Содержание

Содержание Введение .............................3

1. Теоретическая часть. Состав и содержание организационного проекта функциональной подсистемы управления маркетингом и рекламой системы управления организации ......................4

1.1. Теоретические аспекты организационного проектирования ........4

1.2. Состав и содержание организационного проекта функциональной подсистемы управления маркетингом и рекламой ..............27

2. Аналитическая часть. Предпроектная подготовка разработки оргпроекта функциональной подсистемы управления маркетингом и рекламой системы управления организации .......................38

2.1. Технико-экономическое обоснование необходимости разработки оргпроекта ..........................38

2.1.1. Краткая характеристика организации ............38

2.1.2. Системный анализ состояния объекта управления .....43

2.1.3. Системный анализ состояния субъекта управления ......45

2.1.4. Выводы из анализа субъекта управления .........58

2.1.5. Цели и критерии совершенствования подсистемы управления маркетингом и рекламой ...................61

2.2. Разработка задания на оргпроектирование ...........63

3. Проектная часть. Организационное проектирование функциональной подсистемы управления маркетингом и рекламой системы управления организации .............................67

3.1. Разработка оргпроекта ....................67

3.2. Обоснование социально-экономической эффективности оргпроекта 72

4. Внедрение организационного проекта .................74

Заключение ...........................75

Список использованной литературы ..................76

ПРИЛОЖЕНИЕ. Организационная структура ОАО «Прогресс» .....78

Введение

Введение Любая фирма в процессе своего функционирования неизбежно подходит к такому рубежу, за которым наступает необходимость изменения сложившейся структуры компании. Организационное проектирование - конкретный способ организационной перестройки фирмы (определение, рамки использования). Основной целью курсового проектирования является закрепление полученных студентами теоретических знаний по экономике, анализу хозяйственной деятельности, экономике труда, оргпроектированию, разработке управленческих решений, информационным системам управления и др. и приобретение навыков анализа и проектирования целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем системы управления организации, элементов системы управления, системы управления отдельных структурных единиц. В рамках данного курсового проекта будет проанализирована работа функциональной подсистемы управления маркетингом и рекламой системы управления организации, выявлены организационные недостатки, разработаны меры по совершенствованию оргструктуры, технологий, расстановки кадров, а также мероприятия по организации внедрения проектных предложений. Объектом исследования является крупная промышленная организация – ОАО «Прогресс», специализирующееся на разработке и производстве генераторов и оборудования для строительного комплекса – башенных кранов, мобильных грузовых подъемников. 1. Теоретическая часть. Состав и содержание организационного проекта функциональной подсистемы управления маркетингом и рекламой системы управления организации 1.1. Теоретические аспекты организационного проектирования Организационное проектирование - конкретный способ организационной перестройки фирмы (определение, рамки использования). Основные способы организационного проектирования: Жизненный цикл организации и его фазы, тип рынка, вид продукта, состояние внутренней и внешней среды фирмы как факторы, определяющие конкретный способ организационной перестройки предприятия. Любая фирма в процессе своего функционирования неизбежно подходит к такому рубежу, за которым наступает необходимость изменения сложившейся структуры компании. Эти изменения могут происходить в революционной форме реинжениринга, в эволюционной форме с использованием реинжениринговых технологий и на основе сетизации. Реинжениринг корпорации и революционная перестройка ее организационной структуры Общепринятым революционным способом организационной перестройки считается реинжениринг бизнес-процессов или реинжениринг корпорации на основе бизнес-процессов. Утверждается, что переход от функционально-структурной к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно в виде реинжениринга. Что такое реинжениринг? Сошлемся М. Хаммера и Дж. Чампи: “Реинжениринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова: фундаментальный,...радикальный,...существенный,... и ....процессы” . Реинжениринг нельзя отождествлять с автоматизацией производства, реструктуризацией и уменьшением размеров фирмы, с реорганизацией, в результате которой уменьшается число уровней управления или осуществляется переход к горизонтальной структуре, с улучшением качества продукции или комплексным управлением качеством. В конечном итоге реинжениринг можно определить как способ перестройки организационной структуры компании, который протекает стремительно во времени с кардинальными качественными изменениями в пространстве, т. е. в жизни конкретной фирмы. Теперь стоит остановиться на технологических, организационных и экономических аспектах реинжениринга. С точки зрения технологии данный процесс означает: 1) более эффективное использование имеющихся у фирмы материально-вещественных ресурсов, 2) возможность применения более совершенных средств