СодержаниеДобрый день, уважаемые члены государственной аттестационной комиссии! Вашему вниманию предлагается доклад по выпускному квалификационному проекту на тему: «Разработка стратегии развития группы компаний ООО «Инжиниринговый центр Энерго».
Актуальность темы исследования определяется тем, что без эффективной стратегии организация не может создать усло¬вия для финансовых успехов как на будущих, так и на сегодняшних рынках. Для предприятий, осуществляющих свою деятельность в электроэнергетической отрасли. разработка стратегии приобретает особо насущный характер в связи с осуществляемыми процессами реформирования электроэнергетики, которые коренным образом изменяют внешнюю среду осуществления бизнеса.
Целью исследования является разработка стратегии развития ООО «Инжиниринговый центр Энерго». Цель и задачи исследования представлены на слайде 1. Объектом исследования – ООО «Инжиниринговый центр Энерго» - один из крупнейших подрядчиков, в области электросетевого строительства в России. Предметом исследования являются процессы стратегического планирования деятельности предприятия.
Приведем основные выводы по результатам исследования.
Общество с Ограниченной Ответственностью «Инжиниринговый центр Энерго» создано в 2004 году для комплексной реализации проектов в области энергетики как на территории Российской Федерации, так и за рубежом. Понятие «инжиниринг», отраженное в названии рассматриваемого предприятия, понимается как комплекс мер по интеграции решений по организации энергетического строительства: от выбора схемных решений, проектирования, рабочего проектирования вплоть до пусконаладочных работ и сдачи объекта с многолетней гарантией. На слайде 2 представлены некоторые объекты, реализованные предприятием. В настоящий момент, ООО «Инжиниринговый центр Энерго» является одним из крупнейших подрядчиков в области электросетевого строительства в России.
На слайде 3 представлены сильные стороные ООО «ИЦ Энерго» Можно отметить, наличие ведущих позиций в свое секторе рынка - строительство и реконструкция воздушных и кабельных линий передачи электроэнергии и электроподстанций. Наличие кадрового, финансового, технологического потенциала позволяет организации реализовывать около 25% от всего объема заказов Федеральной сетевой компании РАО ЕЭС).
В тоже время, заказы от ФСК РАО ЕЭС составляют более 75% от всего выручки ООО «ИЦ Энерго». Высокую зависимость от одного заказчика можно выделить в качестве одной из слабых сторон исследуемого предприятия (слайд 4).
Основные изменения во внешней среде предприятия связаны преимущественно с процессами реформирования электроэнергетики. С одной стороны, планируется увеличение инвестиционной активности в отрасли в том числе и в отношении строительства и реконструкции электросетей (возможности внешней среды отражены на слайде 5). В тоже время, процессы реформирования электроэнергетики несут и определенные угрозы деятельности ООО «ИЦ Энерго» (слайд 6). В частности, ожидается усиление конкуренции во всех секторах рынка электроэнергетики, в том числе и в секторе инжиниринговых услуг строительства и реконструкции электросетевых объектов. И хотя, на первоначальном этапе в области электросетей монопольное положение ФСК ЕЭС сохранится, в среднесрочной перспективе на рынке появится гораздо большее число заказчиков на соответствующие услуги.
В связи с прогнозируемым увеличением рынка и наличием у ООО «Инжинринговый центр Энерго» существенных конкурентных преимуществ по своему направлению деятельности, одну из важнейших стратегических задач для предприятия обозначена как: Сохранение собственной доли рынка в структуре заказов ФСК ЕЭС в условиях бурного роста объемов энергосетевого строительства. В настоящее время деятельность компании охватывает существенную долю рынка строительных услуг объектов электроэнергетики, и значимая для ООО «ИЦ Энерго» задача – ее не потерять.
Однако, и в случае если основной заказчик структуры ФСК ЕЭС предпочтут обратиться к конкурентам, ООО «ИЦ Энерго» окажется в критической ситуации особенно на фоне высокой зависимости от одного заказчика (как наиболее значимого слабого места внешней среды). В связи с этим, компании необходимо активнее предлагать существующие услуги новым заказчикам (не входящим в структуру РАО ЕЭС России). Это будет второй стратегической целевой установкой.
Таким образом, на основании проведенного анализа (слайд 7) стратегические цели ООО «Инжиниринговый центр Энерго» можно сформулировать следующим образом: 1. Сохранение доли в портфеле заказов ОАО «ФСК ЕЭС». 2. Удвоение количества заказов сторонних потребителей, включая выход на внешний рынок. Первая стратегическая задача основана, в первую очередь, на существующих преимуществах предприятия и возможностях внешней среды. В тоже время, реализация второй задачи необходима, в первую очередь, чтобы противодействовать возможным угрозам внешней среды и иным ограничениям.
