Содержаниесамого понятия «управленческий персонал» тракту¬ется до-вольно широко и неоднозначно. Международная организация труда (МОТ), на-пример, рассматривает управленческий персонал как чисть более широкой ка-тегории работников, в которую кроме менед¬жеров входят и другие специали-сты-профессионалы. Основанием для этого считается тесная связь в работе ме-неджеров и специалистов. Они зависят друг от друга и, работая в постоянном контакте, обеспечива¬ют запланированное развитие организации /11.158/.
Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менед¬жеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профес-сиональной компетенции можно условно подразделить на две группы (см. табл. 2). Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональ-ную работу в такой специальной области, как управление (пункты I, 2, 3 в табл. 2). Они включают: умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для ко¬торых характерны высокая динамичность и неопределенность; информи-рованность (информация — это знание) по вопросам развития отрасли, в кото-рой работает предприятие: состояние иссле¬дований, техники, технологии, кон-куренция, динамика спроса на продукцию и услуги и т. д.; знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отрас¬лях; способность управлять ресур-сами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владение способами повышения эффективнос¬ти управления; умение использовать современную ин-формационную технологию, средства коммуникации и связи.
Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процессе изуче-ния управленческой науки, ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как сама паука, отвечая на ра¬стущие требования практики, выдвигает и разрабатывает все новые идеи и концепции управления, то обуче-ние приобретает непрерыв¬ный характер. Менеджер, работающий профессио-нально, обязатель¬но использует те достижения науки в области процессов, ме-тодов, форм управленческой деятельности, которые повышают эффектив¬ность хозяйствования /8.98/.
Таблица 1.1
Требования к профессиональной компетенции менеджеров
1. Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмен¬та
2. Знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, спо¬собов дости-жения целей и повышения эффективности работы организации
3. Умение использовать современную информационную технологию и средства комму-никации, необходимые в управленческом процессе
4. Владение искусством управления человеческими ресурсами
5. Владение искусством налаживания внешних связей
6. Способность к самооценке, умение делать правильные выводы и не¬прерывно повы-шать квалификацию — знания и умения
Вторая группа требований в профессиональной компетенции ме¬неджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой (пункты 4, 5, 6 табл. 2). В процессе выполнения своих функций менедже-ры взаимодействуют с широким кругом лиц — кол¬легами, подчиненными, ру-ководителями, высшими администратора¬ми, акционерами, потребителями, по-ставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связан-ными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко разли¬чающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и ува-жение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это прежде всего:
высокое чувство долга и преданности делу;
честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
умение четко выражать свои мысли и убеждать;
уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;
способность быстро восстанавливать свои физические и душевные си-лы и критически оценивать собственную деятельность. От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение со-хранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над ис-правлением положения, а не искать виновных /6.98/.
До недавнего времени считалось, что перечисленными личност¬ными чер-тами люди либо награждаются от природы, либо они при¬обретают их в процес-се многолетней работы методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе в социологии и пси¬хологии) позволяют изучать природу че-ловеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной на-учной основе, не по¬лагаясь только на собственный опыт.
1.2. Разделение труда в управлении
Важным фактором повышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров, т. е. специализация управлен¬ческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответствен¬ности. Соответственно этому в организа-циях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управ-ляющих: функцио¬нальное, структурное, технологическое, профессионально-квалифи¬кационное /12.398/.
Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организовывание, контроль и т. д. Со¬ответственно этому одни работники аппарата управления специали¬зируются на работах по планирова-нию, другие направляют свои уси¬лия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению резуль-тата и оценке ра¬боты и т. д.
Структурное разделение труда строится исходя из таких характе¬ристик управляемого объекта, как организационная структура, мас¬штабы, сферы дея-тельности, отраслевая или территориальная специ¬фика. В силу большого раз-нообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой органи¬зации. В то же время можно выделить некото-рые общие черты специ¬ализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонталь¬ного разделения труда менеджеров.
Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уров¬ней управления — низового, среднего и высшего /19.589/.
К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем под¬чинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участ-ки.
