СодержаниеСодержание
Введение 3
1. Теоретические основы кадровой политики 7
1.1. Основные понятия кадровой политики 7
1.2. Этапы проектирования кадровой политики 10
1.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия 13
2. Анализ кадровой политики ЗАО «САНТЭК» 17
2.1. Организационные производственные показатели деятельности предприятия 17
2.2. Анализ кадровой политики ЗАО «САНТЭК» 26
2.3. Мотивационный механизм кадровой политики 31
Выводы по второй части 41ВведениеВведение
Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
Основным структурным подразделением по управлению человеческими ресурсами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению персонала, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Эффективное использование кадров управления в народном
хозяйстве предполагает их экономически обоснованное распределение
по предприятиям, отраслям, экономическим районам, рациональное
использование в соответствии с уровнем приобретенных знаний,
квалификации и профессией, применение кадров управления на тех
участках, где их труд будет использован с большей отдачей, создание
условий для повышения производительности их труда.
В настоящее время, когда на первый план выдвигаются задачи по ускорению работы по совершенствованию всей сферы руководства экономикой – управления, планирования, хозяйственного механизма, актуальность реализации конкретных задач кадровой политики неизмеримо
возрастает, что говорит об остроте рассматриваемого в работе вопроса
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Для оптимизации кадрового менеджмента предприятия необходимо создать концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности предприятия по работе с персоналом:
- создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
- интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
- внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
- проведение скоординированной тарифной политики и оплаты труда;
- разработка экономических стимулов и социальных гарантий;
- защита прав и гарантий работников, работа с представителями трудового коллектива;
- исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
- подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.
Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Практическая значимость дипломной работы состоит в достаточно обстоятельном анализе и оценке кадрового состояния ЗАО «САНТЭК», а также теоретических вопросов, касающихся исследуемой проблематики, что может быть использовано в дальнейших теоретических и практических разработках.
Цель работы – проанализировать процесс формирования кадровой политики на предприятии и предложить мероприятия по ее совершенствованию.
В соответствии с целью необходимо решить следующие задачи:
- исследовать современные методы проведения кадровой политики
- изучены возможные варианты организационной структура осуществления кадровой политики;
- проведен анализ организации системы управления персоналом и кадровой работы одного из салонов объекта работы;
- разработана концепция усовершенствованной системы управления рассматриваемого салона.
Объект исследования – ЗАО «САНТЭК».
Предмет исследования – кадровая политика предприятия.
В качестве информационной базы для написания дипломной работы были использованы работы таких ученых, как Герчиков И.Н., Мазманова Б.Г., Савицкая Г.В., Кибанов А.Я. и других. Также были проанализированы документы фирмы (устав, штатное расписание, финансовая отчетность) и нормативно-правовые акты (Конституция РФ, Гражданский кодекс РФ федеральные законы).
Структура работы:
В первой главе дипломной работы дается определение кадровой политики, рассматривается ее сущность, процесс формирования, исследуется взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации.
Во второй главе дается организационно-правовая характеристика ЗАО «САНТЭК», анализируется кадровый состав предприятия, процесс управления персоналом.
В заключительном, третьем, разделе предлагаются мероприятия по повышению эффективности кадровой политики фирмы и рассчитывается экономическая эффективность предложенных во второй главе мероприятий.
1. Теоретические основы кадровой политики
1.1. Основные понятия кадровой политики
На сегодняшний день основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, нЛитератураВыводы по второй части
Было проведено глубокое исследование в области управления персоналом, системы оплаты и стимулирования труда в ЗАО «САНТЭК», исследован психологический климат в коллективе и удовлетворенность работников качеством трудовой жизни.
Анализ основных финансово-экономических показателей в ЗАО «САНТЭК» показывает, что за период 2005 – 2006гг. выручка от реализации работ и услуг увеличилась на 34,8 % или на 7207 т.р., составив в 2006 г. 279260 т.р., в деятельности ЗАО «САНТЭК» произошли изменения, которые можно охарактеризовать как позитивные, т.к. улучшились показатели эффективности деятельности предприятия – рентабельность продаж и рентабельность деятельности.
Организационная структура управления в ЗАО «САНТЭК» - линейно-функциональная, что может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников предприятия.
Ключевую роль в формировании кадрового потенциала ЗАО «САНТЭК» и стратегии ее развития должна играть кадровая служба. На сегодняшний день по выполняемым функциям она способна к реализации задач, поставленных рыночной экономикой. На анализируемом предприятии не создается кадровый резерв. Отбор, найм и анализ текучести происходят по мере необходимости. Отсутствует ротация персонала, что создает монотонность в работе и плохую психологическую обстановку в коллективе. В штате предприятия отсутствует психолог.
Сотрудники ЗАО «САНТЭК» в целом довольны качеством трудовой жизни на предприятии (65%), обеспеченна безопасность в работе, удовлетворены моральным климатом в коллективе и возможностью профессионального роста. Однако опрос сотрудников показал, что 45% опрошенных не довольны уровнем оплаты труда.
На предприятии недостаточная система мотивации и стимулирования персонала, выраженная в премиях, зависящих от объемов продаж всей организации. Работающие не ощущают личного вклада в производственный процесс. Аналогичная ситуация происходит со штрафами по не выполнению плана продаж, материальный ущерб несут не виновные, а все работники. Эти факторы негативно влияют на психологическую обстановку в коллективе.
Практическая ценность исследования состоит в возможности разработки и внедрения новых для ЗАО «САНТЭК» методов стимулирования, таких как организационно-административные, социально-психологические методы.
Рекомендуется усовершенствовать организацию профессионального обучения, формы дополнительной подготовки персонала, а также связь обучения с практикой и участие в обучении рядовых сотрудников.
Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы оплаты и стимулирования, а также системы управления персоналом, показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления.
Приложение 1
Характеристика уровней планирования кадровой политики
в зависимости от типа стратегии организации
Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия) Уровень планирования
долгосрочный (стратегический) среднесрочный (управленческий) краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
1.Предпринимательская(стадия формирования) Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам. Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами Отбор менеджеров и специалистов под проекты
2.Динамического роста(стадия интенсивного роста) Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
3.Прибыльности (стадия стабилизации) Разработка новых форм организации труда под новые технологии Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
4.Ликвидационная (стадия кризиса) Не рассматривается Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.
2. Закрытая кадровая политика
1.Предпринимательская(стадияформирования) Создание собственных (фирменных) институтов Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии Привлечение друзей, родственников и знакомых
2Динамического роста(стадия интенсивного роста) Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный – Япония) Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
3.Прибыльности (стадия
стабилизации) Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение
4.Ликвидационная (стадия кризиса) Не рассматривается Проведение программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости про основному направлению с возможностью реализовывать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса.
|
|