В соответствии с матрицей И.Ансоффа товары/рынки (слайд 8) стратегическая задача сохранения доли в портфеле заказов ФСК ЕЭС в условиях увеличивающейся конкуренции соответствует стратегии более сильного проникновения на рынок. А стратегическая задача увеличения вдвое «сторонних» заказчиков, то есть не входящих в структуру РАО ЕЭС соответствует стратегии расширения границ рынка (поиска новых целевых рынков для уже существующего товара). Применение альтернативных стартегии менее рационально – диверсификация, не связанная с основной деятельностью, требует существенных затрат по освоению новых продуктов и вхождения на рынок; а реализации стратегии разработка товара (новое предложение для существующих потребителей) ограничена спецификой потребностей ОАО ФСК ЕЭС (основного потребителя услуг ООО «ИЦ Энерго»).
При использовании инструментария матрицы Бостонской консалтинговой группы, рынок заказов ФСК ЕЭС нами определен как рынок с низкими темпами роста, поскольку в среднесрочной перспективе заказы в области электросетевого строительства будут исходить от все большего числа организаций (монопольное положение ФСК будет постепенно «размываться» по мере диверсификации своей деятельности генерирующими и сбытовыми компаниями). Поскольку инвестиционная программа ФСК ЕЭС «сверстана» на период до 2010 года, то можно рассчитывать на ее выполнение и пропорциональный рост заказов, однако, в дальнейшей перспективе объем инвестиционной активности ФСК ЕЭС будет неопределен. Напротив, с развитием процессов реформирования электроэнергетики будет расти рынок заказов вне структуры РАО ЕЭС. Исходя из указанного, в соответствии с теущими объемы деятельности ООО «ИЦ Энерго» – направление деятельности по электросетевому строительству для ФСК ЕЭС можно оценить как «дойную корову». В отношении данных направлений рекомендуется следующая стратегия: использовать прибыль для помощи стратегическим хозяйственным подразделениям в более усиленно растущих секторах (в данном случае, в отношении услуг для сторонних заказчиков).
В работе осуществлен расчет ориентировочных финансовых показателей первого этапа реализации стратегии (слайд 10). Инвестиционная программа ОАО ФСК ЕЭС определена на 2007-2010 годы в размере 550 миллиардов рублей. Поскольку в 2007 году было освоено 98,75 млрд.руб. инвестиций, то в период 2008-2010 годов в среднем объем инвестиций составит 150,47 млрд.руб. При сохранении доли рынка ООО «ИЦ Энерго» в размере 25%, можно рассчитывать ежегодно на 38175,5 млрд.заказа. При реализации задачи удвоения заказов от сторонних потребителей – сумма выручки по данному направления вырастет с 8 миллиардов до 16 миллиардов рублей в год. В целом, реализация намеченной стратегии должна способствовать росту годовой выручки в 1,63 раза за ближайшие три года – с 33 до 54 млрд.руб. На слайде 11 возможное увеличение финансовых результатов предприятия сопоставлено с требуемыми затратами.
Реализация стратегии в качестве одного из своих первоначальных этапов включать определенные организационные изменения, чтобы существующая структура управления не стала препятствием для решения задач дальнейшего развития бизнеса, реализации намеченных стратегических целей (слайд 12). В частности, требуется преодолеть следующие ограничения внутренней среды, выявленные в ходе анализа: низкий уровень делегирования полномочия и ответственности, что затрудняет качество и своевременность принимаемых решений; сложившаяся линейно-функциональная структура управления, которая недостаточно рациональна для эффективного управления проектами в инжиниринговой компании. Для формирования такой внутренней среды, которая будет содействовать реализации намеченной стратегии в рабоет предложен к проектно-ориентированной структуре управления и разработаны мероприятия по его реализации.
Реализация предлагаемых мероприятий, связанных с организационными изменениями, позволит сформировать проектно-ориентированную структуру управления ООО «ИЦ Энерго», создать эффективную систему управления проектами, будут способствовать реализации стратегии предприятия. В свою очередь, реализация намеченной стратегии развития должна способоствовать увеличению объемов деятельности ООО «ИЦ Энерго» и укреплению рыночного положения в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Доклад окончен. Спасибо за внимание!ВведениеЛитература
|
|
