Содержание
Стр.
Введение
1. Исследование функций в системе управления
1.1. Понятие о функциях управления
1.2. Подходы к классификация функций управления
2. Исследование системы функций управления деятельностью ООО «Городская Телефонная Сеть»
2.1. Организационная характеристика исследуемой организа-ции
2.2. Изучение основных функций управления организации
3. Совершенствование системы функций управления организацией
3.1. Совершенствование системы стратегического (долгосроч-ного) планирования
3.2. Совершенствование системы управления персоналом
Заключение
Список литературы
Приложение 3
5
5
9
12
12
14
17
17
19
24
26
28
Введение
Многовековое развитие менеджмента предопределило выделение дея-тельности по управлению в отдельную функцию, которая по сво¬ему назначе-нию и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от произ-водственной функции. Это произошло в XVII— XVIII вв. и связано с зарожде-нием капитализма и началом индуст¬риального прогресса европейской цивили-зации. Главным революци¬онным преобразованием этого периода в области ме-неджмента было его отделение от собственности и зарождение профессиональ-ного ме¬неджмента.
Управление как функция реализуется через выполнение ряда управ¬ленческих действий, получивших название функций управления. Впер¬вые их состав был сформулирован А. Файолем, который выделил пять исходных функций управления: планирование, организовывание, рас¬поряжение, коорди-нирование контроль. В последующих разработках состав функций управления пополнялся, в том числе и за счет детали¬зации тех или иных видов управленче-ских работ. Поэтому в ряде работ в состав функций управления включаются та-кие виды деятельности, как мотивация, руководство, коммуникации, исследо-вания, оценки, принятие решений, подбор персонала, представительство, веде-ние переговоров и заключение сделок.
Нечеткое распределение функций неизбежно дефор¬мирует структуру и снижает качество и эффективность управлении, именно поэтому функциональ-ное содержа¬ние управления имеет первостепенное значение. Кроме того, с раз-витием новых форм экономического сотруд¬ничества и расширением взаимо-связей управление диф¬ференцируется, а функции управления развиваются, в частности, появляются функции технического, коммер¬ческого управления и другие.
Именно эта важная задача - исследование каждой от¬дельной функции и их взаимосвязей — позволяет вскрыть существо работы по управлению в от-дельных подразделе¬ниях и организации в целом.
Основным объектом представленной ниже работы является конкретное предприятие – ООО «Городская телефонная сеть» (ООО ГТС).
Предметом данной работы выступает система функций управления дан-ного предприятия и целенаправленная работа по её систематическому совер-шенствованию и развитию.
Основной целью данной работы является и оценки исследовательских функций в системе управления, а также разработки рекомендаций по совер-шенствованию основных параметров данной системы.
Основными задачами исследования являются:
Исследование функций в системе управления и определение функций управления;
Изучение подходов к классификации функций управления;
Изучение путей совершенствования функций управления в организа-ции;
Анализ системы функций управления предприятием;
Изучение организационно-экономическая характеристика ООО ГТС;
Исследование используемых на предприятии функций управления;
Формулирование направлений развития функций управления ООО ГТС.
Методологическую основу исследования составила теория, выработанная в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области ме-неджмента и управления: Овсянко Д. А., Маслова Е.В, Глухова А.О. , Диксона П. Кноринга В.И. и других. При проведении анализа были использованы мате-риалы, предоставленные ООО ГТС, руководством регионального представи-тельства.
Теоретическая база исследования основана на работах отечественных и зарубежных авторов посвящённых вопросам функционального подхода и его изучения как функции управления.
Временной интервал исследования составил 2 месяца.
1. Исследование функций в системе управления
1.1. Понятие о функциях управления
Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, ко¬торые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне за¬висимости от особенностей (размера, назна-чения, формы собствен¬ности и т. д.) той или иной организации.
