Содержаниеэтого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат.
Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. При наличии хорошо подготовленного списка требований, модели рабочего места этот этап может быть реализован рядовыми сотрудниками отдела кадрового менеджмента, а в случае применения анкетирования возможно и использование компьютерных технологий (сканирование анкет и сравнение с заложенным в компьютер шаблоном).
Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:
1) анкетирование;
2) тестирование или испытание;
3) графологический анализ (экспертиза почерка и анализ стиля изложения);
4) морфологический анализ и близкий по смыслу – анализ по фотографии.
Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с моделью рабочего места с учетом приоритета (рейтинга) отдельных компонентов модели. Наличие такой модели является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и соответственно предъявляемых к кандидату требований.Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью), так как оно позволяет одновременно решить широкий круг задач.
Собеседование является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов – психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это важно в связи с тем, что в последние годы публикуется много пособий для лиц, ищущих работу, с рекомендациями, как наилучшим образом выдержать собеседование при приеме на работу. Не слишком опытный интервьюер не застрахован от ошибок при оценке «подготовленных» кандидатов, тщательно проштудировавших такие пособия и отрепетировавших, как наилучшим образом подать себя в ходе собеседования.
Для успешной подготовки и проведения собеседования важно использовать информацию, которую сообщил о себе кандидат в резюме (анкете, автобиографии). В ходе подготовки и проведения интервью интервьюер стремится проверить или уточнить информацию, значимую для принятия окончательного решения о приеме на работу.
Следующим этапом отбора кадров является сбор информации о кандидате. В развитых странах проверка достоверности информации, предоставляемой претендентами на вакантные должности, является общепринятой практикой. Так, в американских фирмах при найме персонала очень часто используется наведение справок у прежнего работодателя. Для российских условий в недавнем прошлом такая практика была характерна лишь для режимных предприятий и организаций.Введение11) Управление конфликтами.
• Конфликтные ситуации возникают при столкновении интересов двух или более людей. При таких ситуациях возможное поведение людей можно описать двумя основными показателями: (1) напористость - степень, в которой индивид пытается отстаивать свои интересы; (2) кооперация, под которой понимается желание индивида учесть интересы другого. Эти два основных показателя можно использовать для определения пяти моделей поведения при разрешении конфликта.
• Конкуренция - низкая степень кооперации и высокая степень напористости - индивид стремиться удовлетворить свои интересы в ущерб другому. Этот стиль поведения ориентирован на использование власти путем принуждения. Могут быть попытки добиться своего любой ценой - используя экономические санкции, чье-то положение. Для руководителя этот стиль поведения может быть эффективен в том случае, если он обладает очень большой властью над подчиненными; когда персонал имеет низкий уровень образования и квалификации, не желает участвовать в решении проблем. У образованных и квалифицированных сотрудников такая модель поведения руководителя может вызвать резкую неприязнь.
• Приспособление - способ регулирования конфликтов, противоположный конкуренции, - слабая напористость и высокая степень учета чужих интересов. Индивид жертвует своими интересами ради того, чтобы удовлетворить интересы другого человека. Этот стиль поведения может принимать форму самоотверженной щедрости, бескорыстной благотворительности или просто соглашения с точкой зрения другой стороны.
• Уклонение - низкая степень настойчивости и кооперации - индивид не стремиться достичь ни своих, ни чужих интересов. По сути человек старается уклониться от конфликта. Этот стиль поведения имеет тот недостаток, что он, как правило, не ведет к решению проблем, так как противоречия остаются. Уклонение может принимать формы затягивания решения вопроса или откладывания его на потом, дипломатического ухода в сторону или простого ухода от угрожающей ситуации.
• Сотрудничество - высокая степень настойчивости и учета чужих интересов - стиль поведения, противоположный уклонению. Сотрудничество - это попытка совместного решения вопроса с целью найти решение, которое полностью удовлетворяет обе стороны. Это наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации, так как обе стороны оказываются в выигрыше. Он означает открытое обсуждение интересов обеих сторон, тщательное изучение всех точек зрения и поиск оптимального решения, учитывающего все интересы.
