СодержаниеОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 8
1.1. Критерии разработки стратегии 8
1.2. Сущность формирования стратегии 14
1.3. Формирование стратегических целей, стратегическое видение организации 19
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 26
2.1. Общая характеристика ООО «Анабель-Сервис» 26
2.2. Анализ факторов внешней среды 33
2.3. Стратегическое видение ООО «Анабель-Сервис» в будущем 41
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 57
3.1. Сетевая организация, признаки, этапность 57
3.2. Разработка программы стратегического сотрудничества для целей развития сети 71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 79
СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ 83
ПРИЛОЖЕНИЯ 87
ВведениеВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования данной работы обусловлена следующим.
Словосочетание «стратегия развития компании» вошло в обиход западных специалистов в 50-е годы прошлого столетия, когда резко обострилась конкурентная борьба и возникла проблема своевременной реакции на неожиданные изменения во внешней среде. Экономика нашей страны долгое время шла «своим путем», и вопросы «быть или не быть стратегии фирмы?» докатились до нас лишь в 90-е годы. Первыми о необходимости разработки стратегии задумались крупные компании, столкнувшиеся на одном конкурентном поле с западными коллегами. На освоение новых управленческих технологий у них ушло почти десять лет - кто-то учился на собственных ошибках, кто-то тем или иным способом перенимал и адаптировал к своим потребностям западные технологии.
В среде профессиональных управленцев и консультантов периодически возникают споры о целесообразности использования парадигмы стратегического управления в практической деятельности российских предприятий. Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую территориальную протяженность производственной структуры и фактически формирующих рынок, наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания.
Некоторые известные российские компании, такие как МТС, ЮКОС, Вымпелком, ЛУКОЙЛ, не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге приводит к успеху. Существует достаточно много компаний (главным образом среднего масштаба), в которых ведется разработка стратегии развития как таковая. Однако в своей текущей деятельности большинство из них обращается к стратегии только при работе с партнерами или банками и лишь для того, чтобы продемонстрировать уровень управленческих технологий при подготовке контрактов или кредитных соглашений. И, наконец, существует огромная масса компаний (в основном это предприятия малого и среднего бизнеса), руководители которых считают разработку и внедрение стратегии пустой тратой ресурсов или пока даже не задумывались над тем, нужна ли их предприятию стратегия развития вообще.
Более того, сегодня в России большинство крупнейших предприятий, относящихся к базовым отраслям, не имеют хотя бы четко прописанной вразумительной стратегии своего развития.
Для того чтобы разработать стратегию развития организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, ее потенциала, поведение конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояние экономии, культуры среды и еще многих факторов.
Важно понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели – взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период.
Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.
Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента.
В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.
Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
В данное время это становится все более актуальным, поскольку в результате проводимых в нашей стране реформ, для хозяйствующих субъектов были созданы достаточно сложные условия. В последние десятилетия российские предприятия попали в критическую ситуацию, созданную трудно прогнозируемой динамикой рынка, огромным количеством новых законодательных актов, не направленных на развитие производства в нашей стране.
Таким образом, необходимость стратегического планирования на предприятии очевидна, что обуславливает актуальность выбранной темы данной дипломной работы.
Под стратегическим планированием понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся условиях; предназначение такого планирования – определить наиболее перспективные направления ее деятельности, обеспечивающие ее рост и процветание.
В основу разработки стратегического плана кладется прогноз перспектив развития организации при определенных предположениях относительно изменения внешней среды, в которой она функционирует.
Важнейший элемент этого прогнозного анализа – позиционирование организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На базе такого исследования формулируются новые и корректируются прежние цели организации, выбираются стратегии их достижения.
В общем, стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей. Это планирование не в состоянии дать полной и детальной картины будущего, а обеспечивает его прогнозно-сценарное описание, носящее вероятностный характер.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.
Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной политики.
Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента.
На данном этапе развития российского рынка сознательное планирование, осуществляемое при помощи специальных методов и технологий, применяется редко. Однако те, кто достигает успеха в бизнесе, достигают его, как правило, благодаря таланту, чутью, «трезвому расчету», одаренности и энергии предпринимателя, другими словами, благодаря интуитивному планированию.
Идеально было бы сочетать формальное планирование с интуитивным. Это позволило бы и снизить степень неопределенности и добиться поставленных целей. К сожалению, пока все больше применяется практика спонтанного принятия решений.
В свете вышеизложенного целью данной работы является разработка стратегического плана развития компании ООО «Анабель-Сервис»
Для достижения поставленной цели в работе необходимо проанализировать следующие поставленные задачи:
1. рассмотреть теоретические основы методологии разработки стратегии;
2. провести анализ практики разработки стратегии компании;
3. разработать предложения по разработке стратегического развития организации
Предметом исследования в работе является стратегическое планирование на предприятии, объектом – Компания ООО «Анабель-Сервис».
