Содержание:
Введение……………………………………………………….……………..…..…3
1. Место и роль бюджетирования в системе управления финансами организации...........................................................................................................5
1.1. Сущность бюджетирования и управления им на предприятии……..….5
1.2. Проблемы постановки бюджетирования в российских компаниях…..15
2. Организация бюджетирования на предприятии ЗАО «ХимПром»……... …22
2.1. Организация процесса бюджетирования на предприятии...………..…22
2.2. Анализ исполнения бюджета ЗАО «ХимПром»………………...….….28
2.3. Совершенствование системы бюджетирования и контроля на предприятии………………………………………..……………………..39
Заключение……………………………………………………..………...…………44
Список использованных источников…………………………….…………......…46
Введение
Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе в бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.
Уже существуют компании, успешно осваивающие зарубежные средства эффективного менеджмента. И, кроме того, в стране непрерывно растет число желающих "опробовать" данные методы в условиях своих предприятий. Примером подобной этого является внедрение бюджетирования.
Компания, стремящаяся к победам на рынке, должна иметь план стратегического развития. В этом плане отражается желаемое состояние ее бизнеса (т.е. то, каким он должен стать через определенный отрезок времени), после чего компания определяет маршрут достижения намеченных целей. Поскольку реальная жизнь обязательно вносит свои коррективы, то на пути к этим целям могут возникать отклонения от заданной траектории. Поэтому при каждом таком отклонении нужно продумывать и просчитывать различные схемы движения – уже исходя из сложившейся ситуации. Для этих расчетов используют инструмент, который и называется бюджетированием.
Актуальность изучения темы проявляется в том, что в бюджете цели компании преобразуются из абстрактного идеала в конкретные показатели, которые, собственно, и должны быть достигнуты. Как было только что сказано, значения показателей измеряются в количественном и денежном выражении. В роли таких показателей могут выступать объем производства продукции, выручка, расходы на сбыт и т.д.
Механизм бюджетирования устроен как классический управленческий цикл и включает в себя такие этапы, как определение целей, планирование, исполнение планов, контроль исполнения, анализ отклонения фактических данных от плановых показателей, выработка управленческого воздействия и коррекция планов. В рамках бюджетирования происходит "увязка" хозяйственных операций, направлений работы компании, деятельности различных подразделений - причем как на уровне планов, так и на уровне их выполнения. В итоге руководители могут увидеть, что повлияло на результаты работы компании и как обойти возможные "подводные камни" в будущем.
Целью данной работы является изучение места и роли бюджетирования в системе управления финансами организации.
Исходя из поставленной цели, сформулированы основные задачи работы:
– раскрыть место и роль бюджетирования в системе управления финансами организации;
– отобразить организацию бюджетирования на предприятии ЗАО «ХимПром»;
– рассмотреть совершенствование системы бюджетирования на предприятии.
Предметом исследования является бюджетирование.
Объектом исследования выступает предприятие ЗАО «ХимПром».
Методологической и теоретической основой служат труды отечественных и зарубежных авторов. Информационной базой исследования явились материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати.
Курсовая работа состоит из введения, 2 глав, заключения и списка использованных источников.
1. Место и роль бюджетирования в системе управления финансами организации
1.1. Сущность бюджетирования и управления им на предприятии
Бюджетирование - это процесс планирование будущих операций предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов. Детализация долгосрочных планов осуществляется через бюджетирование, которое определяет краткосрочные задания в рамках общей стратегии.
Целью бюджетирования являются:
осуществление периодичного планирования;
обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
обеспечение осведомленности по затратам;
создание системы оценки и контроля исполнения;
мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели организации;
исполнение требований законов и договоров [15, c. 45].
По определению Института дипломированных бухгалтеров по управленче¬скому учету США, бюджет — это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показы¬вающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута. Это, в свою очередь, определяет методику проведения рекламной компании и т.д. [3, c. 67].
Для решения проблем финансового обеспечения нового предприятия имеет значение и юридический план, в котором определяется организационно-правовая структура предприятия (от нее зависят конкретные способы привлечения капита¬ла) и виды деятельности, что может быть связано с получением лицензий и патен¬тов.
