СодержаниеСОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
Глава 1. Теория и методология разработки стратегии управления ассортиментом компании
1.1. Исследование и анализ внешней среды и рынков 4
1.2. Анализ внутренней среды организации 8
1.3. Анализ потребителей с целью выявления конкурентного преимущества 13
1.4. Методология разработки стратегии компании с целью обеспечения доминирующей позиции в отрасли 24
Глава 2. Стратегический аудит конкурентных преимуществ компании с целью управления ассортиментом
2.1. Общая характеристика компании ООО «Виэль» 29
2.2. История развития компании 30
2.3. Анализ конкурентного состояния компании 31
2.4. SWOT-анализ компании 35
2.5. Анализ конкурентных стратегий компаний, действующих на рынке бижутерии 37
Глава 3. Результаты частных исследований и их анализ ювелирного рынка
3.1. Исследование и анализ внешней среды и рынка бижутерии 41
3.2. Исследование и анализ внутренней среды ООО «Виэль» 47
3.3. Исследование и анализ потребителей продукции ООО «Виэль» с целью управления ассортиментом компании 48
3.4. Результаты разработки стратегии по формированию ассортимента ООО «Виэль» с целью обеспечения доминирующей позиции в отрасли 49
Заключение 54
Список литературы 56
Приложения 58
ВВЕДЕНИЕ
На сегодняшний день эксперты пришли к выводу о том, что ювелирный рынок еще не насыщен и будет продолжать расти. С его развитием произойдет консолидация мелких игроков и разделение рынка между несколькими крупными сетевыми игроками. Нельзя также исключать прихода новых крупных мировых сетей. Конкуренция обострится, потому что в бизнес будут активно приходить новички.
На этом фоне наиболее успешными и востребованными станут магазины смешанного формата, реализующие украшения и аксессуары. Это будут магазины средних размеров, принадлежащие крупным сетям, которые станут активно себя рекламировать. Однако небольшие точки в многолюдных торговых центрах также останутся конкурентоспособными.
В связи с этим для компании, представленной на рынке ювелирных изделий, актуальной является разработка стратегии, способствующей сохранению конкурентного преимущества и оптимальному управлению ассортиментом.
Объектом исследования является процесс разработки стратегии управления ассортиментом. Предметом исследования выступает ООО «Виэль», занимающаяся оптовой продажей ювелирных изделий, аксессуаров для волос и разнообразных модных украшений среднего сегмента (фото-рамки, шкатулки, мужской ассортимент, брелоки, игрушки, подвески и др.) под собственной торговой маркой «Fashion House».
Основной целью работы является разработка стратегии по управлению ассортиментом для ООО «Виэль».
Основными задачами работы являются:
- анализ конкурентных преимуществ компании ООО «Виэль»;
- определение сильных и слабых сторон компании, угроз и возможностей;
- анализ опыта конкурентов, действующих на рынке;
- обоснование выбора стратегии управления ассортиментом, посредством которой компания может достичь конкурентных преимуществ;
- анализ целесообразности использования стратегии, а также разработка практических рекомендаций применительно к ООО «Виэль».
В ходе анализа конкурентной позиции компании ООО «Виэль» выявлены пять сил, оказывающих влияние на деятельность компании, к числу которых относятся: сила конкуренции в секторе между действующими конкурентами; угроза появления новых конкурентов; сила покупателей; сила поставщиков; угроза появления товаров-субститутов.
Основными стратегиями, которые могут быть применимы к рынку и активно используются крупными торговыми сетями, являются использование франчайзинга, создание магазина формата Cash & Carry, продажа преимущественно товаров, относящихся к средней ценовой категории.
ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ КОМПАНИИ
1.1. ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И РЫНКОВ
С целью разработки стратегии управления ассортиментом компании проводится исследование и анализ внешней среды и рынков. Цель анализа внешней среды предприятия - получение ответа на следующие вопросы:
- Что является внешней средой?
- Насколько привлекательна отрасль, в которой работает предприятие?
- Каковы условия для бизнеса?
- Какие возможности и угрозы для предприятия существуют во внешней среде?
- Что является ключевыми факторами отрасли?