Управление необходимо рассматривать не как единичный акт, а как цик-лический процесс, как серия непрерывных взаимосвязанных действий, каждое из которых в свою очередь представляется процессом. Такие действия получи-ли название управленческих функций, в их числе планирование, организация, мотивация и контроль [12, с. 79].
Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельно-сти, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.
Принято считать, что в процессе управления последовательно выполня-ются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Для выполнения той или иной относительно простой работы необхо-димо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Каждая из четырех функ-ций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование и организация как функции управления обеспечивает основу других функций, являясь системообразующими. Функции же, мотивации и кон-троля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов ор-ганизации [14, с. 79].
Функции управления имеют специфический характер. Они могут рас-сматриваться как в отдельности, так и в связи между собой, либо в их взаимном проникновении. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам, как выполняются их планы (функ-ция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функции мотивации и организации). Иными сло-вами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.
Рассмотрим содержание каждой функции управления.
Планирование — это вид управленческой деятельности, связанной с со-ставлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат пере-чень того, что должно быть сделано, определяют пос¬ледовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает [1, с. 90 -120]:
• установление целей и задач;
• разработку стратегий, программ и планов для достижения це¬лей;
• определение необходимых ресурсов и их распределение по це¬лям и за-дачам;
доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответст-венность за их реализацию.
Организация — вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы — персоналом, мате¬риалами, оборудованием, зда-ниями, денежными средствами и др. Организовать — это значит разделить на части и делегировать выпол¬нение общей управленческой задачи путем распре-деления ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между раз¬личными видами работ [2, с. 32 - 36].
В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется ста¬дия орга-низовывания, т. е. создания реальных условий для достиже¬ния запланирован-ный целей. Нередко это требует перестройки струк¬туры производства и управ-ления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Для мно¬гих организаций (прежде всего, государствен-ных) эта задача являет¬ся новой, так как в прежних условиях хозяйствования ис-пользовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизо-ванно для различных отраслей [6, с. 143 - 146].
Вторая, не менее важная задача функции организовывания — соз¬дание условий для формирования такой культуры внутри организа¬ции, которая харак-теризуется высокой чувствительностью к измене¬ниям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям.
Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно тру¬диться для выполне-ния целей, поставленных в планах [10, с. 68 - 90].
Процесс мотивации включает: установление или оценка (понимание) неудовлетворенных по¬требностей; формулировка целей, направленных на удовлетворение потреб¬ностей; определение действий, необходимых для удов-летворения потреб¬ностей.
Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимули-рование, обогащение самого содержания труда и создание условий для прояв-ления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны посто¬янно воздействовать на факторы результа-тивной работы членов трудового коллектива.
Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления [11, с. 52]:
• контроль за выполнением работ, намеченных планом;
• меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.
Координация — это функция процесса управления, обеспечиваю¬щая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координа¬ции — достижение согласованности в работе всех звеньев организа¬ции путем установления рацио-нальных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные докумен-тальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и ре-зультаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собра¬ниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на от¬клонения в нормальном ходе ра-бот в организации [11, с. 59].
С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодей¬ствие между подсистемами организации, осуществляется маневриро¬вание ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех ста¬дий процесса управления (планирования, организовывания, мотива¬ции и контроля), а также действий ру-ководителей.
В условиях роста самостоятельности и ответственности руководи¬телей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную коор¬динацию работ, выполняе-мых на одном уровне управленческой структуры.
В общем виде функция — это совокупность действий, относительно од-нородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления. Полезность, необходимость функции должна служить критерием для ее дальнейшего анализа. Функции, выполняе-мые в организации, можно разделить на три большие группы (рис. 1): произ-водственные, управление производственными функциями, управление управ-ленческой деятельностью. [18, с. 77]
К производственным относятся функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. На-пример, производство токарных станков модели 1М62, производство станин для вертикальных сверлильных автоматов, ведение бухгалтерского учета, дело-производство по внешнеэкономической деятельности и др. К функциям управ-ления производственными функциями относятся функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслужи-вающем производствах. Например, управление производством, управление персоналом, управление инновационной деятельностью, управление внешне-экономической деятельностью, управление бухгалтерским учетом и др (При-ложение 1).
