Содержание

СОДЕРЖАНИЕ


ВВЕДЕНИЕ 3

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В ХОЛДИНГАХ 6

1.1 Особенности деятельности холдингов 6

1.2. Аналитический обзор опыта ведущих отечественных и зарубежных холдинговых компаний 7

РАЗДЕЛ 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ХОЛДИНГОВОЙ КОМПАНИИ "ЭЛЕКТРОЗАВОД 20

РАЗДЕЛ 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ХОЛДИНГОВОЙ КОМПАНИИ "ЭЛЕКТРОЗАВОД 20

2.1. Краткая характеристика и анализ объекта исследования 20

2.2 Выявленные проблемы в области финансового управления 23

РАЗДЕЛ 3. РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ХОЛДИНГОМ 29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35

ЛИТЕРАТУРА 36

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Анализ работы российских холдинговых структур показывает, что в целом российский бизнес постепенно осваивает общепринятые в мировой практике подходы к управлению крупными хозяйственными системами. В частности, во многих холдингах созданы центральные финансовые службы. Однако далеко не во всех компаниях найдена эффективная схема работы и взаимодействия внутри холдинга, особенно в вопросах перераспределения доходов и издержек. Между тем самой перспективной сферой инвестиций остается система управления компанией. Прежде чем вкладывать средства в оборудование или даже в рекламу, целесообразно проанализировать, как работает система управления компанией.
В качестве базовой технологии управления холдингом необходимо рассматривать финансовый механизм его корпоративного контроля. Деятельность холдинга нередко сопряжена с образованием большого количества внутренних и внешних финансовых и организационных связей между дочерними компаниями и главное, в чем нуждается руководство холдинга, — это ясная картина его функционирования и финансового состояния. Практика функционирования ведущих зарубежных компаний показывает, что эффективный финансовый механизм корпоративного контроля в холдингах позволяет управлять холдингом как единым хозяйственным организмом, в результате чего достигается минимизация налогооблагаемой базы, координация инвестиций, фондовых операций и т.д.
Таким образом, актуальность курсового исследования обусловлена необходимостью разработки эффективного финансового механизма корпоративного контроля в холдингах, функционирующих в российских условиях.
Теоретические и практические аспекты корпоративных отношений в холдинговых структурах с разной степенью полноты рассматривались в трудах А. Александрова, И. Балабанова, О. Белоусова, А. Бирмана, В. Бочарова, Г. Вечканова, В. Витрянского, Э. Вознесенского, В. Гончарова, А. Горбунова, В. Ковалева, Г. Клейнера, М. Кулагина, М. Кныш, М. Лапусты, В. Мусина, В. Пуляева, В. Пучкова, В. Сухановой, Н. Сычева. И. Тарасова, Н. Тесаковой, Ю. Тютикова, В. Федчука, И. Храбровой, Г. Шапкиной, Г. Шершеневич. С. Шиткина, С. Брю, Д. Ван Хорна, К. Макконела, Д. Хаймана и др.
Особенности современных холдингов изложены в трудах Р. Ахметова, Г. Дезы, В. Дементьева, Н. Зарука, С. Лавлинского, С. Перегудова, В. Плотникова, Е. Румянцевой, А. Хицкова, Ю. Якутина и др.
Недостаточная изученность, актуальность, теоретическая и практическая значимость разработки механизма корпоративного управления в холдинге в российских условиях определили выбор темы, цель исследования и его задачи.
Цель исследования заключается в теоретико-методическом обосновании особенностей корпоративных отношений в холдинге.
Осуществление поставленной цели потребовало решения следующих основных задач:
– определить финансово-корпоративные аспекты формирования и функционирования холдингов в российских условиях;
– уточнить систему управления холдингом с позиции планирования финансовых операций и управления его дочерними компаниями;
– выявить особенности формирования отношений холдинга с дочерними компаниями.
Предметом исследования являются корпоративные отношения между головной и дочерними компаниями, складывающиеся в системе управления холдингом.
Объектом исследования стали холдинги, функционирующие в российских условиях.
Теоретической и методологической основой послужили фундаментальные концепции и гипотезы, представленные в классических и современных исследованиях зарубежных и отечественных ученых; программные, прогнозные разработки государственных органов власти и научно-исследовательских коллективов по изучаемой проблеме; Указы Президента Российской Федерации, Постановления Правительства Российской Федерации, федеральные и региональные программы и нормативно-методическая документация, использованные автором для выявления закономерностей становления и развития холдингов в российской экономике. В рамках общего системного подхода к исследованию проблемы использован инструментарий исторического, логического, аналитического методов, приемы экономико-статистического анализа, экспертного прогнозирования.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В ХОЛДИНГАХ