- Какую информацию и с какой периодичностью следует получать?
- Каковы затраты на информацию?
Внешняя среда любой организации подразделяется на ближнее и дальнее окружение [18, c.71]. Ближнее окружение включает: потребителей, поставщиков, конкурентов и контактные аудитории (банки, инвестиционные и страховые компании, налоговые, таможенные и правоохранительные организации, органы местной власти, средства массовой информации, местные общественные и религиозные организации, население и т.п.). Дальнее окружение - это: правовая, государственно-политическая, технологическая, экономическая, социальная и экологическая среда. При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? “Угроза для одних - есть возможность для других”
Следует отметить, что при анализе внешней среды анализ логики отрасли позволяет определить ключевые факторы успешной деятельности и выработать стратегию поведения фирмы в данной отрасли. Его проводят вне связи с существующими организационной структурой, ассортиментом производимой (продаваемой) продукции или услугами, ресурсами предприятия и при этом выясняют темпы и фазу жизненного цикла спроса, тенденции, опасности, возможности и перспективы развития для любой фирмы, входящей в отрасль.
Чтобы понять логику отрасли необходимо ответить на следующие вопросы:
- Какова структура потребностей, порождающих спрос?
- Какие параметры определяют успех?
- Как влияют политические, правовые, экономические и другие факторы внешней среды на характер и остроту конкурентной борьбы?
- Каковы входные и выходные барьеры?
- Ключевые факторы успеха?
При проведении анализа внешней среды уделяется внимание анализу конкурентных позиций основных игроков, представленных в отрасли и на рынке. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов.
Интенсивность конкурентной борьбы зависит от стадии жизненного цикла отрасли, уровня постоянных затрат и степени дифференциации продуктов. Медленный рост отрасли приводит к усилению борьбы при попытке предприятия расшириться. Высокие постоянные затраты заставляют фирмы полностью загружать производственные мощности, что обуславливает острую ценовую борьбу. Отсутствие дифференциации продуктов ведет к обострению конкуренции по ценам и сервису.
Анализ конкурентной ситуации в отрасли может быть проведен по следующей схеме [35, c.41]:
1. Общая характеристика отрасли: на какой ступени развития она находится, на сколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.
2. Классификация конкурентов (активные, пассивные, потенциальные, конкуренты по продукции, сбыту, цене, коммуникациям).
3.Составляется опросник, в котором указывается: сколько конкурентов в отрасли, размер предприятий конкурентов, совокупная доля 3-х крупнейших фирм на рынке в %, основной конкурент, особые услуги предлагаемые конкурентами, сильные и слабые места конкурентов.
4.Анализ деятельности главного конкурента. Он включает ответы на следующие вопросы: цели и стратегия конкурента (существующая и возможная, ее основные направления и интенсивность, ее сильные и слабые стороны, методы формирования и программа действий), характеристика продукта (качество, широта ассортимента, модификации, основные эффекты от развития продукта) гибкость структуры, организация логистики, возможности маркетинга, производственный потенциал, финансовые возможности, экономические показатели, уровень НИР, внедренческий потенциал, система управления, качество руководящих кадров, культура фирмы, система мотивации и контроля, ноу-хау, местоположение, и т.п., сильные и слабые стороны конкурента.
5. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий.
Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, уровень необходимых вложений в НИР, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты.
Поставщики - это отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны, можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия.
Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества. Поставщики сильны в том случае, если существуют следующие предпосылки: концентрация в отрасли поставщиков выше, чем в отрасли потребителей производимые поставщиками продукты очень важны для потребителей, отрасль заказчика не слишком важна для поставщика, поставщики имеют возможность прогрессивной интеграции.
Анализ ближнего окружения предприятия заканчивается общей оценкой привлекательности отрасли. Результаты анализа сводятся в таблицу 2.1, в которой общая оценка привлекательности отрасли определяется как среднее арифметическое значение по всем параметрам. Влияние каждой составляющей на привлекательность отрасли оценивается в баллах от 0 до 6Введение3.1. ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И ЮВЕЛИРНОГО РЫНКА
Исследование и анализ внешней среды начнем с общей характеристики отрасли: на какой ступени развития она находится, на сколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.