производства. Однако мы видим, что здесь речь не идет о революционном изменении в производительных силах, хотя реинжениринг может сопровождаться и такими изменениями. Следовательно, весь революционный потенциал реинжениринга следует связывать не с технологической стороной рассматриваемой проблемы. Вероятно, все дело в организации, упорядочивании элементов и изменении самой структурной единицы фирмы. Здесь речь идет о переходе от технологических структурных единиц к экономическим на основе бизнес-процессов. Трансформация самой единицы ведет к изменению и способа их (единиц) упорядочивания, а именно: осуществляется переход от иерархизированной бюрократической организации к плоским, горизонтальным, сетевым и иным таким структурам, в которых заложены и другие принципы согласования и связывания частей (элементов) в целое (комплексы). Именно такие революционные изменения и предопределяют кардинальный, радикальный характер изменений в компании и скачок в общей эффективности функционирования (здесь мы пока оставляем в стороне вопрос о том, что реинжениринговые перестройки дают положительный зримый эффект только в трети случаев их использования, ниже будут рассмотрены типичные ошибки в проведении реинжениринга, недопущение которых позволит повысить вероятность достижения ожидаемого результата от реинжениринговых мероприятий). Экономический аспект реинжениринга состоит в том, что в результате такого рода мероприятий появляются эффективные компании, имеющие конкурентные преимущества не в силу эффектов от масштаба и разнообразия деятельности. Перечень отраслей, фирмы которых наиболее преуспели в подобного рода перестройках, это - страховое дело, телекоммуникации и электроэнергетика. Отстающие отрасли в этом процессе - розничная торговля, банки. Следует заметить, что реинжениринг - своеобразный феномен, впитавший в себя как принципиально новые положения и подходы, так и хорошо знакомые, старые. О новых моментах было уже достаточно сказано. Знакомое - это кооперация деятельности и ее разделение. Говоря о реинжениринге, мы, с одной стороны, разделяем единую деятельность фирмы как экономического субъекта на определенные части (бизнес-процессы), а затем их соединяем в новое целое, которое и обеспечивает кардинальное, коренное улучшение ситуации. Теперь нам необходимо специально рассмотреть реинжениринг корпораций на основе бизнес-процессов. Начнем с определения объектов реинжениринга. Объектом реинжениринга являются: 1) фирмы (корпорации), 2) бизнес-процессы после их выделения из функционально-структурной организации компании. Оба объекта реинжениринга имеют одинаковую основу, собственно бизнес-процессы. Поэтому нам необходимо теперь говорить о таких процессах в двояком смысле. С одной стороны - это бизнес-процессы, выделенные в рамках традиционных бюрократических структур организации (до кардинальной перестройки), с другой - это бизнес-процессы, прошедшие реинжениринг (после кардинальной перестройки). Само выделение бизнес-процессов в фирме еще не может считаться достаточным условием для проведения реинжениринга. Таким действиям подвергаются только процессы, отвечающие определенным условиям. По мнению М. Хаммера и Дж. Чампи, к таким условиям следует отнести: 1) дисфункциональность бизнес-процессов, 2) их значимость с точки зрения влияния на клиента и 3) осуществимость (возможность и высокая вероятность успешного реинжениринга). Под дисфункциональностью следует понимать: 1) произвольную фрагментацию естественного процесса, что ведет к излишкам данных у субъектов, 2) неспособность системы справляться с неопределенностью, что выражается чаще всего в наличии значительных буферных запасов и возникновении проблем “на стыках”, 3) фрагментарность как таковую, что существенно увеличивает долю контрольно-измерительных операций по сравнению с созидательными, 4) неадекватность обратной связи по цепочке трудовых заданий, что требует частой переделки и повторения работы, 5) усложнение простой основы процессов, что приводит к запутанности, выделению особых обстоятельств, частому отходу от общих правил. Значимость бизнес-процессов для клиентов не может быть получена непосредственным образом. Здесь речь должна идти о косвенных, но принципиальных параметрах, важных для клиентов фирмы. К таковым стоит отнести: себестоимость, поставки в срок и в заданной номенклатуре, технические особенности и потребительские качества производимых товаров и услуг, доставку до потребителя, наличие послепродажного сервиса, весомые гарантии клиентам и т. д. Эти проблемы (клиентские) соотносятся с выделенными бизнес-процессами, и на этой основе определяется известная очередность бизнес-процессов для конкретных клиентов, что может сказаться и на очередности применения реинжениринга к данным процессам. Осуществимость процессов связана с возможностью с высокой вероятностью получить положительный результат от их реинжениринга. Чем сложнее процесс, тем больших затрат он требует для перепроектирования и тем больше риск неполучения ожидаемого результата. И наоборот. Риск возрастает здесь не прямо пропорционально, а фактически, в геометрической прогрессии, так как с увеличением “размеров” процесса, подвергающегося реинженирингу, значительно большим становится и количество факторов противодействия по сравнению с “небольшими” процессами. Например, в сложных процессах резко возрастает вероятность противодействия со стороны