Содержание
Введение 3
1. Характеристика изучаемого предприятия 5
2. Анализ состава, структуры и динамики персонала компании 13
3. Специфика адаптации менеджеров (по материалом периодической печати и научной литературы, изученной за время прохождения преддипломной практики) 20
4. Разработка мер по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Универмаг Москва» 30
5 Эффективность новой системы управления персоналом ОАО «Универмаг Москва» 35
Дневник 38
Заключение 39
Список литературы 40
Введение
В период с «__»________ по «__»_________ 2008 г. мной была пройдена преддипломная практика в ОАО «Универмаг-Москва».
Основной целью преддипломной практики является приобретение практических навыков работы по специальности в реальных условиях профессиональной деятельности, формирование основ практического использования знаний, полученных в ходе теоретических занятий для решения конкретных проблем управления персоналом.
Основами целями преддипломной практики являются:
– познакомиться с предприятием и его организационной структурой, учредительными документами, применяемыми технологиями (в объеме, достаточном для целей управления персоналом), основными функциями производственных и управленческих подразделений, составить краткую технико-экономическую характеристику предприятия;
– ознакомиться с кадровой политикой предприятия, изучить систему кадрового учета, систему мотивации и стимулирования персонала, исследовать психологический климат на предприятии, эффективность управленческой команды и ее ролевое распределение, и т.п.;
– изучить нормативные документы, регулирующие деятельность предприятия, обратив особое внимание на документы, составляющие нормативную базу управления персоналом;
– изучить содержание и методы аналитического обоснования кадровых управленческих решений на предприятии, а также все необходимые для этого источники информации, проанализировать систему информационного обеспечения управления персоналом;
– изучить и проанализировать особенности кадрового планирования в организации, принципы и основные методы используемых кадровых технологий по набору, отбору, подбору и расстановке кадров, адаптации работников, проведения аттестации персонала, обучению и повышению квалификации сотрудников и др. кадровым проблемам;
– подробно изучить одно из направлений работы с персоналом по теме дипломной работы и собрать информацию, необходимую для получения квалифицированного заключения по исследуемой в дипломе проблеме.
Наряду с общими целями и задачами преддипломной практики существуют и свои специфические цели.
Цель прохождения преддипломной практики: собрать и обработать практический материал по выбранной теме дипломной работы по отдельным проблемам управления персоналом (адаптация менеджеров), а также предоставить возможность познакомиться с организацией управления на предприятии, с основными направления кадровой работы, проанализировать достоинства и недостатки существующей системы управления персоналом, сделать выводы и предложить рекомендации по ее улучшению.
1. Характеристика изучаемого предприятия
Сеть универмагов «Москва» по форме собственности - Открытое Акционерное Общество «Универмаг «Москва» - коммерческая организация, образованная путем реорганизации (преобразования) акционерного общества закрытого типа «Универмаг «Москва», является его правопреемником, действует в соответствии с законодательством РФ и Уставом.
Общество имеет своей целью объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников (акционеров) для удовлетворения потребностей в продукции и услугах Общества и извлечения прибыли.
Основными видами деятельности являются:
• осуществление розничной и оптовой торговли товарами народного потребления и продуктами питания;
• торгово-посреднические операции;
• внешнеэкономическая деятельность, в том числе осуществление экспортно-импортных операций самостоятельно или через специализированные организации;
• реализация пива и алкогольных напитков;
• торговля ювелирными изделиями, изделиями из драгоценных металлов и драгоценных камней;
• реализация табачных изделий;
• розничная и оптовая торговля бытовой техникой российского и импортного производства;
• торговля кормами для животных;
• производство и реализация продукции общественного питания;
• оказание населению парикмахерских и косметических услуг;
• оказание медицинских и оздоровительных услуг;
• организация игорного бизнеса;
• распространение среди покупателей дисконтных карт;
• выполнение функций заказчика-застройщика.
Общество вправе осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.
Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Обществом только после получения соответствующих лицензий.
Так как изучаемая организация является акционерным обществом, то у нее существует система органов управления.
Рис. 1 - Структура органов управления ОАО «Универмаг Москва»
Компетенция общего собрания акционеров
Высшим органом управления общества является Общее собрание акционеров.
