СодержаниеПлан
Глава 1. Характеристика, предмет, значение комплексного расчёта...................................1
1.1. Общая характеристика планирования расчёта..........1
1.2. Значение расчёта во внутрипроизводственном планировании....3
1.3. Пределы планирования расчёта.................7
1.4. Мониторинг основных плановых показателей расчтёта......12
Глава 2. Структура, содержание и принципы разработки бизнес-планов.17
2.1. Инвестиционный бизнес-план.................18
2.2.Современные стандарты управления...............31
2.3.Система планирования и контроля производства.........37
Список литературы.......................58ВведениеГлава 1. Характеристика, предмет, значение комплексного расчёта
1.1. Общая характеристика планирования расчёта
Планирование - это определение целей и задач организации на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.
Понятие планирование деятельности организации имеет два смысла. Первый - общеэкономический, с точки зрения общей теории организации, ее природы. Второй - конкретно-управленческий. При этом планирование рассматривается как функция менеджмента, как умение предвидеть будущее организации и использовать это предвидение. Возможность планирования конкретного вида деятельности вытекает из природы экономической сущности организации и определяется общими условиями хозяйствования.
В основу планирования положены следующие принципы.
1) Принцип обоснованности целей и задач организации выделяет в качестве важнейших целей:
- хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;
- производственно-технологические, определяющие функциональное назначение организации;
- научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;
- социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников организации;
- экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.
2) Принцип системности означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности организации.
3) Принцип научности требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм и нормативов.
4) Принцип непрерывности отражает сочетание текущего и перспективного планирования.
5) Принцип сбалансированности плана указывает на необходимость количественного соответствия между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием.
6) Принцип директивности, в соответствии с которым план приобретает силу закона для всех подразделений организации после утверждения его руководителем организации.
В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.
Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию организации в рамках, "продукт-рынок". При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения затрат, прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.
Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план организации по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.
Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства и продаж, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т.д.
К основным методам, используемым в планировании, могут быть отнесены:
- нормативный - на основе прогрессивных норм использования ресурсов;
- балансовый - включает целенаправленное согласование использования ресурсов с источниками их образования (поступления) по всей системе взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов;
- экстраполяции - выявленные в прошлом тенденции развития организации распространяются на будущие периоды;
- интерполяции - организация устанавливает цель в будущем и, исходя из нее, определяет промежуточные плановые показатели;
- факторный - учет влияния важнейших факторов на изменение плановых показателей;
- матричный - построение моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями их деятельности;
- экономико-математического моделирования - с применением современных средств и методов компьютерного моделирования производственно-хозяйственных процессов и др.
1.2. Значение расчёта во внутрипроизводственном планировании
Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:
- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
- проясняет возникающие проблемы;
- стимулирует менеджеров к реализации принятых решений;
- улучшает координацию действий в организации;
- создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
- увеличивает возможности в обеспечении организации необходимой информацией;
- способствует более рациональному распределению ресурсов;
- улучшает контроль в организации.
Для российских организаций можно выделить две сферы, которые нуждаются в планировании. Так, планирование необходимо для вновь возникших частных организаций. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих организаций, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.
Кроме того, планирование нужно государственным и бывшим государственным, ныне приватизированным организациям, для которых функция планирования является традиционной. Современный рынок предъявляет к ним особые требования, поскольку сложность и высокая подвижность происходящих на нём процессов создают новые предпосылки для применения планирования.
Современные сложные условия хозяйствования формируют новые факторы, обуславливающие повышение роли планирования в организациях. Рассмотрим важнейшие из них.
Увеличение размеров организации усложняют формы ее деятельности. Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее положение на современном рынке занимают крупные организации. Так, по подсчётам специалистов около половины потребностей западного мира удовлетворяют чуть более двухсот крупных организаций. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень крупных организаций почти во всех сферах хозяйства. Конечно, такой гигантизм имеет немало отрицательных последствий, однако он является реальностью отечественной экономики наряду с закономерным укрупнением большого числа вновь возникших частных организаций. В связи с этим можно отметить, что масштабный характер бизнеса - общая черта современных экономик. Усложняется структура организаций, и причинами этого является стремление к росту и необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в новые сферы бизнеса.
Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельности организации требуют от нее особого внимания к предварительному определению видов выпускаемых товаров, источников финансирования, технологических ресурсов и т. д. Решения о будущем состоянии организации в таких условиях не могут приниматься на основе интуитивных ощущений, а предвидение будущего требует научного подхода.
Масштабы деятельности организации ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования. Преимущества принадлежат крупным организациям, потому что они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее, у них выше финансовые возможности, в своем большинстве они занимаются серьезными научными и проектными разработками. Кроме того, они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны. Крупные организации, как правило, имеют в своем составе специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные экономические организации для определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные организации сделали его своей исключительной областью деятельности. Такие организации иногда называют "салонами стратегии".