персонала в связи с резким увеличением расходов на обслуживание информационных потоков и проч. Выделив процессы для проведения реинжениринга, далее мы займемся их пристальным изучением. Рассматриваются обычно следующие способы такого изучения: наблюдение, анализ, бенчмаркинг. Какие же изменения происходят в процессах, которые подвергаются реинжениринговой перестройке? ? несколько работ объединяются в одну, ? решения принимают сами работники, ? этапы процесса выполняются в естественном порядке, ? процессы могут иметь множество вариантов, ? работа выполняется там, где ее можно сделать наиболее эффективно, ? сокращается объем проверок и контроля, ? минимизируется необходимость согласований, ? ситуационный менеджер осуществляет единственный контакт с внешней средой, ? преобладают смешанные централизованные/деценрализованные операции. Все перечисленные изменения приводят к принципиальным перестройкам в работе фирмы, так как фактически здесь речь идет об отказе от самой сути концепции менеджмента, которая позволяла успешно функционировать компаниям многие десятилетия. Отрицаются принцип разделения труда и бюрократическая организация с ее вертикальной иерархией и функционально-структурной моделью компании. Субъектами реинжениринга не могут быть функциональные, бюрократические структурные подразделения. Ими становятся прежде всего процессные команды, а также конкретные лица или группы лиц в компании, которые по долгу службы могут быть связанными со структурными перестройками в фирме. В силу этого выделяют, помимо собственно процессной команды, лидера реинжениринга, хозяина реинженирингового процесса, руководящий комитет реинжениринга и “царя” реинжениринга. Лидер реинжениринга - один из высших руководителей компании, мотивирующий в целом реинжениринговое мероприятие и санкционирующий его. Хозяин процесса - менеджер, несущий ответственность за текущий процесс и мероприятия по его реинженирингу. Реинжениринговая команда (процессная команда) - группа лиц, ответственных за реинжениринг конкретного процесса, которая диагностирует существующий процесс и контролирует его перепроектирование и освоение заново. Руководящий комитет - группа старших менеджеров, вырабатывающая политику, разрабатывающая общеорганизационную стратегию реинжениринга и отслеживающая ее реализацию. “Царь” реинжениринга - лицо, ответственное за разработку методов и инструментов реинжениринга внутри компании и за обеспечение синергизма ее различных реинжениринговых проектов. М. Хаммер и Дж. Чампи сформулировали не только то, что из себя представляют субъекты реинжениринга, но и определили формы взаимоотношений между ними в идеальной ситуации. Лидер назначает хозяина процесса, который создает реинжениринговую команду для проведения реинжениринга при поддержке со стороны “царя” и под покровительством руководящего комитета. Реинжениринг затрагивает коренные интересы очень многих сотрудников фирмы, которые могут потерять и “теплые” места, и доходы в результате проводимых мероприятий, поэтому с их стороны будет безусловное и серьезное сопротивление предлагаемым изменениям. Для того, чтобы свести к минимуму негативные последствия такого сопротивления, и необходима такая серьезная и многоплановая защита реинжениринговой команды со стороны высших менеджеров. М. Хаммер и Дж. Чампи отмечают следующие обстоятельства (объективные и субъективные), которые препятствуют успеху в проведении реинжениринга (их можно назвать типичными ошибками): ? попытки “отладить” процесс вместо того, чтобы его изменить, ? недостаточное внимание к бизнес-процессам, ? занятие только перепроектированием процессов и игнорирование необходимости других, обусловленных им, изменений, ? пренебрежение ценностями и убеждениями людей, ? удовлетворение незначительными изменениями, ? прекращение изменений как можно быстрее, ? сужение проблем и ограничение масштабов реинжениринговых мероприятий, ? ситуация, когда существующая корпоративная культура и стиль руководства мешают проведению реинжениринга, ? попытка осуществления реинжениринга “снизу вверх”, ? неправомерное назначение руководителем реинжениринга того, кто не понимает самой его сути, ? неоправданное сокращение ресурсов, выделяемых на реинжениринг, ? точка зрения, что реинжениринг не является приоритетной целью фирмы, ? рассредоточение энергии по многочисленным реинжениринговым проектам, ? проведение реинжениринга за два года до выхода на пенсию высшего менеджера, ? мнение, что реинжениринг - одна из программ по усовершенствованию бизнеса фирмы, ? попытка осуществления реинжениринга безболезненно для всех, ? прекращение реинжениринговых мероприятий, когда люди начинают сопротивляться изменениям, порождаемым реинженирингом, ? растягивание реинжениринговых мероприятий . Таким образом, если удастся избежать описанных выше ошибок, то вероятность достижения целей реинжениринговых мероприятий резко возрастает. Реинжениринг приводит к новой структуре компании, которая представляется в виде определенной координации бизнес-процессов. Изменение в единице структуры фирмы не может не сказаться на выборе, который делает предприниматель из трех возможных форм экономической организации , которым можно поручить ту или иную сделку (трансакцию). Напомним, что речь идет о рыночной экономической организации, контрактной системе и внутрифирменной иерархии. Последняя - это фактически иерархизированная