СодержаниеОглавление
Введение 3
Глава 1. Методы определения служебных функций и мотивирующая оценка труда персонала 7
§ 1.1. Понятие служебной функции персонала 8
§ 1.2. Методы определения функций 10
§ 1.3. Служебные функции и оценка мотивации труда персонала 12
Глава 2. Оценка труда персонала компании 14
§ 2.1. Технология проведения оценки труда персонала 14
§ 2.2. Процедура оценки и основные методы 19
§ 2.3.Поощрение по результатам оценки труда персонала 21
Глава 3. Методы оценки эффективности труда персонала 24
§ 3.1. Концепция эффективности труда персонала. 24
§ 3.2. Методы оценки труда персонала 31
Заключение 36
Список литературы 39
Введение
Успех любого бизнеса определяется профессиональной компетенцией людей, которые делают этот бизнес на всех уровнях - и на руководящем, и на исполнительском. Поэтому для руководителя всегда актуален вопрос, как разработать систему оценки персонала: от подбора оценочных методов до анализа полученных результатов.
Ассессмент – оценка персонала – становится все более популярной услугой в сфере управления человеческими ресурсами. Однако разные специалисты трактуют это понятие по-разному, стоимость услуг отличается едва ли не на порядок, а осязаемым итогом процедуры является лишь отчет консультанта.
Основным достоинством ассессмент-центров является их большая объективность по сравнению с другими методами оценки персонала.
Во-первых, появляется возможность оценивать сразу нескольких кандидатов.
Во-вторых, используются одновременно несколько методов оценки, как относительно формальных, так и специально придуманных упражнений, максимально приближенных к реальной жизни.
В-третьих, кандидатов оценивает не один человек, а группа подготовленных наблюдателей.
Следующей важнейшей составляющей ассессмент-центров является собственно оценка кандидатов сквозь призму модели компетенций. Эту работу должна провести группа наблюдателей в ходе так называемой интегральной сессии, в рамках которой специалисты делятся друг с другом своими впечатлениями по поведению того или иного участника.
Вряд ли кто-то сомневается в том, что оценку в той или иной форме приходится проводить практически на любом этапе работы с персоналом - при найме, продвижении на новую должность, создании программ развития и обучения, отборе в кадровый резерв и т. д.
Вопрос в том, насколько методы оценки объективны, адекватны и позволяют прогнозировать успешную работу сотрудника в компании. От качества такого прогноза зависит очень многое, и именно поэтому компании стали привлекать специалистов в области оценки все чаще.
Как правило, работодатель хочет оценить не только знания и навыки кандидата, но и его личностные характеристики, поскольку это важно для работы в коллективе, способности вписаться в корпоративную культуру компании. Кроме того, для продавцов, менеджеров, сотрудников, занятых в сфере обслуживания клиентов, тренингов, обучения такие профессионально-поведенческие характеристики порой самое главное.
Немногие виды деятельности порождают столько эмоций, страхов и путаницы, как пересмотр показателей эффективности и оценка персонала. Тем не менее, именно управление эффективностью может стать основой высоких показателей бизнеса в целом.
При правильном использовании оно является полезной и позитивной деятельностью, способствующей развитию нормальных трудовых отношений.
В успешных компаниях процедура оценки эффективности разрабатывается при участии руководства. Обсуждаются логика и коммерческое обоснование процесса. Рассматриваются все беспокойства и опасения.
Все участники понимают цель процедуры: дать возможность каждому сотруднику и его руководителю увидеть и оценить, насколько они соответствуют имеющимся и потенциальным потребностям бизнеса. Конечная же задача - совместить цели отдельных сотрудников и стратегию компании в целом.
Производительность работы людей в компании зависит от обеспечения соответствия работников служебным обязанностям, как текущим, так и ожидаемым в перспективе.
Значительная часть работы руководителя заключается в оценке результатов деятельности отдельных сотрудников и отслеживании необходимости в дополнительной поддержке и помощи. Руководители должны постоянно подталкивать персонал к достижению задач бизнес-плана организации.
При этом каждый сотрудник нуждается в поощрении, росте, удовлетворении амбиций, и все это должно совпадать с намерениями компании. Чтобы найти правильный баланс, руководители и персонал должны четко представлять себе задачи каждого и знать мнение окружающих.
Хотя большинство руководителей постоянно общаются с сотрудниками, процедура контроля результатов деятельности приучает к тому, что регулярно приходится изыскивать время и узнавать о взаимных нуждах, подробно рассказывать о планах и методиках.
В процессе оценки результатов деятельности следует ответить на следующие вопросы:
a. Что я делаю правильно? Каковы мои сильные стороны?
b. Что я делаю неправильно? Чему я должен научиться?
c. Что я могу делать лучше?
d. Какую работу следует прекратить?
e. Какая помощь мне нужна со стороны моего руководителя?
Отзыв начальника должен основываться на реальных фактах. Лишь в этом случает он будет полезен. В процессе оценки целесообразно сосредоточиться на результатах работы и реальных перспективах, а не личных качествах сотрудника.
Польза от подобной оценки есть и для отдельного сотрудника и для организации в целом.
Список литературыВведениеГлава 1. Методы определения служебных функций и мотивирующая оценка труда персонала
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:
a. количество
b. качество
c. интенсивность труда.
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста, а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.
Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка).
Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.Литература
1. Горнев А.З., Проблемы управления персоналом -М.: Бином,2001
2. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 2003.
3. Десслер Г."Управление персоналом" -М.:Бином, 2001
4. Егоршин А.П. "Управление персоналом" -Н.Новгород НИМБ, 2001
5. Инкин Б.М. "Основы управления персоналом" -М.: Высшая школа, 2001
6. Маслов Е.В."Управление персоналом предприятия" -М.: ИНФА-М, 2002
7. Попов Г.Х., Оценка работников управления -М.: Московский рабочий, 2006
8. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом -М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 2005
9. Стаускас Э.К., Стратегия управления персоналом -М.: Дело, 2003
10. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. –М.: Машиностроение, 2004
11. Шекшня Е.В. Управление персоналом современной организации. – М.:Интел-Синтез, 2003
|
|