Небольшим экономическим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование, применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими организациями, и стремиться к определению собственных стратегий по мере своего роста. Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной организации, следовательно, будущее мелкой организации более неопределенно и непредсказуемо.
Следует отметить, что у небольшой организации есть свои преимущества в осуществлении планирования. Внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема, здесь легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.
Изменение внешней среды бизнеса характеризуется высокой скоростью. В западной экономике подвижность среды объясняется в первую очередь высокой насыщенностью потребительского спроса, его индивидуализированным и быстроизменяющимся характером. Постоянно меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги и в других факторах внешней среды: технологиях, средствах связи - коммуникациях, социальных отношениях и т.д. Следовательно, такие же быстрые и глубокие изменения вынужден совершать бизнес. В российской экономике подвижность среды определяется трансформационными процессами в экономической, политической, правовой и финансовой сферах.
Сегодня всего лишь один хозяйственный цикл может вместить ряд изменений внешней среды (колебания конъюнктуры, социально-политические коллизии и т.д.). В этих условиях при принятии решений нужно опираться на анализ постоянно обновляемых данных о внешней среде, поиск новых стратегий и тактических подходов. Планирование должно охватывать весь хозяйственный цикл. Это позволит принимать решения, адекватные изменениям внешней среды.
Изменение стиля руководства является важным фактором, влияющим на планирование в современных условиях. Организация индустриального периода относилась к работнику как к простому исполнителю, элементу общего механизма управления. Такой стиль руководства предполагал получение работником развёрнутых, детализированных инструкций, рассчитанных на короткий отрезок времени (не более, чем на неделю). Новый стиль руководства предоставляет работнику большую свободу действий, высвобождает его инициативу и творческие возможности, причем инструкции имеют общий характер, чем раньше, а задание рассчитано на длительный период (до одного месяца). Такой подход к определению задач для работников требует от руководителя полного и точного представления о будущем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что в свою очередь повышает значимость планирования.
Усиление центробежных сил в экономической организации позволяет лучше приспособиться к сложной и неопределенной внешней среде, лучше реагировать на запросы различных секторов, которые обслуживает организация, осваивать новые прибыльные виды деятельности, предоставлять высокую степень автономии и самостоятельности своим подразделениям и менеджерам. При этом увеличивается их и предпринимательская активность.
Автономия подразделений находит своё выражение в моделях, которые называют плоскостным и венчурным менеджментом. Положительные качества таких моделей управления связаны с высокой степенью адаптации к изменяющейся среде. Но одновременно плоскостный и венчурный (рисковый) менеджменты создают целый ряд проблем, отрицательных эффектов, таких как потеря контроля центром над работой подразделений. Иногда подразделения настолько приобретают вкус к свободе и самостоятельному руководству собственными действиями, что нередки случаи илиЛитератураСписок литературы.
1. Абрютина М.С. Экономика предприятия. - М.: Дело и Сервис, 2004. - 528 с.
1. Анализ себестоимости продукции, работ, услуг: Учебное пособие /Ю.И. Брынских. Екатеринбург: ГОУ УГТУ-УПИ, 2002. - 54 с.
2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий. /Под ред. Л. Короткова и Р. Медведева. - М.: Госфиниздат, 1963. - 357с.
3. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / В.И.Стражев, Л.А. Богдановская, О.Ф. Мигун и др.: Под общ. ред. В.И. Стражева. - Минск: Выс. шк., 2003. - 363 с.
4. Анализ финансово - экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/ Под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 471 с.
5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник.Изд.4-Е - М.: Финансы и статистика, 2002 .- 416 с.
6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 656 с.
7. Балабанов И.Т.Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? Изд. 2-е. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 384 с.
8. Барнгольц С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2003. - 240 с.
9. Басовский Л. Е. Теория экономического анализа: Учеб. Пособие для экон. спец. вузов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 222 с.
10. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа.- М.: Инфра -М, 2001. - 222 с.
11. Басовский Л.Е., Лунёва А.М., Басовский А.Л Экономический анализ: Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 222 с.
12. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. Серия "Высшее образование".- М.: ИНФРА-М, 2001. - 215 с.
13. Бирман, Г. Экономический анализ инвестиционных проектов: Учеб. пособие: Пер. с англ. / Г. Бирман, С. Шмидт, - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1997. - 631 с.
14. Батюк П. С. Управление стоимостью компании. http://www.audit-fin.ru/articles/002/index.html.
15. Боготко А. Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 206 с.
16. Божко П. Г. Формирование фактической себестоимости материально-производственных запасов // Бухгалтерский учет. - 2001. -№13. - С. 27-35
17. Бороненкова С.А. Управленческий анализ: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 384 с.
|
|
