Содержание
Введение …………………………………………………………………………….5
Глава 1. Теоретические основы маркетинга…………………………………...…..7
1.1. Стратегическое планирование………………………………………………....7
1.2. Планирование маркетинга…………………………………………………….13
Глава 2. Методика маркетинговой стратегии ……………………………………15
2.1. Характеристика информации как основного предмета маркетинговых исследований………………………………………………………………………..15
Глава 3. Анализ стратегии в сфере обслуживания……………………………….21
3.1. Характеристика объекта исследования ……………………………………...21
3.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия…………………………22
3.3. Формирование стратегий маркетинга………………………………………..25
3.4. Прогноз продаж………………………………………………………………..27
Заключение………………………………………………………………………….31
Список литературы ………………………………………………………………..33
Приложение
Введение
Осуществление маркетинговой деятельности выступает как объективная необхо¬димость ориентации научно-технической, производственной и сбытовой деятельно¬сти фирмы (предприятия) на учет рыночного спроса, потребностей и требований потребителей. Здесь отражается и постоянно усиливается тенденция к планомерной организации производства в целях повышения эффективности функционирования фирмы в целом и ее хозяйственных подразделений.
Маркетинговая деятельность фирмы направлена на то, чтобы достаточно обосно¬ванно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и главным об¬разом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источ¬ники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество про¬дукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль.
В современных условиях, когда сменяемость продукции происходит довольно быстро и в течение двух-четырех лет полностью обновляется производство, когда непрерывно возрастает роль наукоемкой и дорогостоящей продукции, очень важно иметь возможность предложить покупателю еще более надежную и эффективную продукцию, лучше и полнее удовлетворяющую растущие запросы. Это можно сде¬лать лишь на основе хорошо отработанной и поставленной системы изучения и уче¬та требований рынка, базирующейся на широком использовании электронно-вычислительной техники.
Современный маркетинг делает упор на ориентацию производственной деятель¬ности, определение структурной политики фирмы с учетом конкретного рыночного спроса. Важная особенность маркетинга как определенной системы внутрифирмен¬ного управления состоит в том, что она основана на принятии решений на базе мно¬говариантных экономических расчетов и ориентирована на создание организацион¬ных, экономических и юридических условий для эффективного функционирования и развития предприятий.
Целью курсовой работы является изучение маркетинговой стратегии в сфере обслуживания
Цель работы определила следующие задачи исследования:
- определить теоретические основы маркетинга,
- рассмотреть методику маркетинговой стратегии,
- провести анализ стратегии в сфере обслуживания.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
Первой главе рассматриваются теоретические основы маркетинга. Вторая глава посвящена методике исследования. В третьей главе проводится разработка маркетинговой стратегии.
Глава 1. Теоретические основы маркетинга
1.1. Стратегическое планирование
Стратегическое планирование — это управленческий про¬цесс создания и поддержки стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга .
Процесс стратегического планирования обеспечивает ос¬нову для управления всеми сотрудниками фирмы. Оценивая ре¬альную обстановку в нашей стране, можно отметить, что страте¬гическое планирование становится все более актуальным для российских фирм, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.
Стратегическое планирование представляет набор дейст¬вий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для то¬го, чтобы помочь фирме достичь своих целей. Модель процесса стратегического управления представлена на рис. 1.
Рис. 1. Процесс стратегического управления
Рассмотрим блоки, относящиеся к стратегическому пла¬нированию. Миссия фирмы — это общая качественно выражен¬ная цель фирмы, которая преобразуется затем в систему долгосрочных и краткосрочных целей. Миссия фирмы — понятие, раскрывающее смысл ее существования и определяющее в об¬щем ее сферу деятельности. Назначение и роль миссии :
1)выполняет важную коммуникационную роль как вовне, так и внутри фирмы. Для внешних объектов (акционеров, потребителей, поставщиков и др.) — это информация о том, что представляет собой фирма, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности и т. п. Для ра¬ботников фирмы — это представление об общих целях фирмы, осознание своего места в ней;
2)является основой для выработки целей и стратегий фир¬мы, обеспечивая их непротиворечивость;
3)отражает этические, мировоззренческие позиции руково¬дства фирмы, от которых зависит их отношение к целям общества, выбору средств решения задач и др. В настоящее время не существует четких правил, которые необходимо применять при выработке миссии, но можно выде¬лить ее основные положения:
1)целевые ориентиры фирмы;
2) сфера деятельности фирмы;
3) философия фирмы, то есть совокупность принципов дея¬тельности.
