Содержание.
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты планирования деятельности предприятия
1.1. Процесс и организация планирования на предприятии
1.2. Планирование как основа управления предприятием
1.3. Принципы, организация и процесс планирования
1.4. Планирование стратегии развития предприятия
Глава 2. Планирование стратегий развития ООО «ДиКом»
2.1. Характеристика предприятия
2.2. Изменение политики управления активами предприятия
2.3. Разработка программы стимулирования сбыта продукции за счет повышения ее качества, полученного за счет замены основных фондов предприятия на модернизированные
Заключение
Список используемой литературы
Введение.
Планирование стратегий развития предприятий является достаточно важным вопросом, поскольку в его основе лежит прогнозирование и планирование будущей деятельности организации с учетом особенностей конкретного направления работы в соответствующем секторе рынка. Вопрос планирования стратегий вот уже продолжительный период времени не сходит с уст ведущих экономистов, бухгалтеров, руководителей организаций, которые так или иначе обеспокоены развитием своих организаций. Что и объясняет актуальность выбранной для рассмотрения темы. Планирование стратегий развития успешно применяется в корпорациях и компаниях развитых стран мира уже столетия и считается необходимой предпосылкой эффективного и стабильного бизнеса. Планирование является важной функцией управления любым предприятием. Рассмотрение данного вопроса любым из нас позволяет сформировать первоначальные задатки будущего специалиста, способного участвовать в создании предприятия и управлять им.
Целью настоящей работы является комплексное и всесторонняя характеристика планирования стратегий развития предприятия, рассмотренная в рамках конкретного предприятия в основе развития производства, и как следствие, получение прибыли, в современных рыночных условиях.
Объектом настоящей работы является предприятие работающее в сфере производства оборудования, нашем случае стеллажей для складских помещений. Поскольку планирование является нормой любой предпринимательской деятельности, с развитием рынка и в Росии необходимость планирования стала очевидной. В современных условиях каждому следует хорошо подготовится к предпринимательской деятельности, уметь составить продуманный и всесторонне обоснованный детальный план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, технологию, организацию производства и реализацию продукции. Наличие хорошо разработанного плана на основе правильно выбранной стратегии развития предприятия позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Для достижения поставленной темы представляется необходимым выполнение следующих задач: характеристика теоретических аспектов планирования стратегий развития предприятия включая принципы, основы планирования; характеристика планирования стратегического развития конкретного предприятия на примере ООО «ДиКом», основной вид деятельности, которой составляет производство стеллажей для складских помещений.
Для раскрытия выбранной на рассмотрение темы использованы многочисленные труды таких авторов как Голубков Е.П., Кеворков В.В., Леонтьев С.В., Горемыкин В.А., Богомолов О.А. и некоторых других, чьи труды легли в основу становления института стратегического планирования деятельности предприятий, но и в основу становления экономической отрасли (как науки) в целом.
Глава 1. Теоретические аспекты планирования деятельности предприятия.
1.1.Процесс и организация планирования на предприятии
Планирование является одной из важнейших функций управления, которые выступают в форме творческой деятельности людей. Смысл, которой сводится к составлению обоснованной необходимости применения наиболее эффективных способов и методов деятельности по обоснованию предстоящих действий и определению наиболее эффективных способов достижения целей в сфере бизнеса. В отличие от обычного ведения производственного процесса без планирования, последнее предлагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых условиях и ограничениях. Следует отметить, что сам процесс планирования представляет собой многоплановую систему последовательных действий, в состав которых входит: поиск, анализ, синтез, сравнение и выбор. В технологическом отношении планирование, как процесс научной и практической деятельности, в виде последовательности взаимосвязанных действий проходит в несколько этапов, которые можно определить следующим образом:
1. Определение целей планирования – желаемого состояния дел предприятия и его положения на рынке;
2. Анализ проблем – фактического исходного положения дел и по окончании планового периода;
3. Поиск альтернатив – выявление возможных вариантов развития по различным сценариям;
4. Определение потребностей в ресурсах и способов достижения поставленных целей, объемов производства и др.
5. Оценка – проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических показателей;
6. Оформление плана в виде единого документа .
Не маловажным при определении правильной стратегии развития предприятия является четкое и грамотное определение экономического содержания предприятия. По общему правилу стандартное предприятие имеет следующую структуру:
1. Обособленное имущество,
2. Организационное единство,
3. Права и собственность.
Наличие соответствующей структуры позволяет говорить о сбалансированной работе предприятия, а именно материальных ресурсов, труда и предпринимательских способностей.
