Содержаниеэтих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.
Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).
Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников организации для достижения поставленных целей [5, c.365].
Функция контроля в управлении реализуется как процесс, посредством которого руководство организации удерживает ее на запланированной траектории достижения целей, получая информацию о текущих результатах деятельности и устраняя выявленные отклонения от установленных показателей.
Функция мотивации предусматривает действия, направленные на то, чтобы побудить всех сотрудников организации к результативной деятельности для достижения ее целей.
Приведенные функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации.
Приведенную взаимосвязь функций управления принято называть внешней. Вместе с тем существует и тесная внутренняя взаимосвязь рассматриваемых функций, проявляющаяся в том, что элементы всех этих функций являются составной частью каждой из них. Действительно: функция планирования содержит элементы функций организации, контроля и мотивации; функция организации — элементы функций планирования, контроля и мотивации; функция контроля — элементы функций планирования, организаций и мотивации; функция мотивации — элементы функций планирования, организации и контроля [8, c.176].
2. КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Понятие, сущность и основные задачи контроля
Функция контроля может быть определена как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и о ходе решения задач, направленных на достижение целей организации. Реализация контроля включает также оценку отклонений от плана, определение их причин и принятие управленческих решений.
Термин «контроль» практически всегда вызывает, прежде всего, отрицательные эмоции, связанные с ограничениями самостоятельности, принуждением и другими эмоциональными восприятиями, которые входят в противоречия с индивидуальным представлением о свободе личности. Один из аспектов функции контроля, связанный с его формальной внешней стороной, действительно состоит в обеспечении подчинения кому-либо или чему-либо. Однако основной задачей контроля является своевременное принятие корректирующих действий для обеспечения достижения организацией своих целей. И именно эта деятельность является главной в содержании функции контроля.
Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации на выбранном (запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий [6, c.116].
Для обеспечения этой функции на всех предприятиях создаются соответствующие системы контроля с целью организации оперативной обратной связи между реальными показателями деятельности предприятия и его планами. Чем точнее и оперативнее такие системы, тем большая вероятность достижения желаемого результата за счет своевременной корректировки как предпринимаемых усилий для достижения целей, так и самих целей с учетом изменения реальной ситуации во внешней и внутренней среде организации. Критерием эффективности любой системы контроля служит ее способность обеспечивать возможность (организационные и информационные условия) для принятия своевременных управленческих воздействий по достижению целей организации.
Все системы контроля, несмотря на их огромное разнообразие, базируются на единой идее обратной связи и на единых элементах функции контроля. К основным элементам функции контроля обычно относят этапы процесса контроля. Необходимыми элементами организации контроля также являются типовые технологии реализации функции контроля и основные задачи, решаемые контролем для достижения целей организации.
Этапы процесса контроля (как основные элементы контроля) включают:
Установление показателей деятельности предприятия, которые должны оцениваться в процессе контроля.
Измерение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от установленных величин (стандартов).
Проведение корректировок в случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Единые элементы технологии контроля отражают структуру и содержание работ по организации системы контроля на предприятии. Создание организационного механизма реализации функции контроля связано с проведением определенной совокупности работ, выполнение которых является обязательным (или настоятельно рекомендуемым) при создании конкретной системы контроля, в том числе:
1. Определение (выбор) концепции контроля: система контроля, процесс или процессы контроля, частные проверки тех или иных показателей.
2. Определение области контроля, включая качество продукции, производительность труда, себестоимость продукции и т.д.
3. Определение целей и структуры органов контроля.
4. Определение и учет общих требований и норм контроля (этические, правовые, производственные и т.п.).
5. Определение объема контроля — полный, сплошной, эпизодический, выборочный, финансовый и другие возможности.
6. Методы контроля — качественные, количественные, визуальные, инструментальные, автоматизированные, неавтоматизированные, разрушающие, неразрушающие,
Контроль является неотъемлемым элементом эффективной деятельности организации. Необходимость функции контроля вытекает из самой сути деятельности организации, так как планы и обеспечивающие их структуры всегда содержат неполноту и неопределенность представления руководством организации ее деятельности в будущем. Множество разнообразных факторов внешней среды и обстоятельств внутри самой организации также могут помешать в достижении желаемого результата. Кроме того, изменения внешней среды и самой организации также могут создать новые возможности для достижения ею более весомого результата (дополнительной экономической или социальной выгоды). Эти и другие проблемы должны быть учтены при организации системы контроля на конкретном предприятии [6, c.121].
