СодержаниеВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ СЛИЯНИЯ И РЕОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ 5
1.1. Слияний и реорганизаций компаний в России: общая характеристика. 5
1.2. Процесс слияний и поглощений в России: определения и особенности 14
1.3. Проблемы и особенности адаптации персонала в условиях слияния и реорганизации предприятий. 27
ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ШВЕЙНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «АТКАРСКАЯ ШВЕЙНАЯ ФАБРИКА «ЭЛИТ» 36
2.1. Краткая характеристика предприятия 36
2.2. Цель, этапы, методики исследования 41
2.3. Результаты исследования. 48
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ УСПЕШНОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО «АТКАРСКАЯ ШВЕЙНАЯ ФАБРИКА «ЭЛИТ» 62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 70
ЛИТЕРАТУРА 77
ГЛОССАРИЙ 81
ПРИЛОЖЕНИЯ. 84ВведениеАктуальность. На современном этапе слияния, поглощения и реорганизации компаний приобретают все более массовый характер. К объединению и реорганизации компании подталкивают возможность снижения издержек, более эффективное использование мощностей, выход на новые рынки, возможность обмена ценным опытом и знаниями, а также другие причины. Подобного рода изменения резко увеличивает потенциальную эффективность организации, при условии, что создаваемая новая система отношений не вступает в противоречия со старой, а наоборот, органично ее дополняет.
Тем не менее, аналитики говорят о многих причинах неэффективности слияний, поглощений и реорганизаций предприятий.
Одним из важнейших и перспективных направлений, разрабатываемых в последнее время управленческой наукой, являются человеческие ресурсы. Также и в практической деятельности, несмотря на то, что подход, ориентированный в первую очередь на персонал организации, является более дорогостоящим, не всегда удобным, а где-то и конфликтным, именно он позволяет поддерживать и повышать результативность деятельности организации. Таким образом, не случайно все больше внимание исследователи уделяют анализу реакции персонала компаний на организационные изменения.
Опыт показал, что, несмотря на все расчеты и прогнозы, как бы профессионально они не были проведены, в процессе интеграции возникают проблемы, что обусловлено сложностью работы с человеческими ресурсами. Именно сопротивление персонала мешает при реорганизации созданию единой слаженно работающей системы и обмену знаниями и опытом между объединяемыми группами сотрудников.
Сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях и поглощениях можно рассматривать как частный случай реакции работников на любые организационные изменения. Сопротивление - это нормальная психологическая реакция людей на изменение внешней среды, поэтому роль руководства компании должна заключаться в помощи своим подчиненным в адаптации к новым условиям с минимальными моральными издержками и без негативных последствий для организации.
Информационная база. НА процесс исследования влияние оказали труды таких отечественных ученых, как Андреева Т., Беленькая О., Владимирова И., Леонов Р., Львов Ю.А., Русинов В.М., Саулин А.Д., Страхова О.А., Радыгин А.Д., Энтов Р.М., Рудык Н. и др., а также зарубежных исследователей: Брейли Р., С.Майерс Грэй Ч.В., Р.Дж. Хэнсон, Мэкхем Д., Стиглер Г. и др. Также в работе широко использованы средства массовой информации, словарные и справочные издания, учебные пособия по менеджменту и психологии.
Цель работы – исследовать проблему адаптации персонала при слиянии компании на примере швейной фабрики.
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач, определивших логику дипломной работы и ее структуру:
- рассказать о практике слияния и реорганизации компаний;
- исследовать сущность проблемы адаптации персонала при слияниях и реорганизациях компаний;
- привести краткую характеристику исследуемого предприятия;
- произвести анализ состояния адаптации персонала на швейной фабрике;
- разработать рекомендации и мероприятия по решению проблемы адаптации персонала швейной фабрики в условиях слияния и реорганизации предприятия.
Объектом исследования является швейная фабрика «»;
Предмет исследования – адаптация персонала в условиях слияния и реорганизации предприятия.ЗаключениеПодводя итоги исследования, в первую очередь коснемся непосредственно феномена слияний на российском рынке. Итак, мы выяснили, что слияние представляет собой соглашение, заключаемое между группами менеджмента корпорации-покупателя и корпорации-цели относительно продажи последней. Менеджеры корпорации-цели вступают в переговоры относительно проведения слияния только после одобрения факта переговоров у своего совета директоров и акционеров.
Таким образом, слияние – это, прежде всего, контракт между группами менеджеров двух компаний, условия которого вырабатываются в переговорном процессе, причем менеджеры корпорации-цели выступают на этих переговорах прежде всего как агенты акционеров.
К настоящему времени возможно выделить несколько этапов слияний на российском рынке.