бюрократическая организация. При построении организации на основе бизнес-процессов предприниматель, как правило, отказывается и от вертикальной иерархии. Означает ли это, что теперь выбор предпринимателем формы экономической организации осуществляется из двух возможных форм? Ответ, скорее всего, не будет положительным. Внутрифирменная иерархия как бюрократическая организация исчезает или кардинальным образом трансформируется, но не исчезает нерыночная форма экономической организации. Бюрократическая форма нерыночной организации в виде вертикальной иерархии уступает место координации бизнес-процессов, которая может осуществляться в формах горизонтальных, сетевых и иных подобных внутрифирменных структур. В экономической литературе более-менее существует единство мнений по вопросу о трансформации бюрократической организации в новое качество. Однако когда речь заходит о том, во что трансформируется бюрократическая организация, - взаимопонимание ученых исчезает. Это может служить подтверждением того, что процесс отхода от бюрократических организаций не осуществляется по одному сценарию. Безусловно привлекательной представляется изложенная выше концепция реинжениринга корпораций на основе бизнес-процессов, но она все-таки не отвечает на вопрос: какую конкретно структуру принимают фирмы, прошедшие реинжениринг? Совокупность бизнес-процессов и их координация - этого все-таки недостаточно для точных формулировок в описании новых организационных структур. В целом результаты научных дискуссий о новых организационных структурах и подходах к организациям могут быть сведены к нескольким тезисам: 1. Современные организации не просто становятся гибкими, они превращаются в “виртуальные” системы сетей, в “сумму контрактов” между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом. 2. Организации становятся все более “невидимыми” и “неосязаемыми”, коренным образом меняются структуры управления. Не структуры, а отношения становятся источниками власти. 3. Все более значимыми становятся способности и уровень квалификации работников, возрастает роль нематериальных активов, снижается роль традиционных материально-вещественных активов фирмы. Создается новый “социальный контракт”, определяющий взаимные обязательства работников, менеджеров и собственников. 4. Современные организации - это совокупности работников и их взаимоотношений. Отсутствуют вертикальные иерархические структуры. Общий вывод, который может быть сделан на основании новых подходов к современной организации: с одной стороны, вертикальные иерархические структуры заменяются горизонтальными, сетевыми, с другой - резко возрастает роль контрактной экономической организации. Теперь определим “рамки” процесса перехода к новым организациям. Здесь фактически проявляются две крайности. Первая - современная фирма представляет собой совокупность скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую перестройку. Вторая - современная корпорация есть не что иное, как совокупность контрактных отношений, малосовместимая с таким “анахронизмом” как вертикальная внутрифирменная иерархия (такая организация получила название виртуальной). Рассмотрим подробнее оба подхода к современным компаниям. Начнем с совокупности скоординированных бизнес-процессов, прошедших реинжениринговую перестройку. В качестве примера возьмем структуру (схему процессов) американской компании, занимающейся производством полупроводников, Texas Instruments (см. рис. 1). Приведено по: Хаммер М., Чампи Дж. Рис. 1. Структура бизнес-процессов Схема отражает шесть бизнес-процессов. Это - упрощенный (укрупненный) вариант структуры компании. Мы видим, что в ней отсутствуют вертикальные связи. Все связи фактически горизонтальные. Очень важным представляется, что рынок включен в структуру компании. Самостоятельную структурную функцию выполняют и клиенты, которые, находясь вне рынка (это видно на схеме), могут строить свои отношения с Texas Instruments только на основе заключения контрактов. Схема отражает очевидный факт, что клиенты также являются фирмами со своими бизнес-процессами. Следовательно, наша компания понимает, как протекает бизнес ее клиентов и какой вклад она может внести в этот бизнес и составляющие его процессы. Напрашивается вывод: схема компании Texas Instruments (ее структура) включает в себя все три известные формы экономической организации и возможные типы нерыночных отношений в рамках рыночных систем (если, например, у фирмы имеются субподрядчики). Такого явления мы еще не рассматривали. Обычно мы говорили о выборе из трех возможных форм экономической организации и при этом в качестве самостоятельной описывали внутрифирменную структуру фирмы в виде бюрократической организации и вертикальной иерархии (линейно-функциональная структура, дивизиональная, матричная, У-, Х-, и М-структуры). Все это, по нашему мнению, достаточно убедительно говорит о новом качестве структуры фирм, использующих бизнес-процессы в виде элементарных единиц (“атомов”) организации. Теперь о виртуальной организации. Она возникает как способ разрешения внутренних противоречий бюрократической организации (об этих противоречиях мы говорили). Отличительными чертами виртуальной организации являются: ? непостоянный характер функционирования элементов, ? осуществление связей и управленческих действий на базе интегрированных и локальных систем и телекоммуникаций, ? взаимоотношения со вс

