Содержание
Введение…………………………………………………………………………3
1. Модели организационного роста ………..………………………………...4
2. Цели и стратегии роста……........…..……………………………………….7
3. Проблемы и практика решения……………………………………………..10
Заключение………………………………………………………………………12
Библиографический список…………………………………………………….13
Введение
Всем нам доводилось слышать истории о том, как проблемы организации возникали не по форсмажорным причинам, а вследствие самой естественной из всех – роста. Он порождает все блага – выручку, прибыли, долю рынка, достойную оплату труда, удовлетворенность сотрудников и собственников. Ясно, что некоторое время можно расти, наращивая количество клиентов и сотрудников.
Но незаметно рост изменяет и саму основу бизнеса. Предпринятые усилия по продвижению товаров и услуг изменяют спрос – клиенты требуют все большего, и новые конкуренты «летят на огонь». Процессы, структура и мотивация уже не соответствуют ни новому размеру, ни новым целям компании. Лавинообразно увеличиваются претензии к технологическому обеспечению, становящемуся тормозом операций. Другими словами, наступает момент, когда надо разобраться и понять, как перейти на следующий уровень, чтобы не вылететь из игры.
Различаются три наиболее устоявшихся подхода к определению термина «организационный рост»:
- как естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста;
- как изменение, способствующее росту численности персонала или увеличению размеров организации, и определяющееся нововведениями;
- как стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию организации к требованиям технологии и рынка.[3,5]
1. Модели организационного роста
Существует огромное количество моделей организационного роста. Кратко рассмотрим некоторые из моделей, предложенных в разное время теоретиками.
1. А. Даун: “Движущие силы роста” (1967). Автор предлагает 3 основные стадии роста организации: борьба за автономию, характеризующаяся стремлением обретения законности и ресурсов окружающей среды для того, чтобы достичь порога выживания; стремительный рост, включающий быстрое расширение с использованием иновационности и креативности; замедление, характеризующееся формализацией используемых правил и процедур.
2. Г. Липпитт и У. Шмидт: “Управленческое участие” (1967). Выделяют 3 стадии развития: рождение (от создания до достижения жизнеспособности); юность (развитие устойчивости и приобретение репутации); зрелость (достижение уникальности, приспособляемости к изменениям).
3. Б. Скотт: “Стратегия и структура” (1971). Описывает изменения в организации от неформальной до формализованной бюрократии. А далее до различных промышленных объединений.
4. Л.Грейнер: “Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции” (1972). Будущее организации в большей степени определяется не внешними силами, а ее организационной историей. Каждый эволюционный период развития организации создает его революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.
5. У. Торберт: “Ментальность членов организации” (1974). Автор связывает организационное развитие с формированием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу.
6. Ф.Лиден: “Функциональные проблемы” (1975). В процессе роста фирмы выявляются разные функциональные проблемы (адаптация к внешней среде, приобретение ресурсов, достижение целей, поддержание образцов поведения). Первый этап развития организации – адаптация, завоевание ниши в изменяющейся внешней среде, достигаемая через инновации. Второй этап – приобретение ресурсов, формирование методов и процедур. Третий – постановка целей и получение прибыли. Четвертый – институализация структур и поддержание правильных образцов поедения.Введение2. Цели и стратегии роста
Для стратегического управления важным фактором являются цели роста. Они отражают взаимосвязь между скоростью изменения объема продаж и доходностью фирмы и отрасли в целом. В зависимости от того, каково эта взаимосвязь, уровень роста организации может быть медленным (наблюдается сокращение темпов роста), стабильным и быстрым. Соответственно таким темпам могут выбираться цели быстрого или стабильного роста, либо сокращение.
Цель быстрого роста привлекательна, но сложна в достижении, так как организация должна будет развиваться быстрее всей отрасли, руководству нужно понимать глубоко рынок, уметь сконцентрировать усилия на наиболее подходящей его части, эффективно использовать ресурсы, чутко ощущать ход времени, контролировать протекающие в организации процессы; организации необходимы опытные и умеющие рисковать менеджеры и ясно сформулированная стратегия.
Цель стабильного роста предполагает равномерное с отраслью развитие организации. Стремление организации сохранить свою долю рынка неизменной.
Когда по ряду причин организация должна развиваться медленней, чем отрасль, ставится цель сокращения. Это не означает, что организация находится в кризисном состоянии, например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения.
В общем виде организация может иметь следующие виды стратегического развития: неизменность, внутренний рост, внешний рост, изъятие вложений. Выход на международный рынок.
Для внутреннего роста необходимы целесообразность расширения деятельности, ресурсы для развития, направление. Выделяются следующие стратегии внутреннего роста организации:
а. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Она требует сконцентрировать внимание на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех, целесообразна, когда: рынок не заполнен товаром или услугой, которые предлагает организация; количество клиентов может быть существенно увеличено; доля рынков конкурентов уменьшается при одновременном росте отрасли; при тесной взаимосвязи затрат на маркетинг и объемом продаж; возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.
б. Развитие рынка. Вывод на рынок различных модификаций уже представленных товаров. Применяется если: есть еще не освоенные или не сильно насыщенные рынки, имеются избыточные производственные мощности, есть капитал и кадры для расширения производства, доступны новее каналы распределения, базовая сфера деятельности фирмы постепенно становится более масштабной, глобальной.
в. Разработка нового товара. Вывод на рынок существенных модификаций продукта или добавление новых для того, чтобы занять более существенную нишу на рынке. Применяется тогда, когда: начинается новая деятельность; имеются успешные товары в стадии зрелости жизненного цикла; необходимо сохранить постоянных и удовлетворенных потребителей и в будущем; есть возможность предложения улучшенных по сравнению с удачными существующими товарами, отрасль характеризуется быстрым технологическим развитием.
г. Обновление. Значительные изменения товаров (услуг). Старые товары заменяются новыми, означает новый жизненный цикл товара.
Внешний рост реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:
а. Горизонтальная интеграция. Объединяются основные конкуренты или копании, находящиеся на одном уровне развития.
б. Вертикальная интеграция. Объединение с компанией-поставщиком сырья или покупателем продукции.
в. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг. Применяется когда: основная отрасль деятельности фирмы переживает уменьшение объема продаж; добавляются новые сопутствующие и стимулирующие продажи товары по высоким конкурентным ценам; производимые товары находятся на стадии упадка жизненного цикла; имеется сильная команда менеджеров.
г. Конгломератная диверсификация. Организация входит в сферу товаров и услуг, не связанных напрямую с существующими технологиями или рынками. Это стратегия высокого риска, она реализуется когда: в отрасли в целом сокращаются годовые объемы продаж и прибыли; в организации есть талантливых и эффективные менеджеры для успешной конкуренции в новой отрасли производства; у фирмы есть возможность приобретения не связанного с ней предприятия, в которое являюется привлекательной возможностью вложения средств; существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами; существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены; законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.Литература1. Глухова Е.В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? // Корпоративные финансы. 2007. № 4. С. 111-117.
2. Моргунов Е.Б. Организационное поведение. - Москва, - 2004
3. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 375 с
4. Пригожин. А.И.Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003.
5. Теория организации: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2004. — 395 с.
|
|