• Компромисс - средняя степень настойчивости и кооперации. Цель компромисса - найти взаимоприемлемое решение, которое частично устраивало бы обе стороны. Компромисс дает больше, чем уклонение, конкуренция или приспособление, так как позволяет избежать недоброжелательства и часто дает возможность быстро разрешить конфликтную ситуацию, удовлетворив обе стороны. Однако он менее эффективен, чем сотрудничество.
12) Формирование благоприятного инновационного климата.
Инновационный климат является частью общей организационной культуры, которая оказывает на него соответствующее влияние. Благоприятный инновационный климат в организации является важнейшим фактором, способствующим генерированию инновационных идей.
Традиционная корпоративная культура скептически и с опаской относится к переменам. В таких компаниях, сохраняющих верность старым порядкам, перемены воспринимаются как неудобство и даже как угроза. В инновационных компаниях перемены воспринимаются как условие роста компании.
Чаще всего под инновационным климатом понимается комплекс условий, способствующий усилиям работников в выдвижении и реализации новых идей.
Важнейшими признаками инновационного климата являются:
• доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
• доброжелательность в деловой критике;
• свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
• отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
• достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;
• удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
• высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства, крушения планов) у кого-либо из членов коллектива;
• принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.
Таким образом, деятельность менеджера по персоналу не ограничивается только подбором персонала и приемом его на работу. Это сложный процесс, направленный на индивидуальное сопровождение каждого сотрудника с момента его поступления на работу до момента его ухода из организации (увольнение, выход на пенсию и т.д.).
1.3. Аттестация кадров
Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.
Аттестация сотрудников, как правило, включает следующие этапы:
• подготовку к проведению аттестации;
• проведение аттестации;
• принятие решений по результатам аттестации.
Для проведения аттестации формируется комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии представляет руководителю организации начальник отдела кадров (руководитель отдела кадрового менеджмента). Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя организации.
Полномочия аттестационной комиссии распространяются на весь срок, определенный в приказе, что обеспечивает необходимую стабильность и ротацию членов комиссии.
Аттестационная комиссия возглавляется председателем (руководителем подразделения или организации). В ее состав также входят: заместитель председателя комиссии (заместитель руководителя организации по кадрам или начальник отдела кадров); секретарь комиссии (ведущий работник отдела кадров) и члены комиссии. Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами – характеристиками на аттестуемых – их непосредственные руководители.
Сотрудники, входящие в состав аттестационной комиссии, назначаются в нее по совместительству и не освобождаются от основных должностных обязанностей даже на период работы комиссии.
Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации сотрудников.
На этапе непосредственной аттестации проводится:
- заседание комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;
- рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию;
- заслушивание аттестуемых и их руководителей;
- высказываний приглашенных.Литература. Аверин А. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. Пособие д/вузов. – РнД.: Флинта, 2005. - 311 с.
2. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. – М., 2003. – 342 с.
3. Актуальные проблемы управления персоналом. / Под ред. Платонова Ю.П. – СПб.: Делком, 2007. – 186 с.
4. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие для ВУЗов.- М.: Юнити, 2005. – 253 с.
5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М: ЮНИТИ, 2000. – 264 с.
6. Воронков А.Н., Реймаров Г.А., Кононов А.И. Система оценки и аттестации кадров персонала // Управление персоналом. – 2003. – №7.
7. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского государственного университета, 2003 г.- 675 с.
8. Журнал “Экономика и жизнь ”// № 13, 11 ноября 2007г. еженедельник Издательского дома “Экономический вестник ”.
9. Карякин А.М. Рабочие команды: основы теории и практики. – Иваново: ИГЭУ, 2003 г. – 219 с.
10. Книга работника кадровой службы. Учебно-справочное пособие / Е.В. Охотский, В.М. Анисимов. – М.: Экономика; 2004 г. – 378 с.
11. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003 – 658 с.
12. Магура М. И. «Поиск и отбор персонала: Практическое пособие для руководителей и специалистов кадровых служб.№ – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – 80 с.
13. Персонал: Словарь-справочник. / Авт.-сост. Ю.Г. Одегов, И.К. Маусов, М.Н. Кулапов, Ю.П. Мительман, В.А. Ненадышкин, В.Г. Кещян. М.: Изд-во Российской экономической академии, 2004.
14. Экономика предприятия / Под ред. О.И. Волкова. – М.: ИНФРА-М, 2005 г. – 827 с.
15. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 г. – 768 с.
|
|