Вследствие роста популярности ювелирных изделий среди населения, темпы роста рынка составляют около 30%. Ювелирные украшения включают в себя следующие виды продукции: Аксессуары для волос (заколки, крабы, невидимки, резинки), Серьги, клипсы, Цепочки, Кулоны, Броши, Ожерелья, Подвески, колье, комплекты, Браслеты для рук и ног, Украшения для пирсинга, Диадемы, Запонки, Художественные изделия, Сувениры, Предметы религиозного культа.
По количеству продаваемых позиций на российском рынке традиционно лидируют кольца, цепи и серьги.
По направленности стиля бижутерию можно разделить на: Классика, Авангард, Романтика, Этника, Гламур, Hi-tech. Наиболее востребована на российском рынке классическая бижутерия, которая занимает 20-30%. По мнению участников рынка, классика никогда не выйдет из моды. Остальные направления достаточно сильно привязаны к веяниям моды. В последнее время очень модной стала этника, а также гламур.
По ориентации на пол покупателя бижутерия подразделяется на: Бижутерия, рассчитанная на мужчин; Бижутерия, рассчитанная на женщин; Бижутерия, рассчитанная на детей.
Влияющим рынком является рынок ювелирной продукции. Общий розничный ювелирный товарооборот составляет около $2,5-3 млрд. в год, причём до $1,5 из них приходится на теневой рынок. На рынок Москвы приходится до 50% от общего объёма рынка, при этом большую часть составляет легальная продукция. Структура ювелирного рынка Москвы по ценовым сегментам в натуральном выражении представлена на диаграмме 1 (Приложение 1).
50% рынка бижутерии в Москве по объемам продаж в натуральном выражении занимает дешевая бижутерия, немного уступает ей бижутерия среднеценовой категории, чья доля составляет 40%. Только 10% приходится на дорогую бижутерию от известных домов моды. Выделим, что по объемам продаж в денежном выражении лидирует средний ценовой сегмент.
Рынок бижутерии переживает в настоящий момент бум. По данным компании «Экспресс обзор», ювелирный рынок растет на 30%-40% в год. Самым быстрорастущим сегментом являются аксессуары для волос. За последние полтора года объем продаж ювелирных украшений вырос на 100%.
Если рассматривать импорт бижутерии, то основные страны, импортирующие бижутерию в Российскую Федерацию, представлены в таблице 9 (Приложение 2).
Как видно, наибольший объем украшений в 2007 году был ввезен в Россию из Польши. Сумма сделок с этой страной составила 4,84 $ млн. Объем импорта из Швейцарии был не на много меньше, чем из Польши, и составил 4,3 $ млн. Четверку лидеров по объемам импорта в денежном выражении замыкают Китай с 3,39 $ млн. и Германии, объем ввезенной в Россию продукции составил 2,41 $ млн. Остальные страны в 2007 году ввозили украшения на суммы, не превышающие 1 $ млн.
На российском рынке ювелирных украшений преобладает доля импортной продукции. Основным производителем отечественных ювелирных украшений является компания «Эталон-Женави».
В 2007 году объем экспорта ювелирных украшений составил $3 029 372 в денежном и 82 924 кг в натуральном выражении. Доли основных стран-экспортеров в общем объеме экспорта в денежном выражении представлены на диаграмме 2 (Приложение 3).
Как отмечалось, ранее основной страной-экспортером является Нигерия, чья доля экспорта составляет 27%. Доля Таджикистана и Украины в общем объеме экспорта равна 19% и 7% соответственно. Доля других стран не превышает 5%.
В 2007 году было совершено сделок на сумму 25,8 млн. $ в области внешнеэкономической торговли на рынке бижутерии. Доля импорта от общего объема сделок составила 88,3%, а экспорта – 21,7%. Объем импорта/экспорта ювелирынх украшений в 2007 году представлен в таблице 10 (Приложение 4).