Ответственность за формирование миссии лежит на выс¬шем руководстве и не может быть делегирована. Миссия мо¬жет отражаться в документах, имеющих особую важность для фирмы, например, в бизнес-плане, годовом отчете или в высту¬плениях руководителей перед акционерами и др. Основными моментами, которые необходимо учитывать при разработке миссии, являются следующие .
1. Формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния фирмы. Миссия — это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры фирмы, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных по¬зиций.
2. Миссия не должна иметь навсегда установленную фор¬му. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере от¬крывающихся новых возможностей фирмы могут пересматри¬вать миссию. В миссии должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ этих сфер могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетания нескольких факторов.
Миссию фирмы необходимо раз¬вернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Сами же задачи предстоит превратить в кон¬кретно поставленные, поддающиеся замеру цели. Эти цели уста¬навливаются в отношении номенклатуры, объемов предостав¬ляемых услуг, доли рынка, роста прибыли, достижения желае¬мого образа или положения в данной сфере деятельности. Зада¬ча «увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «к концу второго года увеличить долю рынка на 15 %» . Управляющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Пре¬вращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.
Состав задаваемых целей, показатели, а также их количе¬ственные характеристики будут определяться сложившейся си¬туацией и зависят от специфики отрасли, особенностей среды, миссии.
Цели фирмы, являясь конкретизацией ее миссии, находят отражение в субъективных представлениях менеджеров о том месте, которое занимает фирма. Способность фирмы формули¬ровать цели в соответствии с характером происходящих изме¬нений в среде относится к числу важнейших составляющих ее конкурентоспособности.
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностиче¬ский этап процесса стратегического планирования. Первым ша¬гом является изучение внешней среды. Необходимо оценить внешнюю среду по трем параметрам :
1) оценить изменения, которые воздействуют на разные ас¬пекты текущей стратегии;
2)определить, какие факторы представляют угрозу для те¬кущей стратегии фирмы;
3)определить, какие факторы представляют больше воз¬можностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней средь помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай нейтрализации возможны: угроз и время на разработку стратегий, которые могу превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
Концепция страте¬гии, несмотря на свою относительную молодость, прошла целый ряд ступеней развития от ориентированной исключительно «во¬внутрь» портфельной стратегии до ориентированной «вовне» маркетинговой конкурентной стратегии.
Экономисты выделяют четыре уровня конкурентной стра¬тегии: 1) корпоративная (базовая); 2) деловая; 3) функциональ¬ная и 4) оперативная .
Корпоративная (базовая) стратегия — это стратегия фирмы как единого целого. В ней формулируется «миссия» фирмы, определяющая, на каких рынках функционирует фирма, является она диверсифицированной или однопродуктовой, ори¬ентируется на широкий или узкий круг потребителей.
Деловая стратегия разрабатывается для каждой деловой сферы, выделяемой в фирме (в переводной литературе по мар¬кетингу можно встретить другое обозначение этого понятия — «стратегическое хозяйственное подразделение», СХП).
Функциональная стратегия определяется для каждой функциональной сферы фирмы, такой, как производство, сбыт, финансы.
Оперативная стратегия формулируется для элементов организационной структуры фирмы — функциональных отде¬лов, производств, управлений, филиалов, представительств и т. д.