Основные методы исследования: группировка, сводка.
Разработка идей стратегического управления и планирования нашла отражение в работах таких авторов, как Виханский О.С., Ансофф И., Акофф Р. и многих других специалистов в сфере управления.
ЗаключениеЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении сделаем несколько выводов по работе.
Формирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.
Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
• формирование общей стратегии организации;
• формирование конкурентной (деловой) стратегии;
• определение функциональных стратегий фирмы.
ООО “Анабель-Сервис” динамично развивается и успешно работает на российском рынке оптовой и розничной торговли диагностического оборудования автомобилей и систем управления инжекторами . Она заработала репутацию надежной компании, имеет много постоянных клиентов и партнеров, как в России, так и за рубежом.
Основная цель фирмы - не потерять достигнутого положения на рынке. В соответствии с этим руководство фирмы не ставит задачей большие краткосрочные прибыли, а объем продаж в 2008 году планируется увеличить ещё в 1,5 раза.
Анализ динамики изменения активов ООО «Анабель Сервис» за анализируемый период позволяет отметить их снижение к концу периода, что является, несомненно, тенденцией, негативно характеризующей развитие предприятия.
Снижение общей величины пассивов ООО «Анабель Сервис» был обусловлен влиянием изменения величины собственных и заемных средств предприятия, а именно:
-собственные средства предприятия уменьшились на 1686 тыс. руб.
-заемные средства предприятия уменьшились на 35159 тыс. руб.
В 2006 году произошел рост выручки на 63240 тыс. руб. или на 71,9%, рост себестоимости на 57188 тыс. руб. или на 76,3%, рост валовой прибыли на 6052 тыс. руб. или на 46,6%, рост прибыли от продаж на 1962 тыс. руб. или на 28,5%, рост прибыли до налогообложения на 867 тыс. руб. или на 33%, рост чистой прибыли на 653 тыс. руб. или на 33%.
В 2007 году произошел рост выручки на 103575 тыс. руб. или на 68,5 %, рост себестоимости на 102766 тыс. руб. или на 77,8%, рост валовой прибыли на 809 тыс. руб. или на 4,2%, снижение прибыли до налогообложения на 3067 тыс. руб. и чистой прибыли на 2338 тыс. руб.
Внешняя среда благоприятна деятельности компании ООО «Анабель Сервис». Основные возможности для организации зависят от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов (отечественных и зарубежных), создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий производства и обслуживания. Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста продаж товаров-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании ООО «Анабель Сервис» на рынке.
Главными конкурентами компании «Анабель Сервис» являются такие крупные фирмы как ПИК-группа компаний, СУ-155, ДСК-1.
Тенденции рынка свидетельствуют об ужесточении конкуренции компаний, в настоящее время наблюдается изменение уровня и форм конкуренции, происходит укрупнение компаний-конкурентов. В сложившихся условиях конкурентного преимущества на рынке может достичь только крупная компания, обладающая ключевыми отличиями от конкурентов, пользующаяся доверием и лояльностью населения, лучшим пониманием потребностей потенциальных потребителей.
Базовая стратегия конкуренции для ООО «Анабель Сервис», представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации ООО «Анабель Сервис». От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры для ООО «Анабель Сервис». Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи в ООО «Анабель Сервис». Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции ООО «Анабель Сервис» необходимо рассмотреть несколько возможных вариантов стратегии для компании сегодня.
На основе метода экспертных оценок было установлено, что наиболее приоритетной стратегией для ООО «Анабель Сервис» является стратегия внедрения новшеств (инноваций).
ООО «Анабель Сервис» планирует освоение новых перспективных видов товаров в соответствии с требованиями существующих стандартов по качеству и эстетическим показателям. Это будет осуществляться на основе учёта мнений потребителей.
Цель разработки проекта для ООО «Анабель Сервис» - расширение сферы деятельности компании, привлечение новых дополнительных клиентов, рост прибыли компании за счет закупки и внедрения нового вида товаров – шиномонтажного оборудования.
В качестве инновации в рамках данного проекта выступает проект закупки импортного шиномонтажного оборудования для расширения деятельности ООО «Анабель Сервис», а именно, открытие нового магазина продажи шиномонтажного оборудования оптом и в розницу.
Основные показатели проекта:
ЧТС по проекту равна 1310,3 тыс. руб.
Так как ЧТС больше 0, то проект можно считать эффективным.
Индекс доходности равен 1,99
Так как индекс доходности больше 0, то проект эффективен
Среднегодовая рентабельность инвестиций равна 32,99%
Так как средняя рентабельность инвестиций выше доходности безрисковых вложений (25%), то проект можно считать эффективным.
Срок окупаемости равен 5,2 квартала (когда ЧТС становиться положительной).