Решение Общего собрания акционеров может быть принято (формы проведения Общего собрания акционеров):
• путем совместного присутствия акционеров для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решения по вопросам, поставленным на голосование без предварительного направления (вручения) бюллетеней для голосования до проведения Общего собрания акционеров;
• путем совместного присутствия акционеров для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решения по вопросам, поставленным на голосование с предварительным направлением (вручением) бюллетеней для голосования до проведения Общего собрания акционеров;
• путем заочного голосования (без совместного присутствия акционеров для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решения по вопросам, поставленным на голосование).
Общество обязано ежегодно проводить годовое Общее собрание акционеров в сроки не ранее чем через 2 месяца и не позднее чем через 6 месяцев после окончания финансового года.
В компетенцию общего собрания акционеров входит решение следующих вопросов:
1. внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава Общества в новой редакции;
2. реорганизация Общества;
3. ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;
4. определение количественного состава Совета директоров Общества, избрание членов Совета директоров общества и досрочное прекращение их полномочий;
5. определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;
6. уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, путем приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций (акций, находящихся в распоряжении Общества);
7. избрание членов ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение их полномочий;
8. утверждение аудитора Общества;
9. утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) Общества, а также распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов, и убытков Общества по результатам финансового года;
10. определение порядка ведения Общего собрания акционеров;
11. избрание членов счетной комиссии и досрочное прекращение их полномочий, а также передача функций счетной комиссии регистратору Общества;
12. дробление и консолидация акций;
13. принятие решений об одобрении сделок в случаях,
14. принятие решений об одобрении крупных сделок,
15. принятие решения об участии в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;
16. утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов Общества;
17. принятие решения о вознаграждении и (или) компенсации расходов членам ревизионной комиссии общества, связанных с исполнением ими своих обязанностей в период исполнения ими этих обязанностей; установление размеров таких вознаграждений и компенсаций;
18. принятие решения о вознаграждении и (или) компенсации расходов членам Совета директоров общества, связанных с исполнением ими функций членов Совета директоров в период исполнения ими своих обязанностей; установление размеров таких вознаграждений и компенсаций;
19. принятие решения о возмещении за счет средств Общества расходов по подготовке и проведению внеочередного собрания лицам и органам – инициаторам этого собрания;
20. принятие решения об увеличении уставного капитала.
Далее остановимся на компетенции Совета директоров. Совет директоров Общества осуществляет Общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и Уставом к компетенции Общего собрания акционеров и вопросов оперативного управления Обществом, отнесенных к компетенции исполнительного органа Общества.
К компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:
• определение приоритетных направлений деятельности Общества.
• созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров, за исключением случаев,
• утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;
• определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в Общем собрании акционеров,
• предварительное утверждение годовых отчетов Общества;
• предварительное утверждение договора о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему);
• увеличение уставного капитала Общества,
• размещение посредством открытой подписки конвертируемых в обыкновенные акции эмиссионных ценных бумаг, которые могут быть конвертированы в обыкновенные акции, в количестве 25 и менее процентов ранее размещенных обыкновенных акций;
• размещение облигаций, конвертируемых в привилегированные акции, и иных эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в привилегированные акции, посредством открытой подписки;
• размещение облигаций, не конвертируемых в акции, и иных эмиссионных ценных бумаг, не конвертируемых в акции;
• утверждение решения о выпуске ценных бумаг, проспекта эмиссии ценных бумаг, отчета об итогах выпуска ценных бумаг, внесение в них изменений и дополнений;
• определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг,
• приобретение размещенных Обществом акций,
• приобретение размещенных Обществом облигаций и иных ценных бумаг,
• утверждение отчета об итогах приобретения акций,
• рекомендации общему собранию акционеров по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии общества вознаграждений и компенсаций;
• определение размера оплаты услуг аудитора;
• рекомендации общему собранию акционеров по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;
• рекомендации общему собранию акционеров по порядку распределения прибыли и убытков общества по результатам финансового года;
• использование резервного фонда и иных фондов общества;
• утверждение внутренних документов общества, за исключением внутренних документов, регулирующих деятельность органов общества, утверждаемых решением общего собрания, а также иных внутренних документов Общества, утверждение которых отнесено Уставом к компетенции единоличного исполнительного органа общества, внесение в эти документы изменений и дополнений;Введение3. Специфика адаптации менеджеров (по материалом периодической печати и научной литературы, изученной за время прохождения преддипломной практики)
Известно, что процедура адаптации нового сотрудника в компании направлена на:
• обеспечение быстрого и максимально эффективного вхождения в должность;
• снижение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;
• формирование позитивного образа компании;
• снижение дискомфорта первых дней работы;
• подтверждение работником прогнозного уровня квалификации и рабочего потенциала во время прохождения им испытательного срока.