Российский рынок ювелирных украшений оценивается в $600 млн. в год. По данным маркетингового агентства Step by Step, ежегодный рост в последнее время составляет 25%. Более 90% рынка занимает импорт продукции из Европы и Китая. Крупнейшими оптовиками являются компании "Селена", Inesse M. Paris, "Бьюти-лэнд", "Камео-бис". Вместе с единственным крупнейшим российским производителем Etalon-Jenavi эти компании контролируют около 30% рынка. Самые крупные розничные сети принадлежат компаниям "Селена" (45 точек), Accessories (32 точки), Etalon-Jenavi (23 точки), Colours & Beauty (20 точек). Основной формат розничной торговли - киоски площадью 2-5 кв. м и секции в торговых центрах площадью 20-30 кв. м.
Что касается классификации конкурентов, то следует отметить, что к активным конкурентам компании можно отнести организацию «Эталон-Женави», которая является в первую очередь конкурентом по сбыту и коммуникациям в силу имеющейся развитой франчайзинговой сети.
Лидером среди российских компаний по производству ювелирных украшений является «Эталон-Женави», которая имеет обширную дилерскую сеть и поставляет свою продукцию в другие страны. Все компании-производители имеют свои розничные магазины, в которых продают не только продукцию собственного производства, но и продукцию, произведенную в других странах, исключением является компания «Эталон- Женави», которая продает продукцию только собственного производства. Другими словами, фирмы-производители совмещают в себе функции оптовых и розничных компаний. Торговые сети производителей развиваются при помощи франчайзинга.
У всех производителей действует накопительная система скидок, а также есть скидки при единичной закупке. Скидки варьируются от 2% до 20% в зависимости от суммы закупки. Оплата может производиться как безналичным, так и наличным расчетом. У компаний есть возможность заказа через интернет. Интернет-сайты компаний-производителей можно охарактеризовать как имиджевые, на них нет каких-то статистических данных или оборотов компании. Если на сайте есть статьи, то они посвящены в основном модным тенденциям. Наиболее информативный сайт с точки зрения бизнес-информации для инвесторов, оптовиков и других заинтересованных лиц у компании «Эталон-Женави».
Сильными сторонами компании «Эталон-Женави» являются развитая франчайзинговая сеть, собственное производство (что позволяет компании не зависеть от поставщиков), сильная рекламная компания.
Анализируя деятельность «Эталон-Женави» как основного конкурента, следует отметить, что на сегодняшний день доля продукции, выпускаемой компанией, сократилась до 85% в силу того, что компания производит витрины и упаковку, синтезирует алмазы, выращивает малахит, делает ювелирные инструменты, изготавливает бизнес-сувениры, имеет свои фото- и дизайн-студии. Все, что компания закупает у поставщиков, - это металлические листы и кристаллы Swarovski.
Etalon-Jenavi выпускает украшения для всех - "от девочек до бабушек" - в средней ценовой категории от 200 до 400 руб. за изделие. Компания планирует заняться позиционированием и вывести на рынок два новых суббрэнда: Vikki, рассчитанный на премиальный сегмент, и недорогую молодежную марку (конкурс на ее название сейчас проходит среди сотрудников завода). Позиционирование пока не решает главной проблемы: зонтичный брэнд Etalon-Jenavi не особенно известен потребителям.
Для захвата регионов Etalon-Jenavi разработала программу франчайзинга, позволяющую торговать под фирменным знаком Etalon-Jenavi без роялти и вступительного взноса. Купив за $8-10 тыс. витрину и ассортимент, партнеры компании получают стабильный бизнес, который окупается за несколько месяцев.
За полгода "стабильный" бизнес приобрели уже около 100 дилеров Etalon-Jenavi, в том числе и предприниматели, желающие сделать подарок своим женам и подругам. Именно в расчете на таких клиентов руководитель компании Е. Протопопов и придумал для своей франчайзинговой программы слоган "Мечта в подарок", а также оформил витрину для торговых центров в виде подарочной коробки.
"Пустое пространство в мире, как и на рынке, есть всегда. Главное - найти его. Зачем бороться с конкурентами здесь, если можно удачно занять пустую нишу на местном рынке этих конкурентов. Вы думаете, я волнуюсь из-за конкуренции или падения спроса? Проблемы решаются сами собой, потому что я открыт к миру и дружелюбен к нему, соответственно мир точно так же дружелюбен ко мне. Благодаря медитации я начал ощущать каждое мгновение, его неповторимость и красоту, и будущее перестало меня пугать, потому что мгновения, плавно перетекая одно в другое, и создают это будущее", - говорит Евгений Протопопов [43].