Первый (пост-приватизационный) – с середины 90-х гг. до кризиса 1998 года. Для этого начального этапа типичны единичные попытки использования классических методов поглощений. Если учитывать приватизационные сделки, то именно этот период наиболее широко характеризуется «поглощениями через приватизацию». Данный способ был актуален как самостоятельный механизм, так и в рамках экспансионистской стратегии первых ФПГ (прежде всего неформальных банковского происхождения).
Второй (пост-кризисный «бум») – с середины 1999 года до 2002 года. Именно в этот период наиболее явно проявились специфические причины, вызвавшие волну слияний и поглощений. Тем не менее в силу особенностей применяемых методов некоторые аналитики предпочитают даже не использовать термин «слияния и поглощения», ограничиваясь привычным «передел собственности». В этот период экспансия промышленных групп сочеталась с усилением процесса консолидации активов.
Третий (реорганизационный «спад») – начинается в настоящее время. Для него характерно некоторое снижение темпов экспансии сложившихся групп, завершение процессов консолидации и наметившийся переход к реструктуризации групп и юридической реорганизации (прежде всего легализация аморфных холдингов и групп).
В ходе исследования нами был сделан вывод о том, что на настоящий момент корпоративные слияния являются мощным средством повышения силы и конкурентоспособности компаний-участников. Однако, как и любые «сильнодействующий» средства, они чреваты многочисленными рисками и негативными эффектами. И именно от высшего руководства компаний-участников зависит проработка всех сопровождающих слияние рисков и проблем, а также нахождение эффективных путей их преодоления.
Основная задачей руководства нами была названа работа по формированию так называемого штаба слияния - специальной рабочей группы, отвечающей за подготовку и реализацию процесса.
Коротко охарактеризовав цели, задачи и этапы процесса слияния и реорганизации предприятий, мы перешли непосредственно к исследуемой проблеме – адаптации персонала к изменившимся в результате данных процессов условиям. Здесь уместно будет отметить, что человеческий фактор оказывает огромное влияние на процесс реорганизации. Напряженный моральный климат в связи с кадровыми перестановками и ожиданием дальнейших перемен являются типичными проблемами любых инноваций. Обеспокоенность личной стабильностью обусловливает возникновение текучки кадров, в связи с чем менеджменту реорганизуемых организаций необходимо быть готовыми к неизбежным переменам кадровой политики.
Потенциальный ущерб от неграмотного осуществления структурных изменений бывает непропорционально велик. Это и утрата преданных сотрудников, и утечка информации, и отсутствие четкости в работе. Чтобы минимизировать возможный ущерб, разрабатываются специальные программы по управлению структурными изменениями, демонстрирующие сотрудникам компании, что менеджмент принимает необходимые меры для обеспечения успеха в будущем.
Вслед за Андреевой Т. процесс адаптации персонала к новой интегрированной структуре мы предлагаем условно разделить на несколько этапов (4, с. 12-15):
• подведение итогов прошлого профессионального опыта и формирование позитивного представления о своей роли в нем. Развитие навыков преодоления стресса и более эффективного взаимодействия с коллегами;
• изучение потребностей компании в новых условиях, составление индивидуального «плана действий» для каждого сотрудника. Формирование представления о переменах как норме личного и профессионального развития, их двойственной природе;
• определение роли сотрудника в новой концепции компании и открывающиеся в связи с этим перспективы профессионального развития обеих сторон.
Для исследования возникшей ситуации в ОАО «Элит» в результате слияния двух швейных предприятий – «Элит» и «Динамо» было проведено комплексное исследование влияния этих изменений на персонал обеих компаний. Так, были опрошены сотрудники различных уровней всех возрастов.
Исследование проводилось с целью выявления проблем в процессе адаптации персонала ОАО «Элит» в связи со слиянием и реорганизацией предприятии для разработки соответствующих рекомендаций.
Были проведены тесты на выявление основных ценностей сотрудников компании, ожиданий каждого сотрудника и руководителей отделов, диагностика уровня эмоционального выгорания (методика В.В. Бойко) (индивидуальный уровень). Кроме этого, было проведено исследование, определяющее социально-психологический климат в коллективах на разных уровнях (Л.Н. Лутошкин) (уровень межличностных, межгрупповых отношений). Было проведено изучение мотивации профессиональной деятельности (методика К. Замфир в модификации А. Реана), а также исследование ценностных установок персонала (М.Рокич).
Помимо этого, по результатам интервью и персональных наблюдений была определена мощность корпоративной культуры ОАО «Элит» (уровень организации) и общие тенденции в организации (подробное описание методик представлено ниже).
Тесты были распространены среди пришедших сотрудников из «Динамо» и из «Элит». Всего сотрудников «Элит» было опрошено 25, а сотрудников «Динамо» – 20. Из них мужчины составляют 28 % от общего числа опрошенных, а женщины - 72 %.
