СодержаниеВведение 3
Глава 1. Основные инновационные методы диагностики персонала при приеме на работу 7
1.1. Общие положения 7
1.2. Собеседование, проводимое при приеме на работу 9
1.3. Современные методы тестирования 17
1.4. Деловая игра 27
1.5. Методы оценки при отборе персонала 30
Глава 2. Методы диагностики персонала при приеме на работу в кадровом агентстве (на примере кадрового агентства «SuperAgent») 35
2.1. Описание деятельности кадрового агентства «SuperAgent» 35
2.2. Методы проведения собеседования в кадровом агентстве «SuperAgent» 38
2.3. Основные подходы, применяемые при тестировании в агентстве «SuperAgent» 42
2.4. Анализ системы методов диагностики персонала при приеме на работу в кадровом агентстве «SuperAgent» 44
Глава 3. Рекомендации и предложения по усовершенствованию системы методов диагностики персонала при приеме на работу в кадровом агентстве «Superagent» 54
Заключение 58
Список литературы 62
Приложения 65ВведениеГЛАВА 1. МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ ПЕРСОНАЛА
ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ
1.1. Общие положения
Диагностика персонала - исследование комплекса качеств индивида, требующихся для обучения и дальнейшего эффективного труда в той или иной профессиональной области. Данные качества могут быть прижизненно сформированы в достаточно широком диапазоне. Но время, необходимое для формирования профессиональной пригодности к определенной области, существенно зависит от природных данных индивида, его мотивации и уже имеющейся профессиональной подготовки. Диагностика персонала позволяет выявить индивидуальную профессиональную пригодность, применяют различные методические средства: тесты достижений, тесты уровня профессионально важных психофизиологических и психических функций, методики мотивации.
Цель диагностики состоит в обеспечении наиболее полного соответствия работника требованиям конкретного рабочего места .
В работе компаний и кадровых служб этих компаний очень важным фактором являются инновации, а конкретно инновации в сфере подбора персонала, в инновационных методах диагностики персонала. Методы необходимо постоянно совершенствовать, т.к. деятельность компании напрямую зависит от качественно подобранного персонала.
Диагностика – это выстроенная по определенной схеме цепочка стимулов (диагностические методики), направленных на личность, с целью получения определенных личностных и поведенческих реакций. Эта цепочка стимулов выстраивается, подбирается и интерпретируется исходя из актуальных задач в данной организации (отбор на работу кандидата с конкретными личностно-деловыми качествами, определение сильных и слабых сторон работника, разработка приемов мотивации для работника, разработка плана обучения с опорой на личностные и деловые качества работника, передвижение сотрудников по выполняемым функциям внутри организации и т.д.). До сих пор, основными источниками информации, при оценке личностно-деловых качеств работника являются традиционные методы: изучение личных документов (трудовая книга, дипломы, грамоты), личные беседы, анкетирование, установление испытательного срока. Однако, этого становится очевидно недостаточно при современных требованиях, предъявляемых работодателями к своим подчиненным. Во избежание ошибок при приеме на работу или повышении работника в должности или постановке новых задач перед работником целесообразно и полезно дополнить традиционные методы наблюдением, беседой и тестированием, проводимыми квалифицированным специалистом-психологом. Эти методы помогут подкрепить или опровергнуть личные впечатления руководителя компетентной характеристикой психолога, построенной на основе ответов на вопросы анкет, тестов и других поведенческих реакций.
Немаловажно отметить и различия между двумя способами получения информации о человеке. Это компьютерная и очная диагностика. Компьютерная диагностика измеряет средний показатель, не учитывая индивидуальные качества испытуемых. Она строится статистически и с помощью математических методов выстраиваются закономерности в реакциях испытуемого. Таким образом, она ограничена только тем, что в нее вложили, исключая наблюдения и бессознательные феномены . Ее плюс – скорость обработки информации, исключение индивидуальных ошибок психолога. Очная диагностика построена в режиме живого общения, на взаимодействии психолога и испытуемого. Проводится с помощью набора методик: анкеты, вопросники, ситуативные тесты, проективные методики, кейсы. Таким образом, мы изучаем клиента на трех уровнях: действие, мышление, эмоции. Это помогает работодателю составить полное представление о будущем работнике: его навыках общения, скорости и точности решения задач, поведении в конфликтных ситуациях, его управляемости, стиле мышления и о многом другом, что зависит от целей и задач диагностики. В очной диагностике мы наблюдаем за внешними проявлениями клиента: мимика, позы, жесты, несущие много информации о реальном состоянии человека, что можно скрыть при диагностике компьютерной. Однако, в такой диагностике повышается значение компетентности психолога, его опыта и точности работы.