Сегодня у фирмы более 300 точек по России и более 30 за рубежом. Доля Etalon-Jenavi на рынке составляет 12%. Ежедневно в мире продается 15-20 тысяч украшений компании. В 2006 году Евгений Протопопов открыл первый в городе супермаркет (около 300 м), в 2007 году приобрел новые линии, которые позволят увеличить объем производства украшений в три раза.ЛитератураСамуэльсон Пол А., Нордхаус Вильям Д. Экономика / Пер. с англ. М.: БИНОМ, 2002
2. Архангельский Г.А. Формула времени. Тайм-менеджмент. – М.: Манн, Иванов, Шербер, 2006
3. Баурсокс Доналд Дж., Клосс Дейвис Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2001
4. Бизнес-план инвестиционного проекта. под ред. В. М. Попова. - М.: "Финансы и статистика", 2007
5. Д. Бодди, Р. Пейтон. “Основы менеджмента”, 3-е изд. - С-Пб.:Питер, 2005
6. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2007
7. Веснин В.Р. Менеджмент. – 3-е изд. – М.: Проспект, 2007
8. Вэриан Х. Р. Макроэкономика: промежуточный уровень, современный подход / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2004
9. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных
учебных заведений.-М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2005
10. Голубкова Е. Н. Маркетинговые коммуникации, 4-е пер. изд. - М.: Финпресс, 2006
11.Государственная система стандартизации. М.: Госстандарт России, 2001
12. Л. Гительман. Преобразующий менеджмент. -М. :Дело, 2006
13. Гундарин М.В. Теория и практика связей с общественностью. – М.: Форум, 2007
14. Гунин В.Н., Баранчив В.И., Устинов В.А., Лянина С.Ю. Управление инновациями: модульная программа для менеджерров. – М.: Инфа –М, 2006
15. Ефимов В.В., Каганов В.Ш., Коротаев В.П. Бизнес-план инвестиционного проекта.
Рабочая тетрадь предпринимателя для разработки бизнес-плана. – М.:
Агроконсалт, 2005
16. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования / Учебное
пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 2006
17. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / Под ред. Л.Н. Оголевой, 6-е пер. и доп. изд. – М.: Инфра-М, 2007
18. Карминский А.М. и др. Контроллинг в бизнесе. – М.: Финансы и статистика, 2005
19. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления, 3-е пер. и доп. Изд. – М.: НОРМА, 2007
20. Ковалев В.В. Ведение в финансовый менеджмент. - М., Финансы и статистика, 2007
21. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия: проблемы, концепции, методы. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2005
22. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., Прогресс, 2000
23. Колоколов В.А. Инновационные механизмы предпринимательских систем. М., 2004
24. Костоглодов Д.Д.,Харисов Л.М. Распределительная логистика. -М.:Экспертное бюро, 2006
25. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб: Издательство «Питер», 2001
26. Крюков А.Ф. Управление маркетингом. – М.: Кнорус? 2005
27. Курс переходной экономики. Учебник для вузов / Под ред. Л. И. Абалкина. М.: Финстатинформ, 2000
28. Ламбер Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. – М.: Инфра-М, 2006
29. Лихачева О.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия. – М.: Вузовский учебнмк, 2007
30. Логистика:Учебное пособие/Под ред.Б.А.Аникина.-М.:ИНФРА-М, 2004
31. Лукьяненко Г.И., Муравицкая Н.К. Бухгалтерский учет. – М.: Кнорус, 2007
32. Р. Д. Льюис «Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию», издательство «Дело», Москва, 1999
33. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. – М.: Финансы и статистика, 2005
34. Макконнелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2001
35. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента, 6-е изд.-М.:Дело, 2005
36. Мокров Г.Г. Государственное регулирование внешнеторговой деятельности. – М.: Юркнига, 2005
37. Мокров Г.Г. Международная торговля, экономическая безопасность и таможенные преступления, 2-