Обоснованный бизнес-план обязательно отражает видение возможных рис¬ков. Принято оценивать хозяйственный риск и страховать его отдельные виды, что находит отражение в разделе плана по оценке рисков и страхованию. Для оценки хозяйственного риска необходим тщательный анализ инвестиционных проектов на основе специальных методик и экспертных оценок специалистов. Другие виды рисков (кредитные валютные и пр.) анализируются с позиций ис¬точников их возникновения и вероятности наступления. Цель составления этого раздела — профилактика рисков и разработка программы страхования [11, c. 32].
Завершающая часть бизнес-плана представляет собой финансовый план, обобщающий все предыдущие разделы в стоимостном выражении. В нем должны быть отражены данные об объеме продаж и общей прибыли, объеме инвестиций, использовании собственных средств, а также заемных - с указанием источников и сроков погашения задолженности, срок окупаемости вложений, издержки произ¬водства и обращения, процентное отношение доходов и расходов, сроки выплаты дивидендов (если речь идет об акционерных обществах). Прогноз объемов про¬даж составляется по конкретному виду продукции на три года: для первого года - помесячно, для второго - поквартально, для третьего — в целом на год. Это и по¬нятно, в первый год производства уже должны быть известны покупатели про¬дукции. Расчеты на второй и третий годы имеют характер прогнозов, составлен¬ных на основе маркетинговых исследований, обоснованность которых крайне важна, так как под запланированный объем производства производится закупка оборудования, сырья, привлекается определенная численность работников и т.п.
Доктор экономических наук, профессор Бланк И.А. определяет бюджет как «... оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансо¬вых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятель¬ности» [6, c. 23].
Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней среде (рыночной конъюнктуре), снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.
Бюджетирование, то есть создание технологии планирования, учета и кон¬троля денег и финансовых результатов - это первый экзамен на зрелость для каж¬дой компании, в случае неудачи которого она перестает расти или начинает разо¬ряться. Построение бюджетов помогает понять, что и почему происходит с фир¬мой на рынке, и учит экономить на затратах. Бюджетирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Разработка бюджета яв¬ляется процессом планирования. Бюджеты являются ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все компании, за исключением самых мелких, составляют бюджеты. Многие компании в качестве годового бюд¬жета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятель¬ность компании по центрам ответственности для получения прибыли. Почти все неприбыльные организации также составляют бюджеты [17, c. 121].
Таким образом, бюджет представляет собой финансовый документ, создан¬ный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его также часто назы¬вают финансовым (в данном контексте следует понимать как выраженный в стоимостном измерении) планом действий. Ключом к пониманию термина «бюд¬жет» является осознание того, что это есть ничто больше, как лист бумаги, на ко¬тором представлены финансовые и другие данные. Эти данные планируют серию событий, которые свершатся в будущем. Это есть прогноз будущих финансовых операций.
Усложнение рыночной ситуации, производственных, сбытовых и других бизнес процессов делает более сложным управление предприятием, планирование его деятельности. Это требует четко отлаженного механизма взаимодействия раз¬личных служб и подразделений для реализации управленческих целей. С точки зрения устойчивости предприятия в конкурентной борьбе возрастает значение хо¬рошо поставленной системы внутрифирменного планирования, охватывающей все подразделения и использующей современные методы организации управления и современные информационные технологии. Кроме того, необходима связь про¬изводственного, операционного планирования и управления с финансовым. Такой системой и является система бюджетного планирования и управления (бюджети¬рования).
Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, с четко определенными местами их возникновения и закреплением в ответствен¬ность за руководителем соответствующего ранга. Менеджеры предприятия, пла¬нируя свои действия и их последствия в будущем, имеют возможность оценить, насколько фактические результаты соответствуют их планам. Определяется эко¬номическая эффективность деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений, планируются и фиксируются реальные поступления и "выбытия" денежных средств, определяется экономический потенциал и финансовое состоя¬ние предприятия. Руководство имеет возможность использовать приемлемые со¬отношения между изменением прибыльности, платежеспособности и экономиче¬ским потенциалом предприятия [4, c. 32].
Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функ¬ции, которые оно выполняет: аналитическая функция - переосмысление бизнес-идеи, коррекция стратегии, постановка дополнительных целей, анализ операци¬онных альтернатив; функция финансового планирования - вынуждает планиро¬вать и тем самым обдумывать будущее; функция финансового учета - вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем; функция финансового контроля - позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты, выявляет сла¬бые и сильные стороны; мотивационная функция - осмысленное принятие план, ясность постановки целей, наказание за срыв, поощрение за выполнение и пере¬выполнение; координационная функция - координация функциональных блоков оперативного планирования; коммуникационная функция - согласование планов подразделений компании, нахождение компромиссов, закрепление ответственно¬сти исполнителей.
Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных со¬бытий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых опера¬ций.
Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффектив¬ность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы ме¬жду подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".
Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно опреде¬ленное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая при¬быль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представ¬ляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обес¬печивает как оперативное, так и финансовое управление.
Исходя из определений основных функций управления - планирование, мотивация, контроль - бюджетирование соединяет в единое целое управленче¬ский цикл планирования и контроля. Таким образом, бюджетный процесс исполь¬зуется для достижения двух основных целей - планирования и контроля. Плани¬рование - это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения. Контроль - это действие, котороеВведение1.2. Проблемы постановки бюджетирования в российских компаниях
Актуальность проблемы постановки системы бюджетирования российских предприятий определяется следующими основными факторами:
во-первых, необходимостью изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизацией налоговой политики и другими задачами, связанными с совершенствованием системы управления предприятия;
во-вторых, повышением конкурентной борьбы между предприятиями и, как следствие, необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективной системы управления финансами;
в-третьих, именно при создании систем бюджетирования возникает возможность органичной интеграции современных управленческих и информационных технологий, что качественно повышает эффективность управления;
в-четвертых, потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компании, поскольку иностранные инвесторы охотнее вкладывают финансовые ресурсы в предприятия с высоким уровнем организации менеджмента [24, c. 117].
Система бюджетирования позволяет упорядочить поток информации, распределить ответственность за принятие решения, осуществлять контроль за деятельностью отдельных хозяйственных ниц, увязывать стратегические, тактические и оперативные уровни планирования работы предприятия. Поэтому, в системе мер анти¬кризисного управления бюджетирование играет ключевую роль, по¬скольку позволяет в оперативном режиме контролировать резуль¬тат выполнения мероприятий, направленных на предупреждение или устранение кризисных ситуаций, предупреждать возникновение не¬гативных тенденций, обеспечивает руководство информацией, не¬обходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Однако актуальность бюджетирования как инструмента антикри¬зисного управления, в сущности, до сих пор не осознана, прежде всего, предприятиями реального сектора нашей экономики [27, c. 53].
Сегодня в России большинство предприятий машиностроительного и инст¬рументального профиля являются убыточными. Многие расчеты проводятся на базе бартера. В этих условиях вопросы финансового планирования теряют свое первоначальное значение как один из ос¬новных инструментов текущего управления. Бюджетирование, по моему мнению, сегодня может иметь скорее воспитательное значе¬ние, чем практическое. Оно может помочь определить ориентиры, отразить общий ожидаемый платежный баланс и финансовые ре¬зультаты отдельных бизнес-единиц, а в дальнейшем оценить степень достижения поставленных финансово-экономических задач, выявить направления отклонений. Как первоочередная антикризисная мера бюджетирование вряд ли может фигурировать. Куда более важное значение имеет правильное позиционирование, на рынке исходя из потенциала конкретного предприятия.
Главное в бюджетировании состоит в том, что оно является систе¬мой координат для бизнеса. Финансовые планы устанавливают те ру¬бежи (норму или размер прибыли) и те границы (лимиты затрат), в которых должна держать себя компания в целом и ее структурные подразделения, чтобы быть конкурентоспособными. Любые решения в области маркетинга или производства, любые антикризисные меры должны иметь четкое финансовое отображение, причем в различных ипостасях: с точки зрения рентабельности, поддержания ликвидности и др. И чисто российская специфика здесь ни при чем [21, c. 32].
