СодержаниеВведение 3
1. Конкурентная среда в сфере медицинских услуг 4
2. Условия этичности конкурентной борьбы в сфере медицинских услуг 8
Заключение 10
Список литературы 11
Список литературыВведениеВведение
В современных рыночных условиях особое значение приобретает управление конкурентоспособностью предприятия. Проблемы достижения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов не могут быть оптимально решены без учета особенностей развития конкретной отрасли народного хозяйства. В розничной торговле потребительскими товарами за последние годы усилилась конкуренция, что вызвано, как внутренними факторами развития торговли, так и активностью проникновения на российский рынок зарубежных компаний.
В этих условиях успех хозяйствующего субъекта напрямую зависит от достижения конкурентоспособности и реализации конкурентных подходов, обеспечивающих его устойчивое рыночное положение.
Прежде всего, необходимо условно охарактеризовать сегодняшнее состояние отечественной системы здравоохранения с точки зрения объективной реальности, не позволяющей на данном этапе развития общества и государства реализовать желаемые принципы маркетинговых взаимоотношений в условиях формирующегося рынка медицинских услуг.
Цель настоящей работы – исследование этичных методов конкурентной борьбы в сфере медицинских услуг.
1. Конкурентная среда в сфере медицинских услуг
Экономический оборот, т.е. рынок товаров, работ, услуг, в сфере охраны здоровья или – более широко – в индустрии здоровья в настоящее время все еще находится в стадии становления, и потому не подвергался ранее какому-либо осмысленному сегментированию
Коммерческая составляющая маркетинга медицинских организаций - концепция бизнеса, нацеленная на достижение максимальной прибыли в существующих условиях внешней и внутренней среды учреждения здравоохранения. Аналогично, целью некоммерческого маркетинга в здравоохранении является максимизация социального эффекта при рациональном использовании необходимых ресурсов, что способствует созданию позитивного образа медицинской организации не только в глазах потребителя, но и инвесторов.
В российской системе здравоохранения в условиях дефицита бюджетных средств учреждения здравоохранения стремятся к увеличению дохода от предпринимательства с тем, чтобы использовать его на развитие и совершенствование некоммерческой деятельности. Коммерческий маркетинг, таким образом, способствует расширению материальной и финансовой базы некоммерческой деятельности - у медицинских организаций появляется возможность приобретать новое медицинское оборудование, повышать заработную плату персоналу. Подобный симбиоз коммерческой и некоммерческой составляющих маркетинга здравоохранения может обеспечить поддержание и повышение уровня здоровья населения.
Современные мировые тенденции в области маркетинга здравоохранения - смена парадигмы от лечения болезни к поддержанию и повышению уровня здоровья нации. Ведется пропаганда не просто отказа от вредных привычек, но своевременной диагностики и профилактики заболеваний.
Особенностью медицинского бизнеса является неприятие любых интервенций извне: в том, что касается производства медицинских услуг, медики – в качестве контрагентов или конкурентов – принимают лишь тех, кто понимает медицину изнутри. Об этом свидетельствует то обстоятельство, что даже для участия в реализации медицинским организациям товаров (оборудования, аппаратуры, материалов, инструментария) производители (продавцы) нанимают медиков. Лишь товары и работы немедицинского назначения доверяются медицинскими организациями не медикам.
В той мере, в какой услуги для медицинских организаций влияют на производственный процесс (оказание медицинских услуг), к их исполнителям предъявляются требования владения медицинской спецификой: при прочих равных условиях предпочтение будет отдано не достижениям претендента вовне медицины, а его осведомленности в медицинской сфере.
Поэтому специализированные (обслуживающие только медицинский бизнес) организации в складывающихся на целевом рынке обычаях делового оборота пользуются предпочтением у медицинских организаций перед организациями общего профиля (обслуживающими любой бизнес).
