Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СОВМЕСТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ 4

1.1 Возникновение совместных предприятий 4

1.2 Классификация совместных предприятий 8

2 ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ С ИНОСТРАННЫМИ ИНВЕСТИЦИЯМИ 13

2.1 Передача власти наемному менеджеру 13

22 Структура управления предприятием 18

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 22

ЛИТЕРАТУРА 23

ВВЕДЕНИЕ

Предприятия с иностнанными инвестициями, или совместные предприятия, как форма экономических межгосударственных отношений закономерно развиваются в ходе эволюции мирохозяйственных связей, что объясняется их преимуществами по сравнению с другими формами промышленного сотрудничества. К основным из них ученые-исследователи данной проблемы относят:
• возможность комплексного использования усилий партнеров по взаимодействию во всех предпроизводственных, производственных и сбытовых сферах;
• обеспечение полновесного контроля со стороны партнеров за цепочкой процессов от производства, снабжения до сбыта и управления;
• объединение и концентрация наиболее сильных вазимодополняющих элементов со стороны партнеров.
Сам термин "совместное предприятие" возник по аналогии с английским "joint venture", которым обозначался этот тип предприятий на западе. По данным ученых, это обозначение возникло в Великобритании для определения объединений "Мерчант Венчерс", "Джентлмен Адвенчерс", занимавшихся торговлей в XVI и XVII вв. "Эдвенчерс" (adventures) - объединения, сфера деятельности которых распространялась на совместную закупку и обращение товаров с их перепродажей и разделением рисков среди партнеров. Из этих видов договоренностей произошли впоследствии "joint stock companies" (джойнт сток кампания), которые в свою очередь дали толчок возникновению "incorporated joint stock companies" (инкорпо-рейтед джойнт сток кампаниз).
Целью данной работы является анализ сущности совместных предприятий и определение особенностей управления ими.

Введение

2 ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ С ИНОСТРАННЫМИ ИНВЕСТИЦИЯМИ
2.1 Передача власти наемному менеджеру

