нибудь незаметно подаете свое новшество с не-которыми умышленно допущенными ошибками. Задача состоит не только в том, чтобы патрон загорелся новой идеей, но и в том, чтобы сделать его соавто-ром инновации, незаметно внушить необходимость взять на себя ответствен-ность за продвижение идеи. Дальнейшее предсказать трудно. Вас может минуть слава и поощрение. Но вы будете довольны изменениями. Может быть и по-другому: патрон вас не оставит без внимания, будет обеспечивать условия для творческой работы и продвижения по службе, сделает своим консультантом.ЛитератураБандурка А.М., Бочарова С.П. Психология управления. — Киев: Фортуна-пресс, 1998 г.
2. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом — СПб: Питер, 2000.
3. Грэхем Х. Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. — М.: Юни-ти, 2003.
4. Социальная психология и этика делового общения // Под ред проф. В.Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ, 2005.
|
|