К функциям управления управленческой деятельностью относятся стра-тегическое управление, внешнее представительство и консультационная дея-тельность. Особое внимание уделяется стратегическому управлению, которое образно сравнивается с зонтиком, под которым укрываются все функции управления.
Производственные функции выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари, референты, конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и др., которых мы далее будем называть специалистами. Функции управления произ-водственными функциями выполняют мастера участков, бригадиры, руководи-тели групп или проектов, другие работники, имеющие в своем подчинении спе-циалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работ-ников мы в дальнейшем будем называть менеджерами.
1.2. Подходы к классификация функций управления
В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основ-ных группах [13, с. 247]:
- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотива-ция, координация, контроль, ответственность);
- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельно-сти, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные во-просы, организация, реконструкция, ликвидация);
- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).
Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные [8, с. 39].
Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.
Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаи-модействия ее компонентов.
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответ-ствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся [24, с. 69 - 70]: прогнозирование и планирование; организация работы; мотивация; координация и регулирование; контроль, учет, анализ.Введение2.1. Организационная характеристика исследуемой организации
ООО «Городская Телефонная Сеть» (ГТС) - одна из крупнейших в городе компаний местной проводной связи. ГТС является частью телекоммуникацион-ного бизнес-направления АФК "Система" и входит в группу компаний "КОМ-СТАР-ОТС". Оператор обслуживает более 1,3 млн. абонентов, в том числе 0,6 млн. - физических лиц. На сети действует 127 телефонных станций. Таксофон-ная сеть компании насчитывает на сегодняшний день около 2 тысяч аппаратов.
В настоящее время доля основных телефонных аппаратов ГТС на рынке фиксированной связи составляет 77,2%, доля на рынке частных пользователей - 97,8%. Тарифы на основную услугу - местные телефонные соединения - регу-лируются государством.
С 2004 г. ГТС проводит масштабную реконструкцию сети, которая за-вершится в 2012 г. Сеть компании будет полностью цифровой. Сейчас цифро-визация сети ГТС составляет около 50%, а к концу 2008 г. достигнет, по про-гнозам, 54%. Ежегодно компания вводит в эксплуатацию более 500 тыс. номе-ров, большая часть идет на замену устаревшего оборудования.
Абонентам цифровых АТС оператор предлагает ряд дополнительных ус-луг, в том числе прием и отправка SMS-сообщений, цифровой определитель номера, переадресация и удержание звонка, организация "горячей линии" и конференц-связи. Эти услуги клиент ГТС может заказать дистанционно, путем набора определенных кодов на телефонном аппарате.
На сети компании работает 10 телефонных узлов, обслуживание абонен-тов ведется в 24 абонентских залах. Однако в последнее время компания актив-но вводит принцип "бесконтактной" работы с абонентами.
В октябре 2006 г. ГТС открыла Единый контактный центр (ЕКЦ). На сай-те ГТС работает "Личный кабинет абонента", где можно узнать о состоянии своего лицевого счета и получить расшифровку исходящих звонков.
С сентября 2007 года ГТС начала продажу услуг доступа в Интернет по технологии ADSL под собственным брендом. ГТС предоставляет данные услу-ги от имени ЗАО "КОМСТАР-Директ", также входящей в группу "КОМСТАР-ОТС".
ГТС предоставляет услуги бесплатной справочно-сервисной службы 09 с 1932 г., а в 2004 г. начала работать новая справочно-сервисная служба 009, ко-торая оказывает более 650 тыс. услуг. На сегодняшний день услугами справоч-но-сервисной службы ОАО ГТС пользуются не только абоненты нашей компа-нии, но и клиенты ОАО "Мобильные ТелеСистемы" и ОАО "Вымпелком" по всей стране, а также абоненты ЗАО "Скай Линк" в Москве и ЗАО "Соник Дуо" (оператор сети МегаФона).