Два последних уровня имеют в большей мере отношение к этапу реализации стратегий более высоких уровней.
Корпора¬тивная (базовая) стратегия М. Портера («Конкурентная стра¬тегия») выделяет три вида корпоративных типовых стратегий (табл. 1).
Стратегия лидерства в снижении издержек реализуется в массовом производстве стандартизированных товаров и услуг (минимизация своих средних издержек и более низкие цены позволяют получать более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами) .
Таблица 1
Матрица М. Портера
Целевой рынок сбыта Стратегическое преимущество
Низкие издержки Дифференциация продукта
Широкий 1. Стратегия лидер¬ства в снижении издержек 2. Стратегия дифференциации
Узкий 3. Стратегия фокусирования (концентрации)
с акцентом на снижение издержек с акцентом на диф¬ференциацию
Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразу¬мевает тщательный контроль над постоянными расходами, ин¬вестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внима¬ния всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конку¬рентами.
Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конку¬рентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.
Стратегия дифференциации предполагает продажу уни¬кального товара на большом рынке, потребительские предпоч¬тения которого зависят от цены не в значительной степени.
Стратегии дифференциации обычно требуют значитель¬ных инвестиций в операционный маркетинг, и особенно в рек¬ламу, с целью известить рынок о заявляемых отличительных особенностях товара.
Стратегия фокусирования (концентрации) предполагает сосредоточение усилий на узком участке рынка (сегмента): группе покупателей, виде продукции, регионе. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты . Такой тип стратегии может опираться на типы, приведенные выше, но только в рамках целевого сег¬мента.
Стратегия концентрации позволяет добиться высокой до¬ли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рын¬ка в целом.
Существует два варианта этой стратегии. При первом из них фирма в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимущества в издержках, при втором — усиливает диффе¬ренциацию продукта, пытаясь выделиться среди других анало¬гичных предприятий.ВведениеМиссия фирмы — это общая качественно выражен¬ная цель фирмы, которая преобразуется затем в систему долгосрочных и краткосрочных целей. Миссия фирмы — понятие, раскрывающее смысл ее существования и определяющее в об¬щем ее сферу деятельности. Назначение и роль миссии :
1)выполняет важную коммуникационную роль как вовне, так и внутри фирмы. Для внешних объектов (акционеров, потребителей, поставщиков и др.) — это информация о том, что представляет собой фирма, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности и т. п. Для ра¬ботников фирмы — это представление об общих целях фирмы, осознание своего места в ней;
2)является основой для выработки целей и стратегий фир¬мы, обеспечивая их непротиворечивость;
3)отражает этические, мировоззренческие позиции руково¬дства фирмы, от которых зависит их отношение к целям общества, выбору средств решения задач и др. В настоящее время не существует четких правил, которые необходимо применять при выработке миссии, но можно выде¬лить ее основные положения:
1)целевые ориентиры фирмы;
2) сфера деятельности фирмы;
3) философия фирмы, то есть совокупность принципов дея¬тельности.
Ответственность за формирование миссии лежит на выс¬шем руководстве и не может быть делегирована. Миссия мо¬жет отражаться в документах, имеющих особую важность для фирмы, например, в бизнес-плане, годовом отчете или в высту¬плениях руководителей перед акционерами и др. Основными моментами, которые необходимо учитывать при разработке миссии, являются следующие .
1. Формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния фирмы. Миссия — это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры фирмы, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных по¬зиций.
2. Миссия не должна иметь навсегда установленную фор¬му. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере от¬крывающихся новых возможностей фирмы могут пересматри¬вать миссию. В миссии должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ этих сфер могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетания нескольких факторов.
Миссию фирмы необходимо раз¬вернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Сами же задачи предстоит превратить в кон¬кретно поставленные, поддающиеся замеру цели. Эти цели уста¬навливаются в отношении номенклатуры, объемов предостав¬ляемых услуг, доли рынка, роста прибыли, достижения желае¬мого образа или положения в данной сфере деятельности. Зада¬ча «увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «к концу второго года увеличить долю рынка на 15 %» . Управляющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Пре¬вращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.