Однако, первый этап адаптации для некоторых категорий сотрудников зачастую оказывается той чертой, вступив за которую (иначе говоря, придя в компанию) новый сотрудник оказывается один на один со всеми своими проблемами адаптации в новой структуре. Особенно сегодня этому риску подвержены профессионалы категории управленцев. Проанализировав состояние систем управления персоналом в современных организациях, можно видеть, что созданию условий для адаптации новых сотрудников уделяется очень мало внимания, а вступлению в должность нового ТОП-руководителя зачастую никакого внимания не уделяется вообще.
В практике кадрового аудита и консультирования существует сколь угодно примеров, когда успешно прошедший все уровни собеседований и оценки профессиональных знаний, умений и навыков кандидат на ТОП-позицию не проходит испытательный срок и вынужден покинуть компанию. Так, например, в одной из бизнес-единиц известной инвестиционно-финансовой группы генеральные директора в течение одного года менялись шесть раз. Аналогичные иллюстрации кадровой нестабильности сегодня можно наблюдать во многих профессиональных сферах стратегического развития компаний: в финансах, маркетинге и рекламе, продажах, управлении персоналом. Кандидат, принятый на должность ТОП-уровня зачастую не успевает показать какой-либо мало-мальски заметный результат за период испытательного срока, не имея должной стратегической и текущей информации, достаточных полномочий, корректируемой ответственности. Затруднения возникают и при необходимости постановки четких бизнес-задач, которые бы действительно работали на долгосрочную стратегическую перспективу развития компании. И это общая ситуация для сегодняшнего рынка – ТОП-кандидаты «перетекают» из компании в компанию, не успевая создать какой-либо устойчиво функционирующий управленческий продукт.
Причин этому феномену много, одна из которых – отсутствие должных организационных условий для «встраивания» новичка в систему структурных и межличностных взаимосвязей, существующих в компании. В результате – недостаточно эффективная профессиональная адаптация менеджера ТОП-уровня и в связи с этим - низкая профессиональная результативность испытательного периода. И, конечно же, – обоюдная субъективная неудовлетворенность как новичка своей работой, так и администрации - работником.
Для того, чтобы понять причины проблемы адаптации управленцев в современном бизнесе, необходимо взглянуть на проблему с нескольких позиций: что такое «процесс адаптации» с точки зрения науки? и как выглядят потребности человека в период «вхождения в должность»?
Из всего многообразия аспектов профессиональной адаптации имеет смысл выделить несколько, представляющих собой взаимодополняющее и трудноразделимое единство:
• адаптации организма человека к физическим условиям профессиональной среды (уровень физической адаптации);
• адаптации личности к социальным компонентам профессиональной среды, коммуникативным системам (уровень социальной адаптации);
• адаптации индивида к психологическому климату профессиональной среды (уровень психологической адаптации);
• адаптация к производственным задачам (уровень производственной адаптации).
Нетрудно заметить, что уровень производственной адаптации новичка меньше всего нуждается в особом курировании со стороны администрации или наставника, поскольку наличие у кандидатов на управленческую позицию необходимых профессиональных знаний, умений и навыков, как правило, успешно отрабатывается при поиске и подборе кандидата на вакансию, проверяется тестами и кейсами как рекрутерами, так и руководством компании на многочисленных собеседованиях. В то время, как психо-эмоциональному аспекту и мотивационному настрою работника на выполнение поставленных перед ним задач уделяется недостаточно внимания.