1.1 Особенности деятельности холдингов

Для реализации поставленной цели – определение особенностей управления в холдинговых структурах, необходимо описать «объект целеполагания», т.е. определиться с тем, что же такое холдинг.
Обобщая различные определения многочисленных источников, заметим, что все они говорят «о праве одной компании управлять другими», что приводит к идентификации холдинга как структуры с ярко выраженным центром управления (корпоративным центром, КЦ).
Существует и более широкой понятие – интегрированная компания, которое включает модель холдинга, но не ограничивается ей. К интегрированным компаниям также можно отнести картели, партнерства, альянсы, консорциумы и т.п., где центр если и возникает, то лишь как координирующий, а не управляющий механизм [2].
Кроме того, необходимо учитывать фактор различий между корпоративным контуром (структура связей на основе прав собственности и правовых механизмов) и управленческим (распределение прав ставить цели и задачи и контролировать их достижение/ выполнение).
Холдинг с точки зрения корпоративного контура (одна компания владеет акциями/паями/долями других) может быть монокомпанией с точки зрения управленческого контура. И наоборот, холдинг в смысле управленческого контура может быть одним юридическим лицом, поскольку выделяемые в управленческом учете бизнес-направления могут и не быть отдельными юридическими лицами.
Приведем второе возможное определение холдинга с позиций управленческого контура. Холдинг – это диверсифицированная (не моно) компания, портфель бизнесов которой состоит более, чем из одного бизнеса.
Термин «бизнес» подразумевает степень определенной рыночной самостоятельности для соответствующего структурного подразделения. Соответственно, под часто употребляемым термином «бизнес-единица» логично понимать структурное подразделение, которое является отдельным центром финансового учета и ответственности, имеет определенную самостоятельность в принятии стратегических и операционных решений, а также возглавляется менеджером, ориентированном на создание стоимости.
В этом случае первая часть словосочетания «бизнес-единица» наполняется реальным смыслом и содержанием (в англоязычной литературе принято это называть «стратегической бизнес-единицей» - strategic business unit). Используя введенное понятие мы получаем, что холдинг – это диверсифицрованная компания, управляющая портфелем бизнес-единиц.
Определим различия в понимании стратегии для холдинга и бизнес-единицы. Стратегия холдинга – управление портфелем бизнесов, которые конкурируют друг с другом за ресурсы центра. Стратегия бизнес-единицы – набор стратегических инициатив, направленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества в данном сегменте по отношению к потребителям и конкретным внешним конкурентам [4].


1.2. Аналитический обзор опыта ведущих отечественных и зарубежных холдинговых компаний


