Содержание
Введение 2
I. Отбор персонала 4
1.1 Методология построения системы отбора персонала 4
1.2. Методы отбора персонала 10
II. Психологические тестове методики эффективного отбора персонала на примере модуля «Психодиагностика» 12
2.1. Методы психологической оценки персонала 12
2.2. Тестирование как метод психологической оценки персонала 14
2.3. Структура психологических методов, включенных в модуль «Психодиагностика» 15
2.4. Психологические особенности людей ищущих работу 20
Заключение 23
Список литературы 25
Введение
Актуальность темы. Отбор кадров является исходным, а потому одним из наиболее важных этапов процесса управления персоналом, во многом зависящего от того, кто был отобран для работы в организации. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации. Актуальность исследования поиска и отбора персонала как функции управления персоналом на современном этапе заключается в том, что с переходом к рыночной экономике стало невозможным использовать старые методы поиска и отбора персонала, которые использовались в административной системе. Такой подход становится неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе.
Персонал является мотором любой организации, и ошибки при подборе кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - обходятся слишком дорого.
Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако, эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.
Предмет работы. Особенности отбора персонала.
Объект работы. Психологические проблемы в сфере отбора персонала
Методы исследования. Анализ литературы и интернет – источников по данной тематике
Источники. Для написания данной работы были использованы такие источники Андреева Г.М. Социальная психология. .
Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации.
Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур., а также и другие источники
I. Отбор персонала
1.1 Методология построения системы отбора персонала
Работа кадровых служб и руководящего состава любой орга¬низации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управле¬ния, поскольку именно люди обеспечивают эффективное исполь¬зование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении орга¬низации, и именно от людей в конечном счете зависят ее эконо¬мические показатели и конкурентоспособность.
Разные компании в самых разных отраслях экономики посто¬янно задаются вопросом, что является основной составляющей успеха. При всем многообразии ситуаций, в которых развивается бизнес компаний, можно утверждать, что устойчиво высокие ре¬зультаты определяют именно люди, работающие в компании. Пер¬сонал является мотором любой организации.
В работе организации могут возникать серьезные сбои из-за того, что руководители, обращая основное внимание на финансо¬вые, производственные вопросы, вопросы материально-техничес¬кого обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяют дол¬жного внимания персоналу, который обеспечивает работу орга¬низации по всем этим направлениям. Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьез¬но влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу), падение трудо¬вой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, про¬гулы, опо здания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невы¬полнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошиб¬ки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже - тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.
В настоящее время вошел в употребление термин "технология" применительно к процессу управлении персоналом. Выясним, что стоит за понятием "пер¬сонал-технология". Для производственников покажется диким, если им предло¬жат управлять технологическим процессом "на глазок". Для мно¬гих предприятий "приблизительное" следование технологии может закончиться катастрофой. В то же время процесс управ¬ления компанией, в том числе управление персоналом, во мно¬гих организациях далек от технологичности, то есть лишен чет¬кого регламента и системы правил, определяющих, как должны решаться ключевые вопросы управления. В основном управле¬ние персоналом опирается на интуицию и опыт, приобретенный за долгие годы реального руководства, через пробы и ошибки, часто оборачивающиеся довольно значительными потерями для руководимой организации. Задача перевода процесса управле¬ния персоналом на уровень технологии является в настоящий момент очень актуальной в связи с переходом российских предприятий на работу в рыночных условиях, когда жесткая конку¬ренция требует постоянного повышения отдачи от людей, рабо¬тающих в организации.
Практически всем руководителям се¬годня понятно, что добиться высоких ре¬зультатов, о какой бы сфере деятельнос¬ти ни шла речь (производство, торговля, транспорт, преподавание и др.), без лю¬дей с высоким уровнем знаний, способ¬ностей и деловых качеств нельзя. Если мы ищем лучших кандидатов для запол¬нения имеющихся вакансий, то вопрос состоит в том, как их "вычислить". Как от¬личить хороших работников от плохих? Каковы гарантии того, что кандидат, прошедший все этапы "сита" отбора, будет именно тем человеком, который нужен организации?
От того, насколько хорошо поставлена работа по отбору персона¬ла, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов компании. Только располагая персоналом, отвечающим установлен¬ным требованиям, организация может рассчитывать на высокий вклад каждого своего сотрудника в достижение целей организации, в обес¬печение высокого качества производимой продукции или предос¬тавляемых услуг. И хотя поиск и отбор кадров традиционно рассмат¬ривается как функция кадровых служб, все же эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем и руководителей тех подразде¬лений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание ими основных принципов, методов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для малого бизнеса и небольших организа¬ций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.
