Содержание5. Дисциплина «Делопроизводство в кадровой службе»
5.1. Кадровое и документальное обеспечение системы управления персоналом.
5.2. Структура должностной инструкции.
5.3. Кадровые записи и статистика.
5.4. Законодательная и нормативно–методическая регламентация кадровой деятельности.
5.5. Организационные документы кадровой деятельности.
5.6. Инструкция по кадровому делопроизводству.
5.7. Комплекс документов по установлению трудовых отношений.
5.8. Документирование движения кадров.
5.9. Трудовая книжка работника.
5.10. Типы учетных карточек.
5.11. Структура и содержание личного дела работника.
5.12. Особенности составления и оформления информационно-справочных документов.
5.13. Правила и формы регистрации документов.
5.14. Систематизация документов и формирование дел.
5.15. Экспертиза ценности документов.
5.16. Подготовка документов к сдаче в архив.
5.17. Создание стандартных документов средствами MS WORD.
5.18. Создание кадровых документов средствами MS EXCEL.
5.19. Создание базы данных кадровой информации.
5.20. Организация хранения и поиска документов
2. Дисциплина «Организационное поведение»
2.1. Теоретическое обоснование понятия «поведение».
2.2. «Организационное поведение» с учетом межнационального аспекта.
2.3. Поведение в организации и показатели ее работы.
2.4. Структура организационного поведения.
2.5. Результативность организационного поведения.
2.6. Личность как субъект организационного поведения.
2.7. Группа как субъект организационного поведения.
2.8. Организация как субъект общности.
2.9. Организация как субъект общества.
2.10. Предмет и задачи организационного поведения.
2.11. Содержание понятия «организационное поведение».
2.12. Формирование теоретических основ организационного поведения.
2.13. Психологическая структура личности и поведение.
2.14. Социальная структура организации.
2.15. Виды групп в организации.
2.16. Социально-психологические закономерности организационного поведения.
2.17. Руководитель в организации.
2.18. Формирование и развитие поведения в организации.
2.19. Модели организационного поведения.
2.20. Перспективы развития организационного поведения.
4. Дисциплина «Инновационный менеджмент»
4.1. Основные черты постиндустриального общества.
4.2. Основные положения научно-технической и инновационной политики Российской Федерации.
4.3. Национальная инновационная система России. Основные направления развития кадровой составляющей системы.
4.4. Интеллектуальный продукт: сущность, оценка и пути коммерциализации.
4.5. Технологические уклады в экономическом развитии.
4.6. Налоговая политика как инструмент государственного регулирования инновационной деятельности.
4.7. Управление персоналом в инновационной организации.
4.8. Человеческий капитал: содержание, методы оценки.
4.9. Деловые качества менеджера инноваций.
4.10. Основные формы и методы управления знаниями.
4.11. Инфраструктура инновационной сферы. Новые прогрессивные организационные формы.
4.12. Источники инноваций. Факторы, влияющие на коммерциализацию новшеств.
4.13. Стратегическое планирование и менеджмент знаний.
4.14. Социальные проблемы развития научно-технической и инновационной сферы в России.
4.15. Риски в инновационной деятельности и пути их преодоления.
4.16. Формирование коллектива в инновационной организации.ВведениеПод кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.
Количественный состав определяется штатным расписанием организации. При расчете необходимой численности штатных работников отдела кадров учитываются следующие факторы:
? общая численность работников организации;
? конкретные условия и характерные особенности организации, свя¬занные со сферой её деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;
? социальная характеристика организации, структурный состав ее ра¬ботников, их квалификация;
? сложность и комплексность решаемых задач по управлению персо¬налом (стратегическое планирование, выработка кадровой полити¬ки);
? техническое обеспечение управленческого труда и др.
Служба управления персоналом – это совокупность подразделений и должностных лиц организации, выполняющих функции системы управления персоналом. Организационная структура этой службы может варьироваться в зависимости от размеров предприятия, сферы его деятельности, а также финансовых возможностей.