Диагностика для руководителя не является панацеей от всех бед и трудностей, с которыми он может столкнуться при работе с персоналом. Это, в первую очередь, средство осознанного подхода к персоналу, это выход на новый уровень в управлении персоналом и верный путь к прогнозированию эффективности работы человеческих ресурсов в своей компании.
1.2. Собеседование, проводимое при приеме на работу
Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы . В России собеседование также является самым распространенным методом диагностики.
Собеседование, проводимое при приеме на работу – структурированная система приемов и методов, позволяющая определить в процессе беседы с кандидатом его личностные и профессиональные качества, соответствие кандидата требованиям должности и соответствие должности ожиданиям кандидата.
Этапы проведения собеседования
Как правило, собеседования проводятся в два этапа: сначала собеседование с сотрудником отдела человеческих ресурсов, потом уже с руководителем компании, как показано в рис.1.
Рис. 1. Этапы проведения собеседования
1. Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов.
Задача первичного отбора состоит в определении ограни¬ченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе специалист по подбору персонала проводит индивидуаль¬ные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований за¬ключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеаль¬ного сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способ¬ности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями канди¬дата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.Литература1. Аксаков Д.Н. Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. – 178с.
2. Алеева Е., Яновская Ю. Проверка на должность: тестирование // Коммерсантъ-Деньги. 2005. №11. С. 45-49.
3. Аунапу Ф.Ф. Методы подбора и подготовки руководителей - М.: Экономика, 1988. - 390с.
4. Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка - М.: Московский рабочий, 1984. – 338с.
5. Бокаев А.С. Учетная политика предприятий - М.: Экономическая школа, 1996. - 222с.
6. Войл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен: Перевод с английского - М.: Новости, 1993. – 350с.
7. Голубев В.В., Капустин П.А. Инвестиционное и антикризисное управление. Оценка кадровых ресурсов // Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. – 236.
8. Горнев А.З. Проблемы управления персоналом - М.: Бином, 1997.- 245с.
9. Десслер Г. Управление персоналом - М.: Бином, 1977. – 380с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н.Новгород НИМБ, 2001. – 331с.
11. Инкин Б.М. Основы управления персоналом - М.: Высшая школа, 1996.- 409с.
12. Кабаков В.С., Богачев В.Ф., Осипов А.П. Кадры хозяйственных руководителей - Л.: Лениздат, 1982. – 320с.
13. Каминг М.В. Теория и практика менеджмента персонала - М.: Новости, 1995. – 300с.
14. Иванова И. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. – М.: Изд-во Эксмо, 2005. – 304с.
15. Кибинов Я. Управление персоналом в организации – М.: Экономика, 1994. – 400с.
16. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социально- рыночной экономики - М.: МГУ, 1997. – 280с.
17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия - М.: ИНФА-М, 1998. - 227с.
18. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Перевод с английского. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 256с.
19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с английского. - М.: «Дело», 1997. – 300с.
20. Никитина И.А. Человеческий капитал в системе управления персоналом. – М: Изд-во «Наука», 2005. – 509с.
21. Новиков А.М., Новиков Д.А. Методология. – М: Синтег, 2007. – 668с.
22. Пономарев А.В. К вопросу о природе организационного конфликта // Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. – 208с.
23. Попов Н.А. Оценка работников управления - М.: Московский рабочий, 1976. – 409с.
24. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – М., 2000. – 312с.
25. Скотт Дж. Г. Конфликты и пути их преодоления. – Киев: Внештогриздат, 1991. - 320 с.
26. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом - М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 1995.- 321 с.
27. Стаускас Э.К. Стратегия управления персоналом - М.: Дело, 1993. – 230с.
28. Сургутов Н.В. Тестирование. М: Изд-во Наука, 1998. – 302с.
29. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М: «Акалис», 1996. – 516 с.
30. Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 608с.
|
|
