Содержание
Введение…………………………………………………………………..3
1. Применение управленческих решений………………………………4
2. Общая характеристика и разновидности анализа в управленческой деятельности………………………………………………………..…7
3. Правовые основы проведения контроля служебной деятельности.13
Заключение………………………………………………………………16
Литература……………………………………………………………….17
Введение
Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления.
Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения предполагают действия руководства, ведущие к разрешению противоречия и изменению ситуации. Любое решение основывается на анализе данных, характеризующих ситуацию, определении целей и задач, и содержит программу, алгоритм действий по реализации мероприятий. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Это наиболее сложные стратегические решения, которые принимаются с большой долей осторожности и предусматривают анализ целого ряда факторов, моделирование различных вариантов развития ситуации, прогнозирование точных количественных результатов: прибыли, валовой выручки от реализации, доли рынка, темпов развития рынка и т.д. В процессе принятия решений такого уровня требуется планировать мероприятия, которые могут включать изменение структуры, ассортиментной политики, вида деятельности организации. Могут приниматься решения на уровне директора, начальника цеха или отдела, бригадира.
1. Применение управленческих решений
В зависимости от уровня управления меняется степень ответственности и последствия принятых решений. Так, некоторые руководители имеют полномочия для принятия решений по финансовым, кадровым вопросам, проблемам качества продукции (услуги). Например, руководитель организации может принять решение о закупке нового оборудования, изменении системы оплаты труда, обеспечении качества. Начальник отдела продаж принимает решения о заключении договоров на реализацию, проведении рекламных акций в рамках выделенного бюджета и т.д.
В процессе разработки решений менеджеры анализируют информацию, осуществляют коммуникации с руководителями других уровней управления, с непосредственными исполнителями мероприятий, заказчиками, продумывают сценарии развития ситуации, проводят деловые совещания, выбирают наилучшую альтернативу.
Принятие решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.
Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.
Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.
На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.
Принятие решений — одна из фундаментальных задач управленческой деятельности, и именно в этой точке управленческого цикла весьма часто начинаются неприятности. И не только тогда, когда решение оказывается неверным, — немало хлопот бывает и с правильными, грамотными решениями (С. Макаров).
Методологическим основанием для изучения решений в практике управления может служить теория принятия решений.
Управленческие решения можно описать и классифицировать, используя различные основания.
Для руководителей в практике управления особое значение имеет технология выработки и принятия управленческого решения. Она представляет собой целенаправленный, взаимоувязанный, упорядоченный набор методов и приемов деятельности субъекта управления по выбору управленческих альтернатив. Основные процедуры этой технологии.
1. Диагноз проблемы или объекта управления.
2. Формулировка ограничений и выбор критериев для принятия решения.
3. Выявление управленческих альтернатив.
4. Оценка альтернатив.
5. Окончательный выбор альтернатив и формирование решения.
Для выработки оптимального решения могут применяться методы анализа альтернатив, аналитические методы, статистические методы, метод математического программирования, матричный метод (из теории игр), методы психологической активации и методы подключения новых интеллектуальных источников.
Принятое решение доводится до исполнителей путем устной постановки задач, письменного доведения, передачей формализованных команд.
2. Общая характеристика и разновидности анализа в управленческой деятельности
Актуальность данной проблемы диктуется современными тенденциями развития управленческих наук и практического их применения. На рис. 1 показаны основные этапы процесса принятия управленческих решений и способы их реализации. Особое внимание в работе уделено финансовому анализу в означенной процедуре.ВведениеСледующий важный этап после определения проблемы – это постановка цели принятия решения, которая должна быть направлена на достижение более общих, глобальных целей управления. Конечными целями деятельности коммерческой организации являются: удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли, которые понимаются как обеспечение максимальной или требуемой эффективности деятельности. Однако достижение общей цели может потребовать принятие многих решений. Поэтому в соответствии с установленными причинами проблемы глобальные цели управления разделяются на всё более частные путём построения дерева целей и соответствующего дерева решений.
Поскольку в нашем примере рассматриваемой проблемой является устаревание оборудования, а эффективным решением этой проблемы – полная или частичная его замена, то разрабатываемое решение является инвестиционным. Следовательно, целью принятия решения может быть: изыскание возможностей и способов приобретения оборудования.
Этап анализа факторов, влияющих на принятие решения, разделяется на две относительно самостоятельные фазы – анализ личностных и ситуационных факторов, каждая из которых допускает использование множества способов анализа: психологический, технический, коммерческий, финансовый, и др., применяемые для обеспечения максимальной эффективности деятельности по решению поставленных перед исследователем задач.