Так как срок окупаемости мал, то проект можно считать эффективным.
ЛитератураСПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством М.: Прогресс, 2005 . – 215 с.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. -М.,"Финансы и статистика" 2005. – 310 с.
3. Балануца В.П., Иваненко П.И. «100 вопросов и ответов по анализу хозяйственной деятельности промышленных предприятий», - Кишинев, 2005 г. – 210 с.
4. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с англ., - М.: Финансы и статистика, 2005 . – 624 с.
5. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проект. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
6. Бочаров В.В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 141 с.
7. Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 432 с.
8. Ефимова О. В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2005. - 320 с.
9. Иватанов Н.П. Дорофеев А.М. Методические указания по выполнению курсовой работы по курсу “Антикризисное управление” для студентов экономических специальностей всех форм обучения. – Тула: ТулГУ, 2005. – 44 с.
10. Иватанов Н.П., Ломовцев Д.А. и др. Методические указания по проведению практических занятий по курсу “Организация и финансирование инвестиций” для студентов экономических специальностей всех форм обучения. – Тула: ТулГУ, 2005. – 49 с.
11. Идрисов А. Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Информационно-издательский дом “Филинъ”, 2004. - 272 с.
12. Карпова Т.П. Управленческий учет. — М: Аудит, ЮНИТИ, 2004. 156 с.
13. Кинг А. Тотальное управление деньгами. – СПб.: “Полигон”, 2005. – 120 с.
14. Ковалев В. В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 432 с.
15. Ковалев В. В. Методы оценки инвестиционных проектов. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 144 с.
16. Ковалев В. В. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 432 с.
17. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Методы и процедуры - М.: Финансы и статистика, 2005. - 560 с.
18. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2004. – 432 с.
19. Ковалева А. М. Финансы. Учебное пособие. - М.,"Финансы и статистика", 2005. – 215 с.
20. Кукукина И.Г. Управление финансами. – М.: Юристъ, 2005 . – 267 с.
21. Липсиц И. В., Коссов В. В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа. - М.: Издательство БЕК, 2005.
22. Литовских А.М. «Финансовый менеджмент». – М.: Финансы и статистика, 2005 . - 256 с.
23. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. «Анализ финансово-экономической деятельности предприятия», - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 г. – 175 с.
24. Мелкумов Я. С. Экономическая оценка эффективности инвестиций. - М.: ИКЦ “ДИС”, 2004. - 160 с.
25. Минго Дж. Секреты успеха великих компаний (52 истории из мира бизнеса и торговли).- Спб, 2005. – 315 с.
26. Норткотт Д. Принятие инвестиционных решений. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - 247 с.
27. Основы экономической теории. / Под ред. Камаева В.Д. - М.: Изд. МГТУ, 2005. – 250 с.
28. Патров В.В., Ковалев В.В. Как читать баланс.- М.: Финансы и статистика, 1991. - 126 с.
29. Перар Жозет. Управление финансами с упражнениями. М.: Финансы и статистика,2005. – 325 с.
30. Подольский В.И. Аудит: учебник для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 655 с.
31. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «управление развитием организации». Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 288 с.
32. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом “Максимум”, 2005. – 283 с.
33. Стоянова Е. «Финансовый менеджмент», - М.: Перспектива, 2004. – 156 с.
34. Сычева И.В. Бизнес-план инвестиционного проекта. – Тула: ИКА “Пост”, 1993. – 28 с.
35. Сычева И.В., Абрамкина Н.Г. Экономика предприятия: Учебное пособие.– Тула. - Издательство “Шар”, - 2005. –203 с.
36. Финансы предприятий // Под ред. Н.В. Колчиной. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2004. - 413 с.
37. Хорн Дж. К. Ван Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 800 с.
38. Хорн Дж. К. Ван Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 800 с.
39. Четыркин Е. М. Методы финансовых и комерческих расчетов. - М.: Дело ЛТД, 1995. - 320 с.
40. Шелопаев Ф.М,, Суслова А.И. Методические указания по выполнению курсовой работы на тему “Анализ финансового состояния предприятия” для студентов экономических специальностей. – Тула: ТулГУ, 2005.33 с.
41. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Учебное пособие. - М.: «ИНФРА-М», 2005. – 352 с.
42. Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. «Финансовый менеджмент», М, Информационно-издательский дом «Филин», 2004 г. – 210 с.
43. Шуляк П.Н. Финансы предприятия: Учебник. – М.: Дашков и К0 , 2005. – 752 с.
44. Экономика предприятия. Учебник для вузов / Под ред. В. Я. Горфинкеля, Е.Е. Купрякова. – М.: Банки и биржи, 2004. – 376 с.
45. Экономика предприятия. Учебник для вузов / Под ред. В. Я. Горфинкеля, Е.Е. Купрякова. – М.: Банки и биржи, 2004. – 376 с.
|
|