Средний уровень — самый многочисленный, составляющий по некото-рым данным 50—60% обшей численности управленческого пер¬сонала органи-зации, — включает менеджеров, ответственных за ход производственного про-цесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образова-ний (структурных единиц); сюда вхо¬дят также менеджеры штабных и функ-циональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделе-ний, а также руко¬водство вспомогательных и обслуживающих производств, це-левых программ и проектов.
Высший уровень — это администрация предприятия, осуществля¬ющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3—7% общего управленческого персо¬нала.
Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим крите-риям в составе аппарата управления выделяют три ка¬тегории работников: руко-водителей, специалистов и служащих.Введение3.1. Психологические рекомендации по подготовке к работе руково-дителя
В третьей главе представленной работы было проведено изучение психо-логических компонентов деятельности руководителя. В данной граве будут да-ны рекомендации психологического характера, направленные на совершенст-вование деятельности менеджера. В основе данных рекомендаций мною поло-шен работа Резника С.Д «Персональный менеджмент» /14, с. 509/.
Социально-психологические методы управления ОАО «Макском» работ-никами должны представлять собой способы и приемы воздействия на меж-личностные отношения и социальные процессы, протекающие внутри трудово-го коллектива. Их механизм должен быть ориентирован на мотивы трудового поведения на ОАО «Макском», определяемые условиями и характером труда. Целями использования социально-психологических методов на ОАО «Мак-ском» должно являются всестороннее развитие трудовых ресурсов, повышение их уровня зрелости, трудовой активности, создание благоприятного психологи-ческого климата, обеспечение социальных потребностей персонала. Их воздей-ствие должно быть на развитие и более полное использование потенциала пер-сонала ОАО «Макском». Главные задачи этой группы методов — формирова-ние у работников ОАО «Макском» чувства стабильности, надежности положе-ния, приверженности к своему делу и предприятию, стремления к самосовер-шенствованию, саморазвитию, творчеству.
Можно выделить несколько классификаций социально-психологических методов управления которые должны быть развиты в ОАО «Макском». По на-правлению: методы и приемы воздействия, направленные непосредственно на конкретного работника с учетом его индивидуально-личностных характери-стик, и методы управления группой или коллективом ОАО «Макском» пред-ставляющими собой единый социальный организм. По способам воздействия социально-психологические методы можно разделить на
- методы, учитывающие психологию поведения личности на ОАО «Мак-ском»;
- методы формирования социального взаимодействия внутри коллектива ОАО «Макском»;
- методы формирования социальных факторов труда, социально-психологического воздействия, основанные на обеспечение условий труда, бы-та и отдыха работников ОАО «Макском».
В условиях научно-технического прогресса характер труда предъявляет повышенные требования к психологическим характеристикам человека. Со-вершенствование технических средств, технологии торговли изменяют струк-туру трудовых затрат: увеличивается доля более квалифицированного труда, возрастают требования к качеству обслуживания, увеличивается объем инфор-мации, используемой для принятия решений. Работа с материальными ценно-стями, непосредственный контакт с покупателями (особенно на торговых пред-приятиях с интенсивными покупательскими потоками) требуют большого нервно-эмоционального напряжения, внимания, выдержки. Возрастает нагрузка на психику работника ОАО «Макском».
Специфика управления персоналом в ОАО «Макском» обусловлена со-ставом трудо¬вых ресурсов. Большинство персонала, особенно в ОАО «Мак-ском», составляют женщины. Структурная перестройка экономики привела к росту сфе¬ры обслуживания за счет работников других отраслей, имеющих бо-лее высокий уровень образования, но не обладающих торговой квалификацией. Все это требует особого внимания менеджера к психологическим аспектам управления персоналом ОАО «Макском». Использование достижений психоло-гии в качестве методологического обес¬печения кадровой работы становится дополнительным фактором успеха деятель¬ности ОАО «Макском».