Под сбалансированной работой следует понимать также совокупность таких факторов, которые позволяют говорить о том, что конкретное предприятие ведет производственную деятельность – экономическое и технологическое соединение факторов производства для создания материальных благ; Коммерческую деятельность – реализация результатов производства в целях удовлетворения потребностей и получения прибыли. Данные основы, закладывающиеся в планировании позволяют четко определить стратегию развития соответствующего направления в деятельности предприятия, либо самого в комплексе. При этом все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему планирования, которые можно классифицировать по степени определенности условий, временной ориентации разработчиков плана, типу целей, методам обоснования и другим признакам .
1.2. Планирование как основа управления предприятием
Изначально следует остановиться на том, что управление любым предприятием, любым действием в общем необходимо рассматривать как процесс создания из беспорядка порядка и повышение степени порядка, в результате которого неопределенность системы (предприятия), её энтропия уменьшаются. Когда вероятность желаемого состояния системы равняется 1 (т.е. определенность равна еденице), то энтропия такой системы равна нулю, и, следовательно, цель экономической деятельности достигнута . При этом управление предприятие можно рассматривать как систему организационно-управленческих функций, среди которых планирование занимает центральное место. Каждая функция управления непосредственно тесно связана с плановым процессом, да и само управление по своей сути планируется и организовывается. Не случайно поэтому большинство специалистов считают, что управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации, которые определяются именно в рамках функций «прогнозирование – планирование» .
Сущность планирования сводится к обоснованию целей и задач управления деятельностью организации, которая будет осуществляться в соответствии с составленным планом и совершением конкретных действий по его реализации. Для составления действительно правильного плана необходимо провести ряд действий, в число которых входит прогнозирование, под которым понимают научное предвидение событий, предположение, вероятная гипотеза, оценка перспектив. После этого необходимо разработать график временной последовательности работ по достижению целей и реализации программ. Естественно необходимым является экономическое обоснование каких-либо действий, направленных на стратегическое развитие, которое сводится к обоснованию объема затрат и распределение ресурсов по цехам, участкам и видам работ. Когда названные стадии планирования, так или иначе, выполнены, т.е. определены цели, которые мы хотим достигнуть и определены расходы на их достижение, необходимо определение политики предприятия представляющих собой выроботку общих правил действий, внутренних положений и руководящих документов, принципиальных подходов и решений, т.е. экономических стратегий предприятия. После чего необходимо ряд действий, направленных на установление деловых процедур, обеспечивающих наиболее эффективные методы и приемы выполнения всего комплекса работ.
Следует отметить, что управление организацией становится прикрепленной к конкретному объекту регулирования, в качестве которых в организации могут выступать и организация труда на предприятии, организация самого производства, а также организация управления самими предприятием. Все эти направления безусловно важны для эффективной деятельности предприятия и рассматривать управление не представляется возможным без рассмотрения данных факторов в совокупности, поскольку каждый из них является неотъемлемой частью общего процесса производства.
Организация деятельности предполагает под собой различную смысловую нагрузку, если рассматривать данное выражение как понятие. Так ее можно рассматривать как определенное направленное действие, в основе которого лежит цель учредить, подготовить, основать, упорядочить и тд. деятельность работы. С другой точки зрения можно говорить о том, что организация это результат деятельности, направленной на создание установленной структуры, устройства объединения, внутренней.
Рассмотрим понятие организации труда, под которым понимают способ соединения работников со средствами производства, образующий определенный порядок осуществления трудового процесса. Он включает в себя несколько стадий, среди которых основными можно назвать следующие:
1. Установление цели деятельности, перечня производственных операций и их последовательности в соответствии с применяемой технологией;
2. Разделение всех видов работ между персоналом и установление кооперации (расстановка работников и закрепление функций);
3. Разработку рациональных приемов и методов труда на каждом рабочем месте;
4. Определение норм труда и системы его оплаты;
5. Подбор и подготовку кадров – формирование требований к исполнителям работ, выявление и назначения должностных лиц;
6. Создание безопасных и здоровых условий труда;
7. Установление дисциплины труда .
При этом организация труда на предприятии преследует своей целью сгруппировать людей для определенной цели, скоординировать и регулировать их действия в целесообразном единстве. Все это необходимо потому, что предприятие рассматривает не просто как организация, производящая продукцию, а как особая организация средств производства и людей в планово функционирующую систему.