При поиске и отборе кадров для обеспечения высокого каче¬ства отбираемых кандидатов следует учитывать три основных положения:
1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкрет¬ной работы; поиск и отбор закладывают базу для завтрашних успехов организации.
2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не ме¬нее важно - то, как новые работники будут вписываться в сло¬жившуюся организационную культуру и структуру рабочей груп¬пы. Организация больше потеряет, чем приобретет, если най¬мет на работу технически грамотного человека, но не способ¬ного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или не готового следовать установленным нормам и порядкам.
3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.
Создание в организации эффективной системы поиска и от¬бора новых работников требует, чтобы эта система позволяла гарантированно добиваться требуемых результатов, то есть с вы¬сокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников.
Эффективная система поиска и отбора персонала должна от¬вечать всем требованиям, предъявляемым к персонал-технологи¬ям. Под персонал-технологий понимают [1] стандартизирован¬ный метод достижения заранее определенных результатов по конкретному направлению работы с персоналом. Никого не должно смущать, что слово "технология" используется приме¬нительно к людям, работающим в организации. Если существуют методические приемы (то есть определенные технологии) подго¬товки спортсменов или преподавания в школе, то тем более оп¬равдано говорить о технологии в управлении персоналом. Пер¬сонал-технологии должны максимально полно учитывать психо¬логическую и социальную природу процессов, определяющих по¬ведение человека в организации, таких как мотивация, ценности, установки, групповые нормы, психологический климат и особен¬ности организационной культуры.Введение2. Целый ряд методик направлен на оценку различных аспектов мотивации человека как субъекта труда. Психологическая оценка мотивации чрезвычайно важна, поскольку она характеризует энергетический потенциал человека, его активность, направленность активности на определенную цель, выбор средств достижение поставленной цели и наиболее характерные для него формы поведения. Правильная психологическая оценка мотивационной направленности личности позволяет надежно прогнозировать его поведение в критических ситуациях, в ситуациях конфликта, при принятии принципиальных решений.
В систему включены несколько психологических опросников, оценивающих основные аспекты мотивации работника:
• методика диагностики мотивацию к успеху Т. Элерса;
• опросники мотивации достижения и мотивации аффилиации Мехрабиана;
• методика оценки трудовой мотивации И.Г. Кокуриной.
Разносторонняя оценка мотивации – важнейший элемент прогнозирования успешности трудовой деятельности работника, поскольку именно в мотивационной направленности проявляются его важнейшие личностные особенности. Например, выраженность общего мотива афилиации побуждает человека к общению, эмоциональным контактам, к сотрудничеству, дружбе и любви.
Методика Кокуриной имеет специфическую направленность, поскольку она дает сравнительную оценку выраженности трех основных мотивов человека в трудовой деятельности, дифференцированно измеряю его отношение к труду, коллективу, деньгам, выявляя такой особый мотив как принадлежность организации.
Опросник мотивации аффилиации – (Mehrabian, адаптация Шапкина). Имеются женская и мужская формы. Предназначен для определения устойчивых мотивов в межличностном взаимодействии. Состоит из 2 шкал: «Аффилиативная тенденция (стремление быть принятым)» и «Чувствительность к отвержению (боязнь быть отвергнутым)».
Сферы использования: профотбор, развитие персонала, психологическая совместимость. Диагностику мотивационной сферы рекомендуется проводить в сочетании с тестами мотивов достижения, контроля за действием. Для задач профотбора рекомендуется добавить также методики трудовой мотивации и EPI Айзенка.
Опросник мотивации достижения – (Mehrabian, адаптация Шапкина). Имеются женская и мужская формы. Предназначен для определения устойчивых личностных диспозиций - стремления к успеху либо - избеганию неудачи.
Сферы использования: профотбор, развитие персонала, обучение. Диагностику мотивационной сферы рекомендуется проводить в сочетании с тестами мотивов аффилиации и контроля за действием. Для задач профотбора рекомендуется добавить также методики трудовой мотивации и EPI Айзенка.
Методика трудовой мотивации – (Кокурина, адаптация Шапкина). Методика для оценки мотивов по отношению к труду, коллективу, деньгам, которые понимаются как внешние стимулы для удовлетворения 5 мотивов (достижения, аффилиации, власти, комфорта, принадлежности организации). Используется как дополнение к опросным методикам измерения общих мотивационных диспозиций (достижения, аффилиации, власти). Используется ипсативная форма предъявления вопросов, что дает возможность оценки у сотрудника преобладания какого-либо мотива относительно других мотивов. В отличие от общей оценки мотива, усредненной по большому числу ситуаций-стимулов, тест ТМ дает оценку мотива, более «привязанную» к конкретной ситуации.