В современных компаниях передача власти наемному менеджеру происходит в четырех основных случаях:
- владельцы бизнеса живут или намереваются жить за границей;
- планируют начать совершенно новый бизнес;
- уходят в «правительство» (администрации, думу);
- перестраивают функциональную структуру в децентрализованный холдинг.
Рациональной целью передачи власти следует считать высвобождение собственника для более масштабных или интересных дел.
При этом могут быть получены дополнительные преимущества: привнесение новых идей менеджером сопоставимо с вливанием в бизнес «свежей крови», а переход от централизованного управления к параллельной обработке задач – с заменой «первого пентиума» на современную многопроцессорную модель.
Пределы риска обусловливаются системой контроля, которая в большинстве случаев разрешает потери только в темпах развития бизнеса.
Реально передается ограниченное право управлять компанией. Задачи собственника всегда примерно одинаковы:
- делегировать менеджеру достаточную ответственность, чтобы бизнес продолжал жить и развиваться, не требуя пошагового управления со стороны владельца;
- передать необходимые полномочия, позволяющие менеджеру реализовать позитивные стратегии, но не «угробить» дело;
- сохранить за собой контроль с возможностью блокировки опасных действий.
Предпринимаемые иногда попытки под видом власти делегировать менеджеру только ответственность, оставив за владельцем право вмешиваться в любые процессы по собственному усмотрению, обычно неудачны. При этом из бизнеса могут «вымываться» способные менеджеры, не готовые отвечать за идеи, которые не разделяют.
В общем и целом, передача власти – позитивный шаг в развитии предприятия, позволяющий получить преимущества.
В частности, – это всегда рискованная операция, требующая индивидуальных довольно точных решений. Проблема не столько в видении, как это должно функционировать в налаженном режиме, сколько в самой наладке, затрагивающей интересы различных групп. Следует отметить, что две наиболее распространенных шаблонных схемы передачи власти неэффективны.
Так, вариант предварительного прописания целей, планов, должностных инструкций и карт рабочего времени для всей структуры (с помощью, например, консалтинговой компании), с последующим подбором менеджера, «который все это реализует», проваливается по целому ряду причин [3,с.154].
Главная из них та, что предприятию не нужна мертвая схема, эффективная лишь на момент создания, и отстающая от рынка с каждым прожитым днем. С помощью «жесткого» внедрения людей можно вписать в эту схему (о негативных последствиях такого подхода мы поговорим в следующей статье), но тогда они теряют возможность ее совершенствовать.
А для успешного управления менеджер должен менять правила.
Получив схему, менеджер следует ее канонам или несет двойную ответственность: за успех самостоятельно предпринятых действий и за нарушение прописанных правил. Обычно он выбирает легкий путь.
Другой вариант состоит в выдаче уже работающему на фирме менеджеру самых общих указаний типа: «бизнес должен развиваться» и «приносить прибыль». Предполагается, что новый директор имеет верное представление о путях этого развития и величине прибыли. На самом деле, в восьми из десяти случаев, менеджер считает достаточным на порядок меньший доход, чем имеет в виду собственник, а правильность выбранного пути ставят под сомнения результаты. Интуитивные представления собственника переданы быть не могут, а значит, менеджер получает карт-бланш на эксперименты с когда-то успешным бизнесом.
Чтобы составить более эффективную схему рассмотрим некоторые реалии передачи власти в современных компаниях.
Итак, менеджеру нужно делегировать ответственность. В отличие от полномочий, ответственность может быть взята им только самостоятельно. Для этого менеджер должен:
- хотеть занять предлагаемый пост;
- внутренне согласиться с целями компании;
- признать правильным способ достижения целей.
Уже по первому пункту имеются трудности: тот, кого хотелось бы видеть директором, не горит желанием занять эту должность, а тот, который к ней рвется, не внушает особого доверия в плане способностей. И это неудивительно.
В первом случае человек, добившийся результатов, например, в качестве директора завода, хорошо представляет, с чем связано президентство в холдинге. На прежнем месте ему гарантирован успех, на новом – масса работы с весьма проблематичным результатом. Есть сомнения и в перспективе: а вдруг собственник будет вмешиваться в управление, или, «насытившись» новым, решит вернуть власть? Очень многое определяется гарантиями, которые владелец бизнеса может дать менеджеру, а наиболее веским аргументом «за» в переговорах является возрастающая рыночная стоимость менеджера, имеющего опыт управления масштабным делом. Если он берет ответственность, то, как правило, понимает, что взял.
Тот, кто стремится к власти, будет пользоваться представившейся возможностью повысить свой статус независимо от готовности отвечать за результат. Часто он берет ответственность за попытку, для него риск не справиться с задачей весомее, чем риск собственника потерять бизнес. Свои обязательства менеджер принимает «списком», не вникая в подробности, а выполняет «по мере возможности» (при этом полномочиями пользуется без всяких ограничений).
«Идеальные» менеджеры, которые хотят взять в первую очередь ответственность и сразу могут распорядиться властью, автору за семь лет консультационной практики не встречались. Работать приходится или с первой категорией, которую убедили принять власть, или со второй, которой сдали ответственность «оптом». И при любом выборе вопрос передачи далеко не решен. Оба менеджера имеют собственные представления о бизнесе, далекие от представлений владельца.
Когда менеджер выбран, и его согласие получено, необходимо определиться с целями. В данном случае недостаточно извлечь из сейфа папку с корпоративными документами и, наскоро подредактировав «чуть устаревший» меморандум, торжественно вручить его новому президенту. Суть в том, что назначается не исполнитель, а организатор. И в этом качестве владельца устроит достижение собственных целей менеджера, разумеется, отвечающих ожиданиям владельца. И потому именно менеджер должен разработать новые корпоративные цели, и в процессе проработки скорректировать свои представления об ответственности, которую взял.
Конечно, менеджеру нужно оказать всю возможную помощь в сборе и интерпретации информации, оценке ресурсов. «По-хорошему», разработку целей он должен осуществлять со своей командой (к этому вопросу мы еще вернемся). Результатом могут стать те же цифры, повышенная планка, и аргументированное предложение сократить бюджет. Решение об утверждении этих целей индивидуально.
Взаимные гарантии понимания собственника и менеджера, а также достаточный контроль дает бизнес-план предприятия, регулярно предоставляемый менеджером. Он позволяет заранее видеть, что собирается предпринять менеджер, и к каким результатам это должно привести. Контроль осуществляется по результатам с определенной периодичностью (сначала раз в неделю, через несколько лет – раз в пол года - год). Бизнес-план менеджер должен составить сам.
Поведение менеджера, принимающего власть, в большинстве случаев подчиняется определенному алгоритму. Если, например, речь идет об управлении предприятием холдинга, менеджер сначала пытается опротестовать расходы общих служб, отнесенные на него по тем или иным соображениям. Т.к. любое деление условно, а передел способен принести немедленный результат, собственнику приходится выдержать жаркую баталию, чтобы отстоять заданные процедуры. Затем менеджер обращает взор на затраты своего подразделения, которыми может распоряжаться сам. Примечательно, что владелец обычно опасается увеличения расходов структур, тогда как менеджер начинает излишне экономить. Первым его движением является попытка сократить рекламу (и здесь очень сложно убедить его не рубить сук, на котором сидит). Иногда рассматривается вопрос снижения заработных плат, что крайне опасно на этапе передачи власти. После месяца - трех адаптации менеджер, наконец, понимает, что повысить результативность фирмы можно только на рынке, и начинает заниматься делом, ради которого был поставлен – рыночным развитием предприятия. (В последнюю очередь этот путь прорабатывается потому, что он наиболее труден) [4,с.243].
Серьезной задачей является создание новой управленческой команды менеджера. Авторитарный руководитель, единолично принимающий все важные решения, устроит собственника только как «аварийный» вариант. Слишком опасно для бизнеса зависеть от одного человека. Но старая команда (или топ-менеджеры с различными интересами, что бывает чаще) будет сопротивляться смене лидера вплоть до саботажа. В формировании новой команды должен участвовать как менеджер, «вербуя» сторонников и договариваясь о паритетах власти, так и собственник, «сдавая» лидерство, не поддаваясь на многочисленные провокации, поддерживая менеджера во всех начинаниях.

Заключение

Литература

. Авдокушин Е.Ф. Маркетинг в международном бизнесе: Учебное пособие. - М.: «Дашков и Кº», 2002. – 328с.
2. Белоусов А.С. Международный менеджмент: Учебник. – М.: Юристъ, 2000. - 224с.
3. Гофман Н.Ф., Маховикова Г.А. Основы внешнеэкономической деятельности. - СПб.: Питер, 2001.- 208с.
4. Кратко И.Г. Международное предпринимательство: Учебное пособие. - М.: ИНФА – М, 2001.- 272с.
5. Кузьмина Т.И.Международный менеджмент. Управление в международных компаниях: Учебник. – М.: ИДФБК-ПРЕСС. 2004.- 240с.
6. Ливенцев Н.Н., Костюнина Г.М. Международное движение капитала: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. - 368с.
7. Михайлин А.Н. Краткий толковый словарь – справочник по внешнеэкономической деятельности. Учебное пособие. – М.: «Книга сервис», 2003. - 144с.
8. Михайлин А.Н. Международный менеджмент: Учебное пособие для вузов/ ГУУ. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. - 100с.