Холдинг – это объединение предприятий, имеющих общего владельца, существующее в осмысленной системе, функционирующей как единый организм; компания, которая держит пакеты акций других фирм, не располагая собственными производственными предприятиями; либо это корпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с помощью их акций, которыми она владеет; совокупность двух и более юридических лиц (участников холдинга), связанных между собой отношениями (холдинговыми отношениями) по управлению одним из участников (головной компанией) деятельностью других участников холдинга (дочерними компаниями) на основе права головной компании определять принимаемые ими решения.
Основная идея холдинга базируется на получении дополнительных преимуществ от объединения (материнской и дочерних компаний), то есть на том, что стоимость нового образования может быть больше, чем сумма стоимостей отдельных частей до объединения. Создается возможность использовать так называемый эффект синергизма, или дополнительные преимущества (дополнительную стоимость), появившиеся в результате объединения компаний. Отношения внутри холдинга строятся с использованием акционерной формы собственности.
Конечная цель объединения компаний в холдинг сводится к увеличению инвестиционного потенциала, повышению рыночной стоимости объединения в целом и обеспечению требуемой ставки доходности по инвестициям при приемлемом уровне риска.
Преимущества и недостатки образования холдинговых структур представлены в таблице 1.1.
Экономическая эффективность создания холдинга определяется тем, что ожидаемая чистая прибыль материнской (головной) компании есть сумма ожидаемых прибылей по отдельным дочерним предприятиям, тогда как риск всей холдинговой компании меньше суммы рисков отдельных компаний.
Важная особенность холдинга в том, что при определенных условиях через разветвленную систему участия материнская компания в состоянии контролировать промышленный и финансовый капитал, во много раз превышающий его собственный [5].
Построение системы управления холдингом с позиции планирования финансовых операций и управления его дочерними компаниями.

Введение

1.3 Проблемы и перспективы совершенствования корпоративного управления холдингами

Для холдинговой структуры, помимо классических проблем установления баланса интересов трех групп участников — акционеров, менеджеров и других стейкхолдеров, — на первом месте часто стоит проблема эффективного внутрихолдингового управления, при этом система корпоративного управления хол¬динговой компании, по определению, включает в себя взаимодействие сразу нескольких уровней корпоративной лестницы: общего собрания акционеров, совета директоров, исполнительных органов материнской компании и анало¬гичных органов управления многочисленных и разношерстных «дочек» и «вну¬чек».
Перед построением системы корпоративного управления в холдинге в боль¬шинстве случаев необходимо учесть два обстоятельства.
Во-первых, часто необходимым условием создания эффективной системы корпоративного управления является изменение самой структуры холдинга. Так, реструктуризация холдинга бывает необходима при существовании не¬скольких де-факто (но не де-юре) аффилированных компаний, участвующих в едином производственном процессе. Подобные группы компаний активно со¬здавались и в процессе приватизации государственных предприятий их ме¬неджментом, и в эпоху бартера в целях осуществления сложных зачетных схем, и в ходе происходящих в настоящее время процессов поглощения поставщи¬ков, потребителей и конкурентов [6].
Наиболее распространенным вариантом реструктуризации, направленной на формирование прозрачных корпоративных структур, является создание кор¬поративного центра. Под «корпоративным центром» в данном случае понима¬ется специально созданная головная компания холдинга. В роли корпоратив¬ного центра, имеющего российскую юрисдикцию, могут выступать:
– общество с ограниченной ответственностью, реже — закрытое акционер¬ное общество (в данном случае собственники холдинга ставят перед собой цель ограничить возможность размывания структуры собственности, миними¬зировать издержки на раскрытие информации, упростить процедуру принятия управленческих решений);
– открытое акционерное общество (этот вариант применяется, например, в случае реализации стратегии по привлечению значительных инвестиций, вы¬хода на международные рынки заемного капитала, продажи бизнеса на ры¬ночных условиях);
– доверительный управляющий (схема используется как временная, создан¬ная либо на период формирования корпоративного центра в виде юридическо¬го лица, либо в связи с необходимостью более тесной координации усилий группы собственников — в силу, например, угрозы недружественного погло¬щения).
Дополнительным элементом корпоративного центра может являться уп¬равляющая компания/управляющий — юридическое или физическое лицо, ко¬торому переданы полномочия единоличных исполнительных органов обществ, входящих в холдинг. Вместе с тем, надо понимать, что самостоятельным корпоративным центром управляющая компания быть не может, ввиду отсутствия у нее полномочий собственника в отношении управляемых обществ.
Во-вторых, несмотря на то, что реструктурированные по вышеописанной схеме холдинги имеют большую устойчивость перед лицом недружественных поглощений или гринмейлинга, сам процесс реструктуризации таит в себе определенные риски.
Так, в ряде случаев формирование эффективной холдинговой компании оказывается невозможным в силу допущенных в свое время существенных нарушений законодательства при создании и деятельности входящих в состав холдинга юридических лиц. К числу наиболее рас¬пространенных нарушений, рассматриваемых российским законодательством как существенные и влекущие риск принудительной ликвидации юридических лиц, относятся нарушения при приватизации и акционировании государствен¬ных предприятий, размещении эмиссионных ценных бумаг, учете прав на ак¬ции, уменьшении чистых активов хозяйственных обществ, ввиду вывода акти¬вов и т. д.
К сожалению, подобные нарушения выявляются чаще всего непосредственно в ходе сложных (и часто дорогостоящих) корпоративных процедур, проводи¬мых в целях упорядочения структуры холдинга — и государственные органы отказывают в регистрации создаваемых юридических лиц или выпусков цен¬ных бумаг. Вместе с тем, таких неприятных сюрпризов можно в подавляющем большинстве случаев избежать, проведя предварительное юридическое обсле¬дование (due diligence) хозяйственных обществ, участвующих в схеме.
Другим препятствием на пути формирования холдинговой компании могут стать различные стейкхолдерские группы — акционеры, кредиторы, работники реструктурируемой организации. И здесь первое место занимает вопрос ус¬тойчивости процесса реструктуризации при возникающих рисках (risk management). Хотя, надо признать, при этом часто забывают, что устойчивость схемы реструктуризации часто заключается в ее поддержке со стороны широ¬кого круга заинтересованных лиц, которая в большинстве случаев достигается максимально полным раскрытием информации.
При формировании системы корпоративного управления необходимо ре¬шить ряд принципиальных проблем. Ключевой вопрос заключается в том, что участие материнской компании в управлении своими дочерними и зависимы¬ми обществами (далее — ДЗО) может быть организовано двумя принципиаль¬но различными способами. Первый вариант предполагает руководство ДЗО напрямую через генерального директора при минимальном количестве корпо¬ративных процедур. Однако практика показала низкую эффективность и нена¬дежность такой системы, так как она часто сводится лишь к оперативному управлению ДЗО. Кроме того, для данной системы характерны высокие риски оппортунистического поведения менеджмента ДЗО. Второй вариант заключается в построении многоуровневой системы корпоративного управления и пред¬полагает последовательное взаимодействие всех органов управления холдин¬га — от общего собрания акционеров материнской компании до исполнитель¬ных органов ДЗО. Хорошо отлаженная, такая система позволяет материнской компании эффективно координировать деятельность всех ДЗО, обеспечивая при этом интересы всех заинтересованных сторон. В настоящее время все большее количество холдингов переходят именно ко второму варианту управ¬ления [7].