Следует помнить, что планирования деятельности предприятия ведется исходя из того положения дел, которое существует на момент планирования, а потому всяческие изменения в экономике, в государстве в целом требуют оперативного вмешательства и корректирования плана с учетом на ту изменившуюся составляющую.Введение2.1. Характеристика предприятия
Санкт-Петербургский опытно-механический завод "ДиКом" организован в 1992 г. Предприятие специализируется на производстве металлической мебели для оснащения офисов, банков, архивов; оборудования для промышленных и торговых организаций; стеллажных конструкций для архивных и складских комплексов. В настоящий момент модельный ряд продукции ООО "ДиКом" насчитывает более 200 изделий. Это стеллажи для складских помещений, шкафы гардеробные, архивные, бухгалтерские, оружейные; банковское оборудование - депозитные, сетчатые шкафы для хранения денежной массы, абонентские стойки, картотеки. Промышленное оборудование представлено верстаками для слесарных и монтажных работ, стационарными и перекатными стеллажами, а также стеллажами для хранения грузов на поддонах EURO и FIN стандартов. Вся продукция ООО "ДиКом" сертифицирована. Изделия имеют прочное полимерное покрытие, наносимое методом порошкового напыления. Продукция предприятия пользуется постоянным спросом в Санкт-Петербурге, в Москве и во многих регионах России. Существует развитая сеть региональных представительств в крупных городах страны и за ее пределами. За годы своей деятельности завод поставил продукцию на такие предприятия России и СНГ, как Центральный Банк и Сберегательный Банк РФЙ, ПО "Кинеф", завод по сборке автомобилей "Форд" в г. Минске и в г. Всеволожске Ленинградской области, завод "Кока-Кола", кондитерская фабрика им. Крупской, фабрика "Чупа Чупс Рус", завод "Жиллет", пивзаводы им. Степана Разина, "Балтика", "Вена", завод по сборке строительно-дороджной техники "Катерпиллар-Тосно" и многие другие.Деятельность на территории Российской Федерации и стран СНГ осуществляется на основании лицензии Госстроя России ФЛЦ № ГС-1-77-01-22-0-7701135062-004802-1 от 18 июля 2002г.
2.2. Изменение политики управления активами предприятия
Внеоборотные активы (долгосрочные активы), которые называют еще неликвидными активами, - это часть имущества, оборачивающаяся в течение периода, превышающего 12 месяцев. Иными словами, превращение стоимости этой группы активов в денежные средства происходит по частям, постепенно, в течение длительного времени. Это не недостаток, а присущий внеоборотным активам характер функционирования и участия в циклах деятельности предприятия. Доля внеоборотных активов ООО «ДиКом» за период 2004 – 2006 г.г. сначала уменьшилась с 27,03% до 26,19%, затем увеличилась до 33,08%.
Оборотные активы – это мобильная часть имущества предприятия, т.е. вся стоимость числящихся на балансе оборотных активов при нормальных условиях работы в течение года (или даже более короткого периода в пределах года) превращается в денежные средства в результате получения выручки от продаж, оборота ценных бумаг и т.д. Долю оборотных активов в составе имущества принято называть уровнем мобильности имущества, таким образом, уровень мобильности имущества ООО «ДиКом» за 2004 – 2006 г.г. был всегда выше 65%.
Казалось бы, чем выше уровень мобильности имущества, тем лучше (уровень мобильности имущества более 50% вполне удовлетворяет нормативу). Большое значение в этом случае играет вид деятельности предприятия. ООО «ДиКом» занимается производством, следовательно, степень мобильности должна быть средней. Однако в 2006 г. Руководство ООО решило организовать дополнительное производство и столкнулось с нехваткой оборотных активов. Проводимая в течение 2004 – 2006 г.г. финансовая политика, ориентированная на рост мобильных активов, привела в первую очередь к замкнутости сферы деятельности ООО «ДиКом». Управление активами организации происходило исключительно на уровне текущих активов, не затрагивая основных средств. В марте 2006 г. на основе проведенного маркетинговым отделом ООО «ДиКом» исследования, экономическим отделом ООО был сделан прогноз развития завода в условиях нарастающей конкуренции в сфере производства и возможность предоставления дополнительных услуг в сфере обслуживания электрооборудования. Полагается, увеличение оборотных активов не должно являться самоцелью как это происходит на ООО «ДиКом». Практически его можно осуществить либо за счет уменьшения (продажи) внеоборотных активов, либо за счет дополнительных источников финансирования. Следовательно, наращивать оборотные активы надо только в случае необходимости, а не ради повышения мобильности имущества.
Данные баланса за 3 года позволили оценить состав оборотных активов. В первую очередь это важно в отношении запасов и дебиторской задолженности. Традиционно принято считать, что ликвидность дебиторской задолженности выше ликвидности запасов, однако это не всегда так. На ООО «ДиКом» необходимо провести оценку реальной возможности быстрого превращения в денежные средства запасов и дебиторской задолженности. В течение 2006 г. произошло резкое увеличение краткосрочной дебиторской задолженности до 8846 тыс. руб. На ООО «ДиКом» уже 2 года не проводится оценки запасов на труднореализуемость, в то же время имеется безнадежная дебиторская задолженность за проданные оптовикам приборы (хотя небольшой процент). Поэтому труднореализуемые запасы необходимо в скором времени продать либо списать, даже если полученные в результате такой операции денежные средства будут меньше балансовой стоимости проданных запасов, иначе дальнейшее их обслуживание может пойти в ущерб предприятию. Аналогично необходимо поступить с безнадежной дебиторской задолженностью.