С учетом этого основные задачи реализации функции контроля должны включать:
обнаружение и устранение неопределенности;
предупреждение возникновения кризисных ситуаций;
поддержание успеха и широту контроля.Введение3.1. Понятие и основные задачи контроллинга
В немецкоязычной литературе по экономике предприятия суть контроля выражается однозначно. Она заключается в сопоставлении намеченных показателей и фактических результатов и соответствующей процедуре. Большинство определений контроля не содержит в себе компонент оценки результатов, но неявно подразумевается, что его целью является корректировка отклонений фактически полученных данных от запланированных.
Специальная литература по контроллингу в отличие от публикаций по контролю весьма обширна, и для нее характерно множество различных определений контроллинга. Рассмотрим четыре типа дефиниций и их соотношение с контролем [5, c. 28].
1. Сначала контроллинг понимался, по существу, как функция информационного обеспечения. Основным источником информации здесь выступает, как правило, бухгалтерский учет. Сам контроль в этом понимании не относится к задачам контроллинга. Пожалуй, функция информационного обеспечения – необходимая, но отнюдь не достаточная предпосылка для контроля в сфере менеджмента.
2. Другие авторы определяют контроллинг как ориентированное на результат управление предприятием. Его задача заключается в превращении целеустановок в мероприятия по их осуществлению и идентификации отклонений, а также в обеспечении реакции на них. Если отвлечься от ориентации на результат, ставшей общепринятой в экономическом контексте, то контроль наряду с реализацией целей представляет собой существенную задачу контроллинга.
3. Еще одна группа дефиниций усматривает главную задачу контроллинга в координации различных подсистем управления предприятием. Контроль наряду с планированием, информационным обеспечением и другими системами, включая управление кадрами, организацию и ценностные ориентации, является подсистемой управления, которая нуждается в координации. Таким образом, контроль – не задача, а объект контроллинга. Для выполнения координационных задач и других целевых установок область задач контроллинга охватывает также контрольную деятельность.
4. В соответствии с относительно недавно возникшим представлением контроллинг понимается как специфическая функция по обеспечению рационального управления предприятием. Это достигается действиями по повышению вероятности того, что реализация управленческих мероприятий соответствует заранее установленным отношениям между целями и средствами. При этом вначале следует различать мероприятия как действия по принятию исполнителем отношений между целями и средствами, а затем – собственно контроль как действия по выявлению и уменьшению отклонений путем изменения указанных отношений или способа их осуществления. Понимание контроллинга в этом случае оказывается менее широким, чем при координационном варианте, который включает в себя наряду с реализацией управленческих мероприятий и контролем также их организацию или предварительное согласование [6, c. 136].
Некоторые авторы предпринимают попытку реконструировать понятия контроллинга и контроля с учетом оперативного и стратегического аспектов обеих функций. В соответствии с этим оперативный и стратегический контроллинг представляет собой две управленческие функции, рационально дополняющие контроль при определенных условиях хозяйственного контекста:
• оперативный контроллинг имеет целью срочную адаптацию предприятия к изменениям окружающей среды. Это достигается благодаря предоставлению общесистемной, агрегированной информации для координации возникших проблем путем самонастройки;
• задачей стратегического контроллинга является координация подфункций при формулировании целей, их реализации и контроле в процессе стратегического управления. Это осуществляется с помощью организации и обслуживания стратегических звеньев управления, а также путем создания рамочных условий для обмена инновационной информацией.
В данном случае понимание оперативного контроллинга ориентируется на подход к контроллингу как к функции информационного обеспечения, а понимание стратегического контроллинга – на координационный подход.
Основные задачи контроллинга можно сгруппировать следую-щим образом:
• информационное обеспечение процессов учета, планирования и про-гнозирования;
• регулирование и контроль за производственными и финансовыми ас-пектами деятельности предприятия;
• выполнение функции интеграции, системной организации и координации;
• планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное);
• контроль (сравнение заданных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков);
• управление (проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач).
Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет свою специф-ку и меняется в зависимости от конкретной концепции службы контроллинга [14, c.152].
