Содержание<br>Введение 3
<br>Глава 1. Теоретические основы управления продуктовым портфелем фармацевтической компании 4
<br>1.1. Анализ продуктового портфеля фармацевтической компании (матрица БКГ) 4
<br>1.2. Принципы формирования портфеля фармацевтической компании 9
<br>1.3. Основы управления продуктовым портфелем фармацевтической компании 14
<br>Глава 2. Анализ продуктового портфеля ОАО «Нижфарм» 18
<br>2.1. Продуктовый портфель ОАО «Нижфарм» 18
<br>2.2. Совершенствование продуктового портфеля ОАО «Нижфарм» 29
<br>Заключение 32
<br>Список литературы 34
<br>Приложение 35
Список литературыВведениеВведение
<br>Формирование продуктового портфеля производителя – эта основа конкурентной стратегии. Сейчас у многих российских фармацевтических компаний - производителей продуктовые портфели пересекаются. Уникальность выпускаемых препаратов – мечта каждого производителя.
<br>Актуальность выбранной темы исследования заключается в том, что вопрос формирования и управление продуктовым портфелем возникает довольно-таки часто, говорится ли непосредственно о продуктах, или об эффективности работы медицинских представителей. Очень важно описание той среды, в которой происходит формирование тех или иных портфелей, и выяснение ситуации, что этому способствует или препятствует. Если считать, что возможности участников рынка к формированию портфеля одинаковы, то нужно ответить на вопрос: «Почему все происходит совершенно по-разному?». Обобщенный ответ заключается в том, что этот процесс складывается из многочисленных параметров.
<br>Цель работы – рассмотрение теоретических и практических аспектов формирования и управления продуктовым портфелем фармацевтической компании.
<br>Цель работы обусловила постановку и решение следующих задач:
<br>- изучить теоретические основы проведения анализа продуктового портфеля фирмы;
<br>- рассмотреть принципы и особенности формирования и управления продуктового стратегией фармацевтической фирмы;
<br>- проанализировать продуктовый портфель объекта исследования;
<br>- разработать предложения по совершенствованию продуктовой стратегии фирмы.
<br>Объект исследования – фармацевтическая компания ОАО «Нижфарм».
<br>Предмет исследования – формирование и управление продуктовой стратегии фармацевтической компании.
<br>
<br>Глава 1. Теоретические основы управления продуктовым портфелем фармацевтической компании
<br>1.1. Анализ продуктового портфеля фармацевтической компании (матрица БКГ)
<br>Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - "проблема"), рост (товар - "звезда"), зрелость (товар - "дойная корова") и спад (товар - "собака") .
<br>Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
<br>Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рисунок 1):
<br>
<br>
<br>Рис. 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20)
<br>
<br>В основе матрицы БКГ лежат два предположения :
<br>1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
<br>2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.
<br>В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:
<br>1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
<br>2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
<br>3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
<br>4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.
<br>В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.
<br>В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рисунок 2):Литература<br>1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2004
<br>2. Ансофф И. Стратегическое управление /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2002
<br>3. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. - М.: ДИС, 2002
<br>4. Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. – М.: Наука и экономика, 2003
<br>5. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
<br>6. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2005
<br>7. Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. - М.: ДИС, 2001
<br>8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. –М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.
<br>9. Настольная книга финансиста: Практическое руководство для бухгалтеров и финансовых работников по налогам, ценным бумагам, правовой деятельности / Под ред. В.Г. Панскова. М., 2005
<br>10. Стратегия и тактика управления фирмой /Под ред. А.П. Градова и Б.И. Кузина. - СПб.: Специальная литература, 2002
<br>11. Таганов Д.Н. информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1 с. 10-16.
<br>12. Уткин Э.А. Планирование и организация предпринимательской деятельности. - М.: ЭКМОС, 2001
<br>13. Уткин Э.А. Финансовое управление. - М.: ЭКМОС, 2002
<br>14. Финансы предприятия / Под ред. Е.И. Бородиной. - М.: ЮНИТИ, 2005
<br>15. Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №1 с. 3-8.
<br>16. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4 с. 3-8.
|
|