Например, перед руководством фирмы стоит проблема о необходимости приобретения нового оборудования. В этом случае помимо прочего следует проанализировать, как скажется столь дорогостоящая покупка на ликвидности баланса, финансовой устойчивости и кредитоспособности компании. Ответ на эти вопросы может дать именно финансовый анализ, применяемые здесь как способ сравнения ситуаций до и после приобретения основных фондов.
Этап разработки альтернатив проводится для формирования исходного множества вариантов выбора. Как правило, сформулированная цель принятия решения может быть достигнута разными способами, из которых требуется выбрать наилучший или хотя бы достаточно хороший. Поэтому для осуществления самой задачи принятия решения необходимо наличие по меньшей мере двух альтернатив. Для разработки альтернатив используются специальные методы генерирования идей, такие как мозговая атака, синектика, морфологический анализ и другие.
В нашем примере можно выделить множество вариантов решения проблемы. Однако для наглядности рассмотрим лишь две из них: приобретение оборудования или использование возможностей лизинговых отношений.
Оценивание альтернатив – это процесс получения оценок всех или наиболее важных атрибутов (показателей эффективности или качества), характеризующих эти альтернативы. Существуют различные типы оценок, которые с успехом используются в анализе, в том числе финансовом: частные и общие, объективные и субъективные, прямые и косвенные, количественные и качественные. Для более детальной оценки используется способ моделирования возможных вариантов развития событий .
Альтернативы приобретения оборудования целесообразно оценивать с технической, экологической, финансовой, коммерческой точек зрения. Например, с помощью финансового анализа можно построить модели, помогающие оценить пути развития ситуации при покупке оборудования и при его аренде с целью изыскания возможностей минимизации негативных последствий того или иного решения.
Выбор альтернативы осуществляется путём сравнения оценок альтернатив по различным атрибутам с учётом влияния неопределённых факторов и применением для этого методов принятия решений, помогающих обосновывать выбор наилучшего варианта из нескольких возможных.
Для выбора альтернативы в нашем примере может быть с успехом применена методика учёта и управления крупным предприятием с точки зрения движения финансов, называемая финансовый контролинг. «Финансовый контролинг – это набор методик, направленных на совершенствование учётной политики управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия».
Реализация решения – это некоторая операция, направленная на достижение целей организации. Причём проведение этой операции может потребовать принятия множества других решений, обеспечивающих выполнение главного решения. Вместе с тем реализация решения требует от руководителей выполнения всех функций управления от организации деятельности до мотивации персонала.
Реализация решения об обновлении основных фондов, каким бы оно ни было, в свою очередь требует дополнительных решений по выполнению таких задач как: организация деятельности, поиск поставщиков ресурсов, набор или переобучение персонала и другие.
Контроль результатов обеспечивает достижение поставленной цели и является неотъемлемым этапом принятия управленческих решений. Сущность контроля состоит в измерении реальных результатов и сравнении их с требуемыми значениями эффективности. Как один из способов определения эффективности выступает финансовый анализ, который располагает большим количеством приёмов и методов, применяемых в процессе непрерывного контроля.
Решение о приобретении нового оборудования предполагает осуществление контроля с помощью финансового анализа почти на всех этапах его принятия. На этапе определения проблемы контроль используется для установления стандартов и нормативов будущего решения. Анализ факторов выявляет неопределённости, влияющие на принятие решения, что тоже является предметом контроля. Также контроль может использоваться для формулирования ограничений и оценивания альтернатив. И, наконец, на этапе контроля результатов финансовый анализ может выступать способом сравнения фактически полученных результатов с требуемыми нормативами с целью определения эффективности принятого решения.Литература1. Казанский Д., Петров М. Построение системы управленческого учёта в рамках технологического подхода к решению проблем организации // Консультант директора. – 2000. - №16(124). – с. 18 – 23.
2. Ковалёв В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 560 с.
3. Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. - СПб.: Изд. дом «Сентябрь», 2001. – 148 с.
5. П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров “Менеджмент”, М.1993г.
6.Попов А.В. “Теория и организация американского менеджмента”, М.1993г.
7. Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, “Менеджмент организации” /М., 1995
8. В.Н. Ромащенко “Принятие решений: ситуации и советы” Киев,1990
9. Ф. Тейлор “Основы научного менеджмента”- М.1992
|
|