Служба управления персоналом формируется дифференцированно, с учетом задач, стоящих перед предприятием, и численности персонала предприятия. Она включает в себя специалистов, занятых: оформлением, учетом работников, отчетностью; оценкой кадров, формированием резерва и его обучением; планированием и реализацией мер социального развития; профотбором; обучением кадров (подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации).
В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все функции данной службы, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» - психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планированию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.
Документы, связанные с системой управления персоналом, можно разделить на следуЛитературапсихо¬логических подходах. Здесь важно все: проблемы коммуникации и лидерства; мотивации персонала и гибкое реагирование; управле¬ние поведением людей и разрешение неожиданных проблем и кон¬фликтных ситуаций. Задача подбора "проектных групп" ложится, как правило, на руководителя проекта. В его задачу входит подбор специалистов по профессиональным и социально-психологическим качествам.
Проектная "команда" формируется на полупостоянной основе, где важной составляющей является постоянное "ядро", специалис¬ты, работающие только над данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может временно прикрепляться к "команде". Широко практикуется также маневр ресурсами, лабора¬торным и опытным оборудованием, которое передается "команде" для работы над данным проектом, оно может сдаваться в аренду, временно предоставляться из централизованных фондов. Естествен¬но, что функции "ядра" персонала, его руководителя, временного коллектива и технических специалистов значительно различаются. Наиболее важными принципами функционирования такой "коман¬ды" являются единство цели, профессиональная и человеческая со¬лидарность, уверенность в необходимости и полезности своей дея¬тельности вне зависимости от результатов. На основе таких принци¬пов возможно дальнейшее межличностное общение, поддержание благоприятного морального климата и, конечно, творчество нова¬торов.
Многоплановость задач, возникающих в процессе инновацион¬ной деятельности, предполагает включение в нее различных кате¬горий работников, которых можно разделить на три группы. Первая группа — это высококвалифицированные ученые-новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригиналь¬ные идеи и активно участвовать в процессе нововведений. Вторую группу специалистов составляют новаторы-менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечивать продви¬жение новшества от идеи до конкретного коммерческого результа¬та. Именно они должны принимать решения в условиях неопреде¬ленности, идти на финансовый и предпринимательский риск, уметь преодолевать организационные и психологические трудности в уп¬равлении инновационной деятельностью.
Если новатор-ученый и новатор—руководитель проекта образу¬ют "ядро" квалифицированного персонала, то на периферии рас¬положены работники третьей, наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию новшества. Такая "пери¬ферия" является необходимым компонентом инновационной дея¬тельности. Именно от нее зависит общая результативность проек¬тов. Эту группу квалифицированных работников, обеспечивающих так называемую систему поддержки, часто называют "научным при¬вратником" либо "рыночными привратниками". Именно эти работ¬ники обеспечивают инновационный процесс оперативной инфор¬мацией, анализируют состояние внешней среды и внутренних воз¬можностей, осуществляют практическую деятельность по реализации инноваций.
По результатам многих исследований следует сделать вывод, что оптимальное количество членов группы — от 5 до 11 человек. Про¬ектная группа, состоящая менее чем из 5 человек, характеризуется сравнительно низкой управляемостью из-за недостаточной ясности, как ее социального статуса, так и функциональных ролей ее членов. Распределение ролевых функций в малой группе может иметь спонтанный характер и не соответствовать профессиональным тре¬бованиям.
Проектные группы численностью более 11 человек также хуже управляются, чем оптимальные, так как "периферия" может быть значительно удалена от "ядра" и там могут происходить социальные и психологические процессы, мало связанные с общим централь¬ным направлением. В такой группе может возникнуть неформальная организация, не всегда способствующая эффективной деятельности группы. Такие группы характеризуются повышенной конфликтностью и превалированием эмоциональных и психологических отноше¬ний над профессиональными. Большие группы могут разделяться на две враждебные группировки или более, которые подрывают систе¬му взаимного согласия и грозят разрушить социальные связи. И, на¬оборот, в больших группах вместо профессионально полезных кон¬фликтов и состязательности может возобладать тенденция к при¬способлению и социальному спокойствию. В таких группах не удается реализовать творческие нововведения.
|
|
