СодержаниеВведение 1
Глава 1. Сущность и смысл контроля 3
1.1. Понятие контроля 3
1.2. Виды контроля 6
Глава 2. Организация стратегического контроля 11
2.1. Роль контроля в реализации стратегии 11
2.2. Уровни управления и системы контроля 16
Заключение 22
Список литературы 23ВведениеПовседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия и всей команды в целом является важной функцией управления в любой организации, независимо от форм собственности. Без налаженного контроля невозможно добиться скоординированных действий коллектива в реализации миссии фирмы и ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников.
Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличить вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидное для ее создателей из высшего руководства фирмы.
Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.
При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию.
Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.
Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.
Выбранная мною тема "Стратегический контроль в организации" является, несомненно, актуальной, теоретически и практически значимой.
Цель работы - рассмотреть особенности стратегического контроля в организации.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.Литература1. Бараненко С.П. Стратегическая устойчивость предприятия. / Шеметов В.В. - М.: Центрполиграф, 2004
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. - M.: Гардарики, 2004
3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - M.: ЮРИСТЪ, 2004
4. Каспин В.И. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. - М.: МГИУ, 2006
5. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб.для вузов: Пер. с англ. / Стрикленд А.Дж. - М.: Банки и биржи, 2006.
|
|