Сферы использования: профотбор, развитие персонала. Для задач профотбора рекомендуется добавить также методики оценки мотивов достижения, аффилиации, власти и EPI Айзенка.
3. Блок психодиагностических методик, направленных на социально-психологическую оценку коллектива и работника как члена трудового коллектива.
Включены две методики:
- Методика «Изучения социально-психологического климата трудового коллектива» Михалюка О.С., Шалыто А.Ю.
Данная экспресс-методика используется для мониторинга психологичнеского климата в коллективе и выработки конкретных рекомендаций по его оптимизации. Подобная психодиагнстическая оценка может быть полезна для изучения адаптации новых работников, их отношения к труду, анализа динамики текучести кадров, оценки эффективности руководства, анализа путей повышения продуктивности деятельности коллектива. Методика позволяет выявить три наиболее важных компонента отношений между членами коллектива – эмоциональный, поведенческий и когнитивный. Это означает, что опросник оценивает: степень эмоциональной привлекательности труда («нравится – не нравиться); желание или нежелание работать в данном коллективе и общаться с сотрудниками; знание или незнание особенностей своих коллег по работе.
- Методика «Определения стиля руководства» А.Л. Журавлева.
Опросник направлен на выяснение предпочитаемого стиля руководства (авторитарного, демократического или либерального) у реального или потенциального руководителя. Производится оценки сотрудником «идеального руководителя», имеется возможность сравнения профилей идеального и реального руководителя
Сферы использования: отбор и обучение руководителей, оптимизация психологического климата в коллективе.
4. Блок методик по социально-психологической оценке личности в коллективе позволяет (по сравнению с универсальными личностными опросниками) более локально и подробно оценить выраженность у работника отдельных (частных) черт личности.
- Методика диагностики уровня субъективного контроля Дж. Роттера (адаптация Бажина).
Опросник служит для диагностики базовых установок личности приписывать причины своих успехов или неудач себе или внешним обстоятельствам. В дополнение к традиционному опроснику Роттера, проводится раздельная оценка установок в области производственных, межличностных, семейных отношений, а также в отношении здоровья и болезни. Анализ практического использования данного опросника показал, что диагностически наиболее ценными являются первые три шкалы, другие обладают недостаточной надежностью и могут быть использованы лишь как дополнительные. Данные рекомендуется сопоставлять с результатами методик, направленных на оценку выраженности мотивов достижения, аффилиации и власти.
Сферы использования: профотбор, психокоррекция, оптимизация психологического климата в коллективе.
- Распределение ролей в команде. Тест Белбина
Смысл теории Белбина заключается в том, что команда, укомплектованная с учетом ролей, свойственных ее членам, имеет больше шансов «справляться со всеми превратностями судьбы». Анализируя роли, Белбин определил восемь типов, которые могут принести команде пользу. Каждый из них способен внести лепту в общее дело, исходя из своих характеристик и при условии, что они не будут дублировать характеристики людей, уже работающих в команде.
Эффективная деятельность организации во многом определяется результатами совместного труда её сотрудников. При этом необходимо обеспечивать баланс типовых поведенческих характеристик (предпочитаемых групповых ролей) членов команды.
Сферы использования: подбор команд, определение ролей в команде.
- Методика диагностики направленности личности Б.Баса.
Опросник предназначен для выявления и дифференцированной оценки 3-х основных направленностей человека как субъекта трудовой деятельности:
а) направленность на себя: ориентация человека на прямое вознаграждение без относительно специфики работы и окружающих его коллег, агрессивность и властность в достижении статуса, склонность к соперничеству;
b) направленность на общение: стремление при любых условиях поддерживать хорошие отношения с окружающими людьми (даже в ущерб выполнению работы), ориентация на социальное одобрение, зависимость от мнения группы;
c) направленность на дело: заинтересованность в решении деловых проблем, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела свое мнение.
Сферы использования: профотбор, обучение, развитие персонала, психологическая совместимость.ЛитератураТрудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г.)
2. Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс, 2005.
3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 2006.
4. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 1999.
5. Василевский О.Ю., Семенюк Д. В, У каждого человека должен быть шанс изменить свою жизнь. / Управление персоналом, 2002, № 8,
6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: МГУ, 2007.
7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2003.
8. Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб: Питер, 2000.
9. Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 2007.
10. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2008.
11. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М.: Дело ЛТЛ, 2008.
12. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.
13. Магура. М. И. Поиск и отбор персонала. – М., «Управление персоналом», 2003.
14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1999.
15. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань, 2002.
16. Осипова Э.В. Исследование рынка кадровых услуг г. Москвы, № 1, 2007.
17. Пригожин А. И. Современная социология организаций. — М.: Интер-пракс, 2004.
|
|