В результате проведения исследования были выявлены наиболее актуальные проблемы, препятствующие успешной адаптации сотрудников:
- общее угнетенное состояние сотрудников присоединенного предприятия «Динамо», сложившийся у них симптом переживания психотравмирующих обстоятельств, а также психологическое напряжение, тревожность сотрудников «Элит», волну увольнений и размолвок с руководством;
- несовпадение ценностных и мотивационных установок персонала предприятий;
- неудовлетворенность перспективой личного роста по служебной лестнице, объективностью оценки и возможностью влиять на дела фирмы;
- неудовлетворенность организацией труда, заработной платой, объективностью оценки, стилем и методами, которые использует руководство и возможностью влиять на дела фирмы;
- отсутствие неформального лидерства;
- размывание корпоративной культуры.
Нами были разработаны следующие рекомендации по разрешению данных проблем:
1. Провести подробную информационную кампанию, для чего следует предпринять следующие шаги:
1. Выступление высшего руководства перед бывшими сотрудниками «Динамо» и сотрудниками «Элит» с разъяснениями стратегических целей слияния или поглощения.
2. Регулярное плановое информирование сотрудников о текущих преобразованиях их непосредственными руководителями. Следует вменить в обязанность руководителям отделов данное мероприятие, обратив их внимание на то, что предлагаемая персоналу информация по возможности должна:
• содержать весомые и разумные объяснения происходящего;
• акцентировать внимание на положительных сторонах слияния для каждого.
Данное мероприятие призвано показать сотрудникам, что им доверяют и рассматривают как полноправных членов организации, а также позволит создать атмосферу внутреннего предпринимательства, питая новые идеи работников и делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.
3. Руководству предприятия следует принять во внимание факт, что помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная компания при слиянии должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать.
4. Рекомендуется провести собрание, на котором сотрудникам будет дана возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Собрание призвано признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними.
5. При формировании интеграционной команды руководству предложено воспользоваться способом распространения по всей компании объявление о новый вакансиях. Это позволит обнаружить талантливых и активных менеджеров, которые заинтересованы в успехе интеграции.
6. Отдельно приведены рекомендации по вопросу сокращений. Их достоинство в том, что они весьма популярны, подтверждены отечественным опытом и не требуют дополнительных финансовых вложений от предприятия, такие, как проведение сокращения по справедливой, заранее установленной и продуманной схеме, разъяснение работникам причин, целей, основных принципов и временных сроков планируемого сокращения и др.
7. Также нами были предложены рекомендации, касающиеся дополнительного обучения.
1. На предварительном этапе, еще до начала реализации интеграционного процесса, особое внимание следует уделить обучению менеджеров. Руководителей среднего звена, которым придется каждый день сталкиваться с негативными реакциями подчиненных, необходимо научить справляться с ними, терпеливо демонстрируя понимание и поддержку.
2. Дополнительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям. В данном случае мы предлагаем не обучение новым профессиональным навыкам, а, например, тренинги по коммуникативным навыкам, построению команды или усиливающие понимание происходящих в компании психологических процессов, преодолению стресса и т.д., в зависимости от потребностей компании. Такие собрания способствуют сплочению групп внутри отделов и налаживанию хороших взаимоотношений с прибывшими сотрудниками из другого предприятия. Соответственно, привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в таких мероприятиях, их можно использовать для «естественного» построения новых неформальных групп, что является одной из проблем предприятия.
И в заключение нами рассмотрена проблема размывания корпоративной культуры и даны соответствующие рекомендации:
1. Формализовать правила, символы и нормы поведения.
2. Разработать и открыто использовать систему оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющееся от норм корпоративной культуры.
3. Использовать для поддержания корпоративных норм поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры.
4. Руководству неотложно реагировать на поведение работников в критических ситуациях, оценивать продемонстрированное поведение в терминах корпоративной культуры.Литература1. Гражданский кодекс РФ.
2. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина, 2002.
3. Андреева Т. Организационные аспекты слияний и поглощений: западный опыт и российские реалии. – Экономические стратегии, 2001, № 5-6.
4. Андреева Т. Преодоление сопротивления персонала при слияниях и поглощениях// менеджмент в России и за рубежом, 2005, №2.
5. Андреева Т. Управление персоналом как составляющая антикризисного управления компанией // \"Актуальные вопросы управления\", СПбГУ, январь 2001.
6. Беленькая О. Анализ корпоративных слияний и поглощений. – В: Управление компанией, 2001, № 2.
7. Бендукидзе К. Вертикальная интеграция работает только на несовершенных рынках. – В: Эксперт, 2001, № 1-2, с. 32-33
8. Блейк Э., Ф.Леви Мифы о реструктуризации в России. – В: Рынок ценных бумаг, 1998, № 6, с. 24-27
9. Брейли Р., С.Майерс Принципы корпоративных финансов. М., ОЛИМП-БИЗНЕС, 1997.