Медицинский бизнес пока находится в начальной стадии развития. Несмотря на то, что некоторые медицинские организации имеют десяти-пятнадцатилетнюю историю существования, немногие из них сдают безубыточные балансы. Практически все медицинские организации ведут двойную бухгалтерию. В значительной степени это обусловлено диктатом сотрудников, в неменьшей мере – коррупционным диктатом должностных лиц государственных и муниципальных органов. Нередки и избыточные аппетиты учредителей и руководителей медицинских организаций. Не во всех случаях «сэкономленные» таким образом средства обращаются на цели расширенного воспроизводства.
Ликвидность медицинских услуг рознится в довольно широком диапазоне: наиболее ликвидны услуги стоматологические и косметологические, наименее – травматологические. Ликвидность медицинской аппаратуры – низкая всегда и всюду: продать компьютерный томограф или стоматологическую установку за покупную цену невозможно практически сразу после приобретения. Если допустить, что медицинская организация, даже оказывающая высоколиквидные услуги и, что сомнительно, имеющая высоколиквидное оборудование, сформировала такой поток клиентов (пациентов), который позволяет ей оправдать стоимость этого оборудования в короткий срок, она никогда – даже в случае сверхприбыли – не будет ее отражать в балансе, предпочтя правдами и неправдами формально увести ее из бизнеса, а фактически вкладываясь в воспроизводство, в том числе немедицинское (как более ликвидное) или в создание другого медицинского бизнеса, либо расходуясь на индивидуальное потребление (учредителей, руководителя, «серую» зарплату сотрудникам, неоформляемые платежи за товары, работы, услуги и т.д.). Это означает, что, во-первых, формально медицинский бизнес всегда лежит «на боку»; во-вторых, его формальное положение никогда не соответствует действительному; в-третьих, отсутствуют стимулы к формальному отражению его развития и укрупнения. Разумеется, в крупное или среднее предпринимательство медицинский бизнес не разовьется никогда (не будет в этом случае рентабельным), но потенциал укрупнения в рамках малого предпринимательства он имеет огромный.
Неразвитость медицинского бизнеса обусловлена также и дихотомией управления: руководители медицинских организаций за редким исключением – медики (врачи), а бизнес требует не врачебного, а управленческого мышления, которым обладает (или стремится обладать) редкий из них. Более того, как правило, руководитель медицинской организации (он же обычно ее учредитель) не оставляет и врачебной практики. В результате вопросам управления медицинской организации им уделяется внимание в рамках медицинского понимания и времени, остающегося от медицинской практики. Для него образ жизни – не бизнес, а медицина. Он – медик в бизнесе, а не бизнесмен в медицине. Последствия же вытекают из его позиционирования в бизнесе, а не в медицине. И эти последствия отражаются на бизнесе – на благополучии организации, благополучии людей, в ней работающих, и, в конечном счете, на его личном благополучии.
В целом отсюда существующему медицинскому бизнесу объективно предстоит конкурировать с новым медицинским бизнесом, создаваемым вливаниями капиталов в сферу здравоохранения, с немедицинским, но эффективным менеджментом в этом новом бизнесе, т.е. испытывать возрастающее давление конкурентной среды, с одной стороны, и – в силу повышения правовой грамотности граждан на фоне сохраняющейся асимметрии информации (дисбаланса осведомленности врача и пациента) и неопределенности товара (медицинских услуг) – возрастающее давление потребительской среды, с другой стороны.
В этой связи объективно медицинский бизнес испытывает потребность в повышении своей конкурентоспособности, кризисной устойчивости и в эффективной защите от потребительского экстремизма.Литература
1. Вопросы политики в области здравоохранения в бывших социалистических странах. Стратегия улучшения систем здравоохранения в бывших социалистических странах. / Г.Жаркович и др. М.: Федеральный фонд ОМС, 1998. – 424 с.
2. Кулешова А.Б. Конкуренция в вопросах и ответах: Учеб. Пособие.- М.: ТК Вебли, Изд-во Проспект, 2004. – С. 168-179
3. Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг: - Учеб. пособие. – М.: Юрайт-Издат, 2004. – 335 с.
4. Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа и конкурентов / Пер с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.
5. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие. - М.: Изд. Эксмо, 2004. – 544 с.
|
|