Состав задаваемых целей, показатели, а также их количе¬ственные характеристики будут определяться сложившейся си¬туацией и зависят от специфики отрасли, особенностей среды, миссии.
Цели фирмы, являясь конкретизацией ее миссии, находят отражение в субъективных представлениях менеджеров о том месте, которое занимает фирма. Способность фирмы формули¬ровать цели в соответствии с характером происходящих изме¬нений в среде относится к числу важнейших составляющих ее конкурентоспособности.
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностиче¬ский этап процесса стратегического планирования. Первым ша¬гом является изучение внешней среды. Необходимо оценить внешнюю среду по трем параметрам :
1) оценить изменения, которые воздействуют на разные ас¬пекты текущей стратегии;
2)определить, какие факторы представляют угрозу для те¬кущей стратегии фирмы;
3)определить, какие факторы представляют больше воз¬можностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней средь помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай нейтрализации возможны: угроз и время на разработку стратегий, которые могу превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
Концепция страте¬гии, несмотря на свою относительную молодость, прошла целый ряд ступеней развития от ориентированной исключительно «во¬внутрь» портфельной стратегии до ориентированной «вовне» маркетинговой конкурентной стратегии.
Экономисты выделяют четыре уровня конкурентной стра¬тегии: 1) корпоративная (базовая); 2) деловая; 3) функциональ¬ная и 4) оперативная .
Корпоративная (базовая) стратегия — это стратегия фирмы как единого целого. В ней формулируется «миссия» фирмы, определяющая, на каких рынках функционирует фирма, является она диверсифицированной или однопродуктовой, ори¬ентируется на широкий или узкий круг потребителей.
Деловая стратегия разрабатывается для каждой деловой сферы, выделяемой в фирме (в переводной литературе по мар¬кетингу можно встретить другое обозначение этого понятия — «стратегическое хозяйственное подразделение», СХП).
Функциональная стратегия определяется для каждой функциональной сферы фирмы, такой, как производство, сбыт, финансы.
Оперативная стратегия формулируется для элементов организационной структуры фирмы — функциональных отде¬лов, производств, управлений, филиалов, представительств и т. д.
Два последних уровня имеют в большей мере отношение к этапу реализации стратегий более высоких уровней.
Корпора¬тивная (базовая) стратегия М. Портера («Конкурентная стра¬тегия») выделяет три вида корпоративных типовых стратегий (табл. 1).
Стратегия лидерства в снижении издержек реализуется в массовом производстве стандартизированных товаров и услуг (минимизация своих средних издержек и более низкие цены позволяют получать более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами) .Литература1. Аренков И. А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики:Учеб. пособие. СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2004.
2. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2004.
3. Герчикова И. Методика проведения маркетинговых исследований // Маркетинг. 1995. -N3. -С. 31-42.
4. Голубков Е.П. Основы маркетинга. М.ДИС, 2006
5. Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой деятельности. М. : Вся Москва,1994.
6. Еремин В.Н. Маркетинг. М.: Наука, 2007.
7. Копылова С. С. Фокус-группы: ответ на вопрос "почему" // Маркетинг и маркетинговые исследования России. -1996. -N2. -С. 18-20.
8. Котлер Ф Маркетинг. М., ЮНИТИ, 2007
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1999
10. Мусатов Л. Постановка задачи маркетингового исследования // Экономика и жизнь. -1995. -N8 (Прил) . -С. 18.
11. Похабов В.И., Тарелко В.В. Основы маркетинга. Мн.: Выш.шк., 2001
12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. М, ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2006
13. Хэмилтон Дж. Что такое маркетинговое исследование? // Социологические исследования. -1994. -N5. -С. 119-135.
14. Эванс Д., Берман Б. Маркетинг. М.: Экономика, 2005.
|
|