Важным условием эффективного управленческого взаимодействия явля-ются знание и учет менеджерами ОАО «Макском» в практической работе лич-ностных, индивидуально-типологических характеристик подчиненного. Данная квалификация необходи¬ма менеджеру во всех областях работы с персоналом: при найме и расстановке кадров, распределении функций и работ, оценке пер-сонала и контроле качества работы, организации взаимодействия.
На основе рекомендаций Резника С.Д можно предложить следующие ме-тоду психологической подготовки работников ОАО «Макском».
Самовоспитание как метод самосовершенствования
Любой интеллигентный человек, любой руководитель может высказать интересные мысли о самовоспитании, продемонстри¬ровать глубокие суждения о том или ином приеме. Чаще всего он может подтвердить свои слова личной практикой и победой над вредной привычкой.
Самосовершенствование начинается с самооценки работников ОАО «Макском». Человек должен точно знать, какие качества следует воспитывать у себя. Самооценка формируется путем сравнивания себя с другими людь¬ми и путем сопоставления уровня своих притязаний с результата¬ми еврей деятельно-сти.
3.2. Разработка рекомендаций по психологической подготовки руко-водителя на основе личных деловых качеств
Наиболее мощным инструментом психологической политики подготовки менеджеров могут являться анонимные и добровольные опросы общественного мнения сотрудников и анкетирования их в ОАО «Макском», по результатам ко-торых каждый руководитель сможет подготовить план действий по устране-нию выявленных недостатков и согласовать их со своими подчиненными.
Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Рекомендуемая периодичность опросов – два раза в год.
Для роста эффективности психологической подготовки к работе руково-дителя в ОАО «Макском» необходима комплексная программа психологиче-ского воздействия основана использовании психологических факторах. Про-грамма психологического воздействия будет эффективна, при которой внима-ние, обращенное на достижения и заслуги отдельного специалиста, будет свя-зано с управленческими целями, а также с демократичной формой определения лучших специалистов. В этом случае данное мероприятие способно оказать мо-тивирующий эффект.
Для формирования ядра высококвалифицированных работников акцио-неры ОАО «Макском» приняли решение о внедрении программы “Золотые кадры”, которая, помимо выявления лучших сотрудников, включала бы также значимый фактор психологического воздействия.
Основным принципом при обозначении критериев отбора лучших спе-циалистов стал принцип абсолютной демократичности, службой персонала бы-ли обозначены только направления оценки кандидатов. Единственным ограни-чением была установленная квота по количеству претендентов, выдвигавшихся от каждого подразделения.
Этап выдвижения кандидатов на уровне отдельных подразделений вклю-чал выражение мнений по кандидатам их коллегами, непосредственным руко-водителем и руководителем всего подразделения. По сути, в рамках подразде-ления или цеха для каждого претендента была проведена оценка “360 граду-сов”. Мнения фиксировались в специально разработанных документах.
На этапе анализа информации кандидаты проходили ряд психологических тес-тов, а также собеседования с психологом. После получения персонального за-ключения по каждому специалисту результаты заносились в сводную таблицу.
По результатам реализации проекта для выявления психологического эф-фекта был проведен социологический опрос, из которого стало ясно, что со-трудники коллектива видят возможность своего влияния на результаты и, в свою очередь, стремятся стать лучшими.
Проблема индивидуального психологического воздействия имеет особое значение для ОАО «Макском». Какая же форма программ для коллектива мо-жет быть признана не только наиболее эффективной, но и справедливой, а по-тому будет поддерживаться сотрудниками?
Внимание, обращенное на работу отдельного специалиста, способно ока-зать психологический эффект и на коллектив компании в целом. Это доказыва-ет опыт ОАО «Макском», где в соответствии с кадровой политикой, проводи-мой руководством, должен не остаться незамеченным и поощряться именно конкретный специалист с его достижениями и заслугами. Тем не менее, сам факт поощрения сотрудника не может выполнять мотивирующую роль в пол-ном объеме, если он:
не связан с управленческими задачами;
выполняется нерегулярно;
не связан с комплексом оценочных процедур.
Они заставляют персонал готовиться к тому, что его будут оценивать, анализировать свои трудовые успехи, стремиться к достижению более высоких показателей.