Все это может привести к уменьшению стоимости оборотных активов, а, возможно, и к снижению мобильности имущества. Но тогда балансовая стоимость оборотных активов будет отражать действительно ликвидные активы, а это важнее показателя уровня мобильности имущества, тем более, что последний и должен определяться на основе действительно ликвидных активов.
Если балансовые запасы ООО «ДиКом» будут недостаточны для бесперебойного осуществления его деятельности, то их надо увеличивать, предварительно изыскав необходимые источники финансирования. Тогда мобильность имущества повышается, но такое повышение будет отражать необходимость пополнения запасов.
Данные баланса позволяют оценить структуру пассивов, т.е. источников финансирования имущества, делящихся на собственные и заемные. Заемные источники финансирования делятся в свою очередь на долгосрочные и краткосрочные.
На первый взгляд, чем больше источников финансирования, тем устойчивее финансовое положение предприятия. Однако есть и другая точка зрения, касающаяся в частности ООО «ДиКом», что оно должно иметь как можно меньше собственного капитала и как можно больше использовать в своей деятельности заемные источники. Тогда прибыль по отношению к собственному капиталу (т.е. рентабельность собственного капитала) будет высокой, а это один из важных показателей инвестиционной привлекательности ООО. Экономическому отделу ООО «ДиКом» можно порекомендовать соизмерять темпы роста кредиторской задолженности ООО с темпами инфляции, в целом привлечение займов для развития предприятия в периоды высокой инфляции выгоднее.
Данные баланса позволяют оценить действующие на ООО «ДиКом» условия расчетов с дебиторами и кредиторами и их финансовые последствия. Как сказано выше, на ООО «ДиКом» сложилась ситуация, когда балансовые остатки дебиторской задолженности в 2004 – 2006 г.г. превышают балансовые остатки кредиторской задолженности, это может быть отражением следующих обстоятельств:
а) дебиторы платят реже, чем ООО «ДиКом» должно платить кредиторам, т.е. оборачиваемость дебиторской задолженности в днях превышает оборачиваемость кредиторской задолженности в днях;
б) средняя однодневная дебиторская задолженность превышает среднюю однодневную кредиторскую задолженность;
в) на балансе предприятия находится большая просроченная дебиторская задолженность, а просроченная кредиторская задолженность или меньше, или вообще отсутствует;
Сам по себе факт превышения дебиторской задолженности над кредиторской способствует росту платежеспособности предприятия, но одновременно влияет на увеличение потребности в собственных оборотных средствах.
В зависимости от того, какие цели будет преследовать ООО «ДиКом» в своей дальнейшей деятельности, можно определить 2 основных направления управления дебиторской задолженностью:
1) Если ООО «ДиКом» важнее на данном этапе повышение платежеспособности, то оно может целенаправленно поддерживать обстоятельства «а» и «б». Что касается обстоятельства «в», то лучше принять меры по превращению дебиторской задолженности в денежные средства;
2) Если ООО «ДиКом»» важнее наличие свободных средств в обороте, пополнение собственного капитала, то целесообразно обеспечить условия для реализации обстоятельства «б». Главным из таких условий является высокая рентабельность продаж. А она на конец 2006 г. у ООО «ДиКом» была очень низкой (опустилась до 1,68%). Кроме того, желательно пересмотреть (если это возможно) сроки платежей дебиторов в сторону их ускорения и замедлить сроки расчетов с поставщиками.
Понятно, что в случае, когда балансовые остатки кредиторской задолженности на конец 2006 г. были выше балансовых остатков дебиторской задолженности, ООО «ДиКом» приходилось учитывать те же обстоятельства и принимать аналогичные решения, управляя и кредиторской и дебиторской задолженностью.
2.3. Разработка программы стимулирования сбыта продукции за счет повышения ее качества, полученного за счет замены основных фондов предприятия на модернизированные.Литература1. Алексеева И.М. «Планирование деятельности фирмы М. 2001
2. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2006
3. Бухалков М.И. «Внутрефирменное планирование» в США – М. ИНФРА-М, 1999
4. Горемыкин В.А. «Планирование на предприятии» – издательство «Филинъ» 2003 г.
5. Котлер Ф. Основы маркетинга. – Санкт-Петербург, АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2002
6. Маркарьян Э. А., Герасименко Г. Г. Финансовый анализ. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2003
7. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2004.
8. Смирнов Э.А. «Управленческие решения». М :МГСА, 2003
9. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник для вузов. Изд. 6-ое, перераб, доп. – М.: ИНФРА-М, 2005.
|
|