Модель управления людьми в бизнесе проста – профессиональный ресурс работника является своеобразным инструментом генерального руководителя при решении тех или иных задач бизнеса. Однако, в отличии от бездушного инструмента, каждый сотрудник обладает, в силу человеческой природы, субъективным восприятием. Именно поэтому каждый человек на своем рабочем месте нуждается в поддержке, одобрении, конструктивной обратной связи, информационной поддержке. А особенно – новичок в период своего испытательного срока. И если для линейных работников в компаниях с развитой службой персонала, как правило, выстроены основные системы управления персоналом - существуют адаптационные тренинги по информированию о корпоративной культуре, организационно-должностных системах, продукте, конкурентах и пр., назначается наставник, то для новичка ТОП–уровня преградами для эффективной адаптации становится многое. И сложность в получении объективной стратегической и оперативной информации, и сопротивление социальной среды, «пробующей нового управленца на зуб», и дефицит конструктивной обратной связи от генерального руководителя, и порой эмоциональный и психологический вакуум.
Приведем некоторые результаты исследования ожиданий работника при вступлении в должность. Исследования проводились в течение 2006 года в рамках тематического семинара-тренинга «Управление персоналом в проекте» с использованием процедуры индивидуального опроса группы управленцев в бизнесах различной отраслевой направленности в возрасте от 25 до 45 лет. В процедуре, задаваемой для опроса, каждому участнику предлагалось вспомнить свои ощущения и субъективные ожидания в один из прошлых периодов вступления в должность. Далее информация систематизировалась модератором. Вот некоторые ранжированные данные - все то, что каждый ожидает по отношению к себе, но чего зачастую не получает при вступлении в должность:
• первое место заняла потребность работника в полноценном информировании о должностных обязанностях и критериях оценки своего труда, «правилах игры», действующих корпоративных нормах, ключевых сотрудниках, истории становления и развития компании;
• второе место заняла потребность в конструктивной обратной связи от наставника и социальной среды , в потребности не остаться один на один с проблемами социально-психологического характера; особо подчеркивалась потребность войти в новую социальную среду «на равных», как профессионал, чьи возможности и ресурсы изначально принимаются позитивно ;
• третье место (как это не парадоксально!) отдано наличию полноценного рабочего места , оборудованного и оснащенного всем необходимым для решения поставленных задач.
Ни один из опрошенных не указал потребность чьей-то помощи в решении профессиональных или управленческих задач.
Отталкиваясь от вышеупомянутых ожиданий менеджеров можно легко видеть тенденции организационно-системного дефицита в управлении персоналом, а особенно – в максимальном использовании управленческого, профессионального и личностного ресурсов сотрудников ТОП уровня. Это:
Отсутствие намеренной, планируемой интеграции нового управленца в существующую организационную среду. Для этого, несомненно, должен быть работник, уполномоченный генеральным руководителем, наделенный полномочиями информировать и осуществлять управляющие воздействия для ускорения адаптации новичка. В этой роли должен выступать HR -директор, занимающий позицию ТОП-уровня в компании. Именно он должен простроить и обсудить с кандидатом план его адаптации в компании, критерии оценки его деятельности и сроки проведения этой оценки. Именно он должен прилагать максимальные усилия для создания эффективной социальной связки «генеральный руководитель – новичок-управленец» с целью получения последним нужной информации что называется «из первых рук» и конструктивной обратной связи.Литература1. Трудовой кодекс РФ (с комментарием) (с изменениями на 30.12.2006 г.) от 30 декабря 2001 №197-ФЗ
2. Добреньков В.И., Кравечнко А.И. Учебник Методы социологического исследования. Москва: ИНФРА-М 2004.
3. Добрынин Ю. В. Экономическая теория: Учебник. - СПТБ: «Ун. Экон. и фин.», 2005 г. – 280 с.
4. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 228 с.
5. Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С., Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.:ИНФРА-М, 2002
6. Кипнис М. Тренинг креативности. – 2-е изд., стер. – М.: Ось-89, 2006. – 128 с. (Действенный тренинг) – с. 19.
7. Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности: Учебное пособие. - СПТБ, 2002 г. – 490 с.
8. Коротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. – Учебник. – М.: Финансы и Статистика,2005. – 320 с.
9. Менеджмент персонала В.Р. Веснин. – М.: Т.Д. «Элит-2000»,2002.-304с.
|
|
