СодержаниеВведение 4
1. Теоретические основы 6
1.1. Экспресс-диагностика 6
1.2. Углубленная диагностика 7
1.2.1. Процесс диагностики 9
1.2.2. Процесс внедрения 10
1.2.3. Приемы и методы 14
1.2.4. Опасности и сложности 16
1.2.5. Промежуточный результат 17
1.3. Диагностика ментальных моделей руководителей предприятия 17
2. Практика (диагностика проблем в управлении организацией на примере ЗАО «Текстильной фирмы «Купавна») 19
2.1. Экспресс-диагностика 19
2.2. Углубленная диагностика 23
2.2.1. Анализ товарной стратегии предприятия 23
2.2.2. Анализ стратегии ценообразования и снижения производственных издержек 30
3. Рекомендации 37
3.1. Компания Business matrix™ 37
3.2.Обращение клиента к консультанту 38
3.3. Стадии зрелости клиента 40
3.4. Соизмеримость и стоимость 42
3.5. Потребность в консультировании 42
3.6. Предварительно - о консультантах 44
3.7. Ступени понимания 46
3.8. Самодиагностика клиента 46
3.9. Решение о необходимости консультирования 47
Заключение 46
Список литературы 51ВведениеПервый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. Аналогичным образом, работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач скорее всего усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Сейчас настало время, когда предприниматели и руководители нередко сами просят консультантов по управлению провести организационную диагностику их фирм. А ведь когда-то на предложения начать консультационную работу именно с этого этапа клиенты реагировали скептически и даже подозрительно: «Неужели я сам не знаю свою фирму?! Что нового о ней мне может сказать посторонний человек, да еще и без предпринимательского или директорского опыта?» Но теперь такие сомнения редки, ибо руководители убедились, что специальные методы анализа организационной структуры, управленческих решений, организационного порядка, отношений могут дать такую информацию, которая, во-первых, обладает ценной новизной, а во-вторых, никаким другим способом получена быть не может.
Диагностика, проводимая консультантом, имеет целью, в том числе, создание предварительного плана реформ. Итог в виде списка проблем, которые надо решать, или абстрактной картины «светлого будущего» не имеет для заказчика смысла. Первое он, в основном, знает, разве что описывает «ненаучными» терминами, второе может увидеть в любом учебнике. Результаты же «должны быть следствием использования возможностей». Основной результат дает как раз внедрение, поэтому именно оно начинает прорабатываться с первого момента диагностики.
Если диагностика проведена грамотно, она не может не вызвать заинтересованности заказчика, поскольку даст ему новую и хорошо обоснованную картину его организации и путей повышения ее управляемости, конкурентоспособности, инновационности и в целом -успешности.
Итак, цель оргдиагностики - помочь руководителю разобраться в проблемах и возможностях организации. При ее проведении можно использовать разные методы.ЗаключениеТаким образом, для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке. В общем же можно сказать, что если предприятие должно внести следующие коррективы по отношению к своей деятельности. Избежать же такой ситуации ЗАО «Текстильная фирма «Купавна» может лишь в том случае, если срочно предпримет ряд коренных преобразований, которыми могут являться следующие меры:
- значительно расширить ассортимент выпускаемой продукции,
- найти пути использования более дешевых материалов,
- вести контроль качества выпускаемой продукции,
- постараться выйти на новый рынок,
- наладить сбытовую сеть,
- проводить маркетинговые исследования,
- усилить вертикальную интеграцию обоих типов,
Данные меры позволят предприятию не только выжить в современных рыночных условиях, но и добиться конкурентного преимущества.
Именно поэтому предприятие должно сделать все возможное, чтобы восстановить былую известность.Литература1. А.П.Градов. “Экономическая стратегия фирмы “ Москва.Инфра-М.2004.
2. Ковалев В. «Финансовый анализ», М., «Финансы и статистика», 1996.
3. Мамедов О.Ю. Современная экономика. М: Феникс ., 1996.
4. «Планирование и контроль» Д. Хан «Люди дела», № 22, январь 2002.
5. «Реформа предприятий: новый подход», Экономист, №9, 2003.
6. «Эффективные способы использования ограниченных ресурсов при реализации целей экономической политики.» С.Фишер. Р.Дорнбуш. Р.Шмалензи. «Экономика» Москва. 2003.
7. «Диагностика проблем предприятия и поиск путей их решения» Дата публикации: 26/10/2005. Автор: Аркадий Пригожин, президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению
8. «Мягкое» внедрение изменений в организации» Дата публикации: 06/10/2005. Автор: Валерий Гончарук
9. «Понимание консалтинга» Дата публикации: 05/04/2005. Автор: Н.И. Плотников, генеральный директор НППК «Консалтинг Сибири», к.т.н.
10. Бухгалтерский баланс ЗАО «Текстильная фирма «Купавна» за 2002-2003-2004гг
11. Данные финансовых отчетов ЗАО «Текстильная фирма «Купавна»
12. Международная выставка-дефиле индустрии моды и красоты – «Директория моды», ВВЦ павильон №38, г. Москва.27.10-30.10.2004.
|
|