Основной управленческой предпосылкой и причиной появления мотива-ционной программы, представленной в работе, стала задача формирования ядра высококвалифицированных работников ОАО «Макском», способных решать производственные задачи меньшим числом и наиболее эффективным способом. Такое ядро должны составить специалисты различного профиля по следующим категориям: рабочие; специалисты и служащие (инженерно-технические ра-ботники); руководители; молодые специалисты.Литература1. Трудовой Кодекс РФ, Москва, «Проспект», 2002.
2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л.И.: Перевод с англ.- М.: Дело,1992.- 702 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организа-ция, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ,1995.- 416 с.
4. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело,1995.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород, 1997.
6. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА -М, 1997
7. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-М., 1998.
8. Резник С.Д. Управление персоналом. - Учебное пособие - Пенза, ПГАСА, 1999. - 340с.
9. Резник С.Д. Как повысить свою работоспособность. — Пенза: Олимп, 1995. - 72 с.
10. Резник С.Д. Как повысить свою работоспособность и творческую отдачу. — Пенза, 1990.
11. Резник С.Д. Как подготовить и провести публичное выступление: Практи-ческое пособие деловым людям. — Пенза: Центр «Олимп», 1993.
12. Резник С.Д. Управление персоналом: Учебное пособие по курсу «Управле-ние персоналом». Кн. 1. — Пенза: ПГАСИ, 1996.
13. Резник С.Д. Управление персоналом: Учебное пособие по курсу «Управле-ние персоналом». Кн. 2. — Пенза: ПГАСИ, 1996.
14. Резник С.Д. Пенсональный менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра – М, 2005. -639с.
15. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. — М.: Инфра - М, 2006. — 572 с.
16. Резник С.Д., Бондаренко В.В. Рационализация труда управленческих кад-ров // Известия вузов. Строительство. — 1997. — №11.
17. Резник С.Д., Рева В.Е. Как организовать самого себя. Практические советы деловым людям. — Пенза: Центр «Олимп», 1990.
18. Резник С.Д., Рева В.Е. Как подготовить и принять управленческое реше-ние: Практические советы деловым людям. — Пенза: Центр «Олимп», 1993.
19. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия.- М., 2000.
20. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- М., 2000.
21. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом.- М., 2001.
22. Управление персоналом в системе современного менеджмента. Управле-ние персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М, 2001
23. Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персона-ла.//СОЦИС, 1996.- № 11
24. Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- «Кадровый вестник» №2, 2000.
25. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- ''Управление персоналом''№4, 2000
26. Мобильность кадров.- ''Управление персоналом'' №6, 2000.
27. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами ор-ганизации.- ''Управление персоналом'' №7, 2000
28. Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала.- «Управление персоналом» №11,2000.
29. Дугина О.А. Как повысить эффективность проведения обучения.-«Персонал» №3/2001.
30. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной рабо-те.- «Бизнес Без Проблем-Персонал» №5, 2002.
31. Ламанов А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе.- «Человек и труд» №2/2003.
32. Савина И. От мотивации к партнёрству – идеология XXI века. - «Управле-ние персоналом» №6, 2003
33. Торчинский М. Мотивация перехода. Что движет кандидатом при смене работы?- «Управление персоналом» №6, 2003.
34. Черемных О. Роль функционального консультанта в подборе персонала. - «Управление персоналом» №6, 2003.
35. Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- «ПЕРСОНАЛ-МИКС»№ 1(2) (www.personal-mix.ru)
36. Севастьянова О. Рынок труда и проблемы найма персонала-«ПЕРСОНАЛ-МИКС»№2(9) (www.personal-mix.ru)
37. Завьялова Е., Логинова А. Личность, коллектив, команда. Роли в команде: российский вариант.- «ПЕРСОНАЛ-МИКС»№ 5(18) (www.personal-mix.ru)
38. Солтицкая Т. Практикум менеджера по персоналу. Формирование тренин-говой культуры в компаниях. - «ПЕРСОНАЛ-МИКС»№ 4(5) (www.personal-mix.ru)
|
|