10. Варламова А.Н. Правовое регулирование конкуренции в России. М., ЮрИнфоР, 2000.
11. Владимирова И. Слияния и поглощения компаний. – В: Менеджмент в России и за рубежом, 1999, № 1.
12. Волков А., Привалов А. А ну-ка, отниму! – В: Эксперт, 2001, № 1–2, с. 28–29.
13. Грэй Ч.В., Р.Дж. Хэнсон Корпоративные отношения в Центральной и Восточной Европе. Уроки рыночной экономики развитых стран. - В: Корпоративное управление и права акционеров. М., 2000.
14. Звоненко Д.П. Реорганизация акционерного общества: права заинтересованных лиц. – В: Финансовая Россия, 1998. -№ 31, 32, 33.
15. Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделение компаний. М., АЛЬПИНА, 2001.
16. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.
17. Камстра М. Макроэкономические факторы интеграции компаний. - В: Эксперт, 1998, № 46, 16 ноября, с. 24.
18. Кобяков А. Капитализм в стиле вестерн. – Эксперт, 1997, № 49, с.78-7.9
19. Коммерсантъ. Успешная реструктуризация предприятий. Проблемы и практика решений. М., октябрь 2001.
20. Коммерсантъ. Реструктуризация компаний, альянсы, слияния, поглощения. Материалы конференции. М., октябрь 2000.
21. Кулагин М.И. Избранные труды. М., Статут, 1997.
22. Леонов Р. «Враждебные поглощения» в России: опыт, техника проведения и отличие от международной практики. – В: Рынок ценных бумаг, 2000, № 24, с. 35-39.
23. Львов Ю.А., Русинов В.М., Саулин А.Д., Страхова О.А. Управление акционерным обществом в России. М.: Новости, 2000.
24. Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999
25. Ляпина С. Слияния и поглощения - признак развитой рыночной экономики. - В: Рынок ценных бумаг, 1998, № 8, с. 17-20.
26. Маничев С. А., Крылов А. А Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии. 2-е изд. М., 2005.
27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.
М., 1998
28. Мильнер Б.З. Теория организаций. М., 1998.
29. Новая компания – новое управление персоналом//Справочник кадровика, 2002. - №8.
30. Пасс Ю. Внутренний РR // Кадровый менеджмент, 2003, №10.
31. Радыгин А. Собственность и интеграционные процессы в корпоративном секторе: некоторые новые тенденции. – Вопросы экономики, 2001, № 5, с.26-45.
32. Радыгин А., И.Сидоров Российская корпоративная экономика: сто лет одиночества? – В: Вопросы экономики, 2000, № 5, с. 45-61 .
33. Радыгин А.Д Энтов Р.М Проблемы слияний и поглощений в корпоративном секторе. – М., 2002 .
34. Рудык Н. Мотивы слияний и жестких поглощений. – В: Вестник НАУФОР, 2000, № 5, с.38-42, № 6, с. 40-43.
35. Рудык Н.Б., Е.В.Семенкова Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. М., Финансы и статистика, 2000.
36. Савицкий К., Покровский В. Мир слияний и поглощений. – В: Рынок ценных бумаг, 2000, № 19, с. 54-56.
37. Саркисянц А. Слияние, банкротство и фондовый рынок. – В: Деловой экспресс, 1998, № 13, 7 апреля, с. 7.
38. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом.
СПб., 2000
39. Толковый словарь терминов по корпоративным отношениям и ценным бумагам. М., Московский общественный комитет по правам акционеров, 1994.
40. Тужилин А. Создание в группе компаний системы защиты от враждебных действий конкурентов. – В: Рынок ценных бумаг, 2001, № 11, с. 18-21.
41. Управление персоналом /под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. –М., 2002.
42. Хмыз О. Инвестиционные стратегии многонациональных корпораций. – В: Управление компанией, 2002, № 1, с. 65-70.
43. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. М., АЛЬПИНА, 2000.
44. Чиркова Е.В. Действуют ли менеджеры в интересах акционеров? Корпоративные финансы в условиях неопределенности. М., ОЛИМП-БИЗНЕС, 1999 .
45. Шершнева Е.Л., Фельдхофф Ю. Культура труда в процессе социальных преобразований: опыт эмпирического исследования на промышленных предприятиях России. СПб.: Метрополис, 1999.
46. Markham J. (1955) \"Survey of Evidence and Findings on Mergers\" in: \"Business Concentration and Price Policy\" Princeton, NJ: NBER Princeton University Press.
47. Stigler G. (1950) Monopoly and Oligopoly by Merger. – \"American Economic Review\", pp. 68-96.
|
|