Заключение

Литература

.Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в централизованной компании): Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996, стр. 185-253.
2.Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические, управленческие и правовые аспекты: (практическое пособие по управленческому и финансовому консультированию) – М.: Волтерс Клувер, 2005, стр. 143-172.
3.Ивашковская И.В. Центры стоимости // Управление компанией, 2005, №9, стр. 38-41.
4.Т.Коупленд, Т. Коллер, Д. Мурин. «Стоимость компаний: оценка и управление». М.:ЗАО "Олимп-Бизнес". 2002. Глава 11. Оценка многопрофильных компаний.
5.Ивашковская И.В. Управление стоимостью компании – новый вектор финансовой аналитики фирмы // Управление компанией, 2005, №5, стр. 30-33.
6.Крылов В. Управление стоимостью бизнеса группы компаний, 2005, №7, стр. 40-45.
7.Псарева Н.Ю. Холдинговые отношения: теоретические и методические аспекты. М.: ИД «Высшее образование и наука», 2003. С. 124.
8.Рудык Н.Б. Конгломеративные слияния и поглощения: Книга о пользе и вреде непрофильных активов: Учебно-практическое пособие – М.: Дело, 2005. – 224 с.
9.Шиткина И.С. Холдинги. Правовой и управленческий аспекты. – М., ООО «Городец-издат», 2003. – 368 с.
10.Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановке финансового планирования // Финансы и статистика, 2005, 464 стр.