ГТС предоставляет корпоративным клиентам возможность организации виртуальных частных сетей (VPN). Эта услуга позволяет объединить локальные сети, находящиеся в разных офисах в разных районах города, в единую компь-ютерную сеть. При этом обеспечивается высокий уровень безопасности и, при необходимости, полная "изоляция" корпоративных сетей друг от друга и от общедоступных публичных сетей, что позволяет организовывать на их базе платежные, банковские и другие закрытые информационные системы.
В настоящее время ГТС активно внедряет решения по построению сетей следующего поколения (NGN). Такие сети обеспечивают предоставление неог-раниченного набора услуг с гибкими возможностями по их управлению, персо-нализации и созданию новых услуг за счет унификации сетевых решений.
Основные акционеры ООО ГТС - ОАО "КОМСТАР-Объединенные Теле-Системы" (55,73%) и ОАО "Связьинвест" (23,33%). Выручка компании по ре-зультатам 2006 г. составила 1,6 млрд. руб.
Динамичное развитие компании обеспечивается стабильностью экономи-ческого положения, прогнозируемыми темпами роста доходов и объема реали-зации услуг.
Организационная структура предприятия представлена в приложении 3.
2.2. Изучение основных функций управления организации
В настоящее время предприятие ориентируется на стратегию централи-зированной диверсификации, но предприятие не имеет достаточных производ-ственных и материальных ресурсов, чтобы реализовать данную стратегию в полном объеме. В результате стратегия реализуется не комплексно, а фрагмен-тарно, элементы стратегии слабо взаимосвязаны между собой, что полностью утрачивает эффект от данной стратегии.
На наш взгляд в данной ситуации для предприятия была бы более при-емлема стратегия диверсификации М. Портера, а именно использование данной стратегии позволило бы предприятию полностью сконцентрироваться на об-служивании достаточно большого количества привлекательных сегментов и «ниш», что позволило бы в конечном итоге обеспечить предприятию устойчи-вое конкурентное преимущество над другими производителями (Рис 4.).
Тип конкурентного преимущества
Целевой ры-нок Низкие издержки Дифференциация
Широкий круг по-купателей на всём рынке
Стратегия лидерства по издержкам
Стратегия широкой дифференциации
Стратегия оптимальных издержек
Отдельный сег-мент покупателей или рыночная ни-ша Сфокусированная стратегия низких из-держек Сфокусированная стратегия дифферен-циации
Рис. 4. Пять основных конкурентных стратегий М. Портера
В отношении оптовой и розничной торговой деятельности предприятие ориентируется на стратегию горизонтальной диверсификации. Данная страте-гия в принципе вполне приемлема для предприятий розничной торговли спе-циализирующейся на удовлетворении широкого круга запросов покупателей. В то же время данная стратегия может быть дополнена такими эталонными стра-тегиями как: стратегией усиления позиций на рынке и стратегией развития про-дукта.
Совершенствование системы методов управления предприятием необхо-димо начать с изучения методов стратегического управления, которые приме-няются на предприятии.
Как таковые методы стратегического управления на ООО ГТС не исполь-зуются. Не сформулирована миссия и система стратегических целей, не ведется работа по анализу и диагностики внешней среды, не проводится анализ сильных и слабых сторон организации и его сильные и слабые стороны в долгосрочной перспективе. Всё это в совокупности приводит к потере конкурентного пре-имущества перспективных возможностей и направлений деятельности, которые смогли бы принести значительную прибыль предприятию. Также на предпри-ятии отсутствует стратегия его развития.