Атрибуты чисто российской специфики (бартер, взаимозачеты), как показывает опыт нашей работы с рядом предприятий, в том числе и реального сектора), вполне можно учесть в финансовом планировании. Все дело в технологии бюджетирования, в его ме¬тодическом обеспечении, особенно в тщательной проработке бюд¬жетных форматов — набора статей основных бюджетов (БДиР, БДДС и расчетного баланса). К сожалению, наших руководителей западные методики бюджетирования не устраивают (в основном по форме бюджетов), то это вовсе не значит, что надо что-то менять и, по сути. При разработке технологии бюджетирования не стоит ориентироваться на фор¬му № 2 (отчет о финансовых результатах) или форму № 4 (отчет о движе¬нии денежных средств). Они для целей финансового планирования мало¬пригодны. Их следует модернизировать, как с учетом специфики бизнеса компании, так и с учетом требований международных стандартов.
В начале нужно осознать важность технического задания. Прежде чем зани¬маться постановкой внутрифирменного бюджетирования, стоит опре¬делиться с технологией финансового планирования: каким видам бюд¬жетов отдать предпочтение. Если набор основных бюджетов является обязательным (если всерьез решать задачу постановки внутрифирменного бюджетирования и финансового менеджмента), то состав опера¬ционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководством предприятия или фирмы исходя из характера стоящих перед орга¬низацией целей и задач, уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организаци¬онной и технической готовности предприятия или фирмы. [7, c. 32].
Для предприятий, пытающихся самостоятельно построить систему внутрифирменного бюджетирования, характерны следующие проблемы:
отсутствие команды квалифицированных специалистов, которые могли бы полностью выстроить идеологию данной системы;
часто система бюджетирования, ограничивается разработкой разобщенных блоков или фрагментов подсистем (например, только финансового плана или бюджета движения денежных средств)1;
при построении системы бюджетирования отсутствует взаимосвязи
между затратами и расходованием финансовых средств;
система бюджетирования не ориентирована на достижение стратегических целей;
не проработаны адекватные регламентирующие документы;
отсутствуют взаимосвязи управленческого и бухгалтерского учета [33, c. 54].
Не удивительно поэтому, что обычно клиент не предоставляет чет¬кое техническое задание. Это, видимо, вызвано тем, что клиент не по¬нимает, какие конкретно задачи могут быть решены при помощи дан¬ной системы, а также не представляет четко набор инструментов для их решения.
Правильный выбор технологии бюджетирования в наших компа¬ниях - это, прежде всего проблема идеологии управления, правиль¬ного выбора концепции. Наши менеджеры, будучи погружены в решение много¬численных текущих проблем, часто с трудом представляют, для чего им нужны финансовые планы. Не понимают, какой результат от бюд¬жетирования можно получить. Поэтому подготовка технического за¬дания становится в этой ситуации самостоятельной задачей, выпол¬нять которую призван сам консультант. И хорошо, если он сможет вникнуть в специфику предприятия, а затем согласовать техническое задание с клиентом. А без четкого технического задания возникает множество проблем методического плана: какие бюджеты нужны пред¬приятию, какие статьи затрат в них должны фигурировать, какие по¬казатели стоит брать за целевые и т. п.
Проблемы с технологией бюджетирования могут аукнуться в даль¬нейшем. Так, важной методической проблемой является традиционное расхождение между бухгалтерской и управленческой информацией, которой оперирует руководство предприятия. Предстоит также опре¬делить способы их сведения. Решение этой проблемы в значительной мере может быть обеспечено тщательной разработкой бюджетных форматов [7, c. 43].
Для производственных структур серьезной методологической про¬блемой, является учет в финансовом пла¬нировании внутризаводского оборота, незавершенного производства, движения полуфабрикатов. Вот почему вопросы про¬работки методологии и технологии бюджетирования нужно решать сразу, это должно отражаться уже в техническом задании.
Основные этапы постановки бюджетного процесса в компании вклю¬чают:
подготовку (выбор концепции, разработку методического обеспече¬ния и обучение работников) внедрение (определение технологий, процедур и регламентов бюд¬жетирования, подготовку комплекта организационно-распорядитель¬ных документов);
автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной программы, соответствующих специфике компании и технологии бюджетирования);
эксплуатацию (составление бюджетов и оценку их исполнения, корректировку бюджетов, внесение изменений в технологию и процедуры) [11, c. 32].