Можно выделить следующие инструменты контроллинга:
• анализ баланса, результатов, прибыли и убытков;
• расчет издержек, их покрытие;
• отчетность;
• система планирования, информации, контроля;
• система показателей;
• АВС-анализ;
• расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;
• Break-even-analise (анализ безубыточности);
• программы снижения и оптимизации издержек;
• портфолио-анализ;
• планы, стратегии;
• анализ жизненного цикла;
• анализ стоимости;
• анализ рабочего времени;
• анализ эффективности;
• реинжиниринг бизнеса;
• анализ внутренней и внешней среды;
• анализ инвестиций;
• анализ инновационной деятельности.
В зависимости от конкретной фирмы (производственная, кредитная, страховая), ее размеров и структуры управления набор инструментов может меняться.
3.2. Стратегический контроллинг
Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая кон-троллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями. Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий и программ.
Цель стратегического контроллинга – формирование системы управления и планирования, которая позволила бы движение фирмы к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление потенциалом успеха организации.
Цель контроллинга – своевременное установление причин отклонения в целях внесения поправок в стратегию фирмы до возникновения оперативных недостатков.
В экономической литературе большое внимание уделяется вопросам направленности действия стратегического контроллинга. Так А. Гэльвайтер в своей книге “Стратегическое руководство предприятием” выделяет восемь проблем, которые может решить стратегический контроллинг:
1. Проверка стратегических планов на их полноту и формальную и ма-териальную консистентность.
2. Текущий контроль “критических” внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.
3. Контроль стратегически важных решений, исходя из аспекта сроков.
4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важ-ных предпосылок, исходя из аспекта сроков.
5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.
6. Проверка стратегической ситуации предприятия на основе самостоя-тельных и поступающих анализов, предпринимаемая регулярно или в соответственно индивидуальные установленные промежутки времени.
7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц пред-приятия, а также соответственно для этого действующих критериев.
8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности предприятия.
Цель стратегического контроллинга по мнению А. Гэльвайтера со-стоит в своевременном установлении причин отклонения в целях внесе-ния поправок в стратегию предприятия до возникновения “оператив-ных” проблем.
С учетом современного развития можно выделить следующие за-дачи стратегического контроллинга:
• установление качественных и количественных целей фирмы;
• ответственность за стратегическое планирование;
• разработка системы альтернативных стратегий;
• определение критических точек во внешней и внутренней среде для системы альтернативных стратегий;
• определение “узких” и поиск “слабых” мест. Управление “узкими” и “слабыми местами”;
• формирование системы показателей для информационной системы контроллинга;
• управление отклонением фактических показателей от плановых (нор-мативных);
• управление отклонениями;
• управление системой мотивации;
• управление экономическим потенциалом предприятия.
Для реализаций целей и задач стратегического контроллинга не-обходимо владеть методами и инструментами стратегического контрол-линга.
К методам и инструментам стратегического контроллинга можно отнести:
− анализ баланса, расчет прибыли и убытков;
− расчет затрат и производительности;
− отчетность;
− система информации, планирования и контроля;
− система показателей;
− краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;
− расчет суммы маржи и брейк–эвен–анализ;
− АВС–анализ;
− расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;
− программы снижения затрат и рационализации;
− анализ предприятия;
− планы стратегии, анализы рынка, анализы сильных и слабых сторон;
− портфолио–анализы и эмпирические кривые;
− анализ жизненного цикла продукции;
− анализ стоимости;
− анализы рабочего времени;
− аддитивные модели управления эффективностью производства;
− мультипликативные модели управления эффективностью производст-ва [12, c. 652].Литература1. Большаков А. "Менеджмент". Учебное пособие. СПб, изд. ЗАО "Питер", 2000.
2. Бурцев В. В. Управленческий контроль как система. –М.: Менеджмент, 1999.
3. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. –М.: ЮНИТИ, 2000.
4. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.
5. Менеджмент: Учеб пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624с.
6. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 288с.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1993.
8. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 7-е изд., стереотипир. – М.: Новое знание, 2004. – 336с.
9. Уткин Э.А. Контроллинг: Российская практика. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 240 с.
10. Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. - М.: Об-во "Знание" России, 1995. - 80 с.
11. Фолльмут Х. Контроллинг от А до Я: Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 240с.
12. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
13. Шэффер У. Контроллинг. –М.: Менеджмент, 2002.
14. Э. Геринг, Г. Цейнер. Контроллинг для всех участков предприятия. Штутгарт: “Гейлоникс”, 1994.
|
|