Для обеспечения текущей деятельности предприятия руководством раз-личных подразделений разрабатываются планы и программы деятельности. Но эти планы и программы разрабатываются в основном только для производст-венных отделов и касаются таких документов, как: календарные планы расши-рения производственной базы, оперативные технологические программы, про-граммы взаимодействия подразделений и т.п. Эти документы охватывают в ос-новном производственную деятельность и разрабатываются руководителями лабораторий и утверждаются генеральным директором. Планы и программы в основном охватывают временные интервалы в один месяц и один год.
В отношении сбытовой, коммерческой и торговой деятельности планы и программы практически не разрабатываются, или же они не носят формального, документально оформленного характера. Планы сбыта продукции и товаров обычно устанавливает генеральный директор. При этом он совещается в основ-ном только с главным бухгалтером без привлечения специалистов коммерческо-торговых служб, и без учета их мнения.
Как видно из приложения 3 организационная структура относится к ком-бинированному типу и сочетает в себе элементы как линейной оргструктуры, так и функциональной. В этой же структуре присутствует и элементы штабной организационной структуры, в виде юриста, который выполняет консультатив-ную роль.
Существенным недостатком общей деятельности предприятия является то, что отсутствует система взаимосвязи производственных и коммерческих подразделений предприятия. Взаимодействие осуществляется через ряд произ-водственных звеньев, что резко увеличивает время осуществления взаимодейст-вия и снижает его эффективность. Существующая система взаимосвязи носит запутанный характер и также отрицательно сказывается на оперативности взаи-мосвязей между подразделениями. К процессу прохождения и обработки техно-логической информации привлечено множество должностей, которых эта ин-формация не касается и которые в ней не заинтересованы, но которые тем не менее вынуждены участвовать в обмене.
Взаимодействие между коммерческо-сбытовыми и торговыми подразде-лениями носит более оперативный и эффективный характер. Но данная система взаимодействия носит в основном неформальный характер и не отражена в официальных документах. Поэтому при ухудшении межличностных контактов ее эффективность также снижается. При осуществлении обмена документами и решении формальных решений эффективность торгово-технологических связей также резко снижается из-за необходимости согласовать документы (например, договор доставки) с другими руководителями и структурными подразделения-ми.Литература1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М,: Иэд-во МГУ, 2005.
2. Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А, Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. — М.: Дело, 2002.
3. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпо-рации. — М.: Дело, 2003.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2006. – с. 502.
5. Если Вы – руководитель … Элементы психологии менеджиента в повсе-дневной практики. М.: ДЕЛО, 2006. – с. 210.
6. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2003.
7. Карнеги Двйл. Как завоевать друзей и оказывать влияние на лю¬дей: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989.
8. Кибеноа А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2003. – с. 6.
9. Кибанов А.Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально-стоимостного анализа. — М.: Машиностроение, 2001,
10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на пред-приятии. — М.: ГАУ, 2004.
11. Красовский Ю.Д- Управление поведением в фирме. — М.: ИНФРА-М, 2007.
12. Курицын А.Н. Секрет эффективной работы: опыт США и Японии для пред-принимателей и менеджеров. — М.: Изд-во стандартов, 2004.
13. Козлов А.А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной эко-номики // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - № 1. – с. 46-51.
14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. — М.: Дело, 2004.
15. Моргунова Е.Б. Модели и методы управления персоналом. // Управление персоналом. 2001. - № 7. – с.43- 50.
16. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. // Проблемы теории и практики управления 2005. - № 6. – с. 109.
17. Норбет Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом. // Проблемы теории и практики управления. 2000.- № 6. – с. 95-99.
18. ОдвговЮ.Г., Никонова Т.В., БезделовД.А. Управление персоналом банка. — М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2006.
19. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях пепе-ходной экономики. // Управление персоналом. 2001. - № 7. – с. 34 –35.
20. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях пепе-ходной экономики. // Управление персоналом. 2001. - № 7. – с. 34 –35.
21. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. — М.: Высшая школа. 2006.
22. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. — М.: Дело, 2005.
|
|