Только тогда, когда все эти этапы были увязаны в единый управ¬ленческий контур, стали частью выработки и принятия управленчес¬ких решений (частью процесса постановки целей, разработки альтер¬натив их достижения, подведения итогов и оценки исполнения), можно говорить о том, что бюджетирование в компании заработало.Литература1. Нормативно-правовые источники:
1. Налоговый кодекс Российской Федерации часть первая от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ, и часть вторая от 5 августа 2000 г. N 117-ФЗ, (с изменениями от 18 мая, 3, 6, 18, 29, 30 июня, 1, 18, 21, 22 июля, 20 октября, 4 ноября, 5, 6, 20, 31 декабря 2006 г., 10 января, 2, 28 февраля, 13 марта 2007 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 3 августа 1998 г. N 31 ст. 3824.
2. Специальная литература:
2. Федеральный Закон РФ от 26 октября 2004 г., N 127-ФЗ (с изм. и доп. от 22 августа, 29, 31 декабря 2006 г. «О несостоятельности (банкротстве)».
3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации./Учебное издание. - М.: Издательство Прогресс, 2007. - 326с.
4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы/ Учебно-методическое пособие. - М.: Издательство Финансы и статистика, 2007. - 146с.
5. Г.П. Иванов Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению/ Учебное издание. - М.: Издательство Закон и право, ЮНИТИ, 2007.-320с.
6. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ./Учебное пособие. - М: Издательство "ДИС", НГАЭиУ, 2007. - 128с.
7. Астахов В. П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством./Учебное издание - М.: Издательство "Ось-89", 2007.-80с.
8. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: /Учебник для вузов. - М.: Издательство Финансы и статистика, 2007. - 414с.
9. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъек¬та. /Учебное издание - М.: Издательство Финансы и статистика, 2007. - 109с.
10. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента, как управлять капита¬лом./ Учебное издание - М.: Издательство Финансы и статистика, 2007. - 383с.
11. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Учебное издание - М: Издательство ИНФРА-М, 2007, - 273с.
12. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. /Учебное издание - М.: Издательство Финансы и статистика, 2007.- 624с.
13. Бланк И.А. Словарь-справочник финансового менеджера. - Киев: Издательство Ника-Центр, 2007.-480с.
14. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. /Учебное издание - Киев: Издательство МП "ИТЕМлтд" СП "АДЕФ-Украина",2006.-534с.
15. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. /Учебное издание - К.: Издательство Ника-Центр, 2006.- 458с.
16. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. /Учебное издание - СПб.: Издательство 2007.-258 с.
17. Бородина Е.И., Голикова Ю.С., Колчина Н.В., Смирнова З.М. Финансы предприятий./ Учебное издание - М: Издательство Банки и биржи, 2007. - 208 с.
18. Вавилов Н., Фокин Ю. Успехи и трудности повышения эффективности производства//Экономист.-2007.-№ 1 - с.34.
19. Васильев А.А. Модели управления процессом бюджетного планирования на промышленных предприятиях. Межвузовский сборник трудов молодых ученых по итогам работы межвузовского аспирантского семинара/ ВолгГТУ. -Издательство Волго¬град, 2006. – 45 с.
20. Дымова И.А. Международные стандарты бухгалтерского учета. М.: Главбух, 2006.- 34 с.
21. В.В. Ковалев. Финансовый анализ: Управление капиталом, Выбор инвестиций, Анализ отчетности./ Учебное издание М: Издательство Финансы и статистика, 2006. - 234 с.
22. В.В.Патров, В.В.Ковалев. Как читать баланс. /Учебное издание- М: Издательство Финансы и статистика, 2007. – 453 с.
23. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять финансовым капиталом? /Учебное издание- М.: Издательство «Фирма Гардарика», 2007. - 432 с.
24. Бланк И. В. Финансовый менеджмент/ Учебное издание- М. Издательство Финансы и статистика, 2006. - 415 с."
|
|