Литература

Список использованной литературы 1. Методические указания к выполнению курсового проекта по дисциплине «Основы управления персоналом». - М., 2006. 2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002. 3. Волков О.И. Экономика предприятия. М.: ИНФРА-М, 1998. 4. Вяткин В.Н. Организационное проектирование хозяйственных комплексов. М.: Экономика, 1987. 5. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием / МИУ. М., 1990. 6. Кибанов А.Я., Родкина Т.А. Проектирование функциональных взаимосвязей структурных подразделений производственного предприятия ? МИУ. М., 1986. 7. Мишин В.М. Проектирование системы управления качеством продукции в машиностроительной промышленности: Учеб. пособие ? МИУ. М., 1987. 8. Одинцова Г.С., Ковалев А.И., Мельтюхова Н.Н. Организационное проектирование и планирование развития систем управления. Киев: Наукова думка, 1986. 9. Организация управления в машиностроительной промышленности: Учеб. пособие ? Под ред. В.С. Румянцева; МИУ. М., 1988. 10. Организация, планирование и управление машиностроительным производством ? Под общ. ред. Б.Н. Родионова. М.: Машиностроение, 1989. 11. Палий В.Ф., Суздальцева Л.П. Технико-экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности машиностроительного предприятия. М.: Машиностроение, 1989. 12. Пузыревский Л.А. Основы организационного проектирования. Л.:ЛГУ, 1975. 13. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. М.: Экономика, 1988. 14. Теория организации: Учебник ? Под ред. В.Г. Алиева. М.: Луч, 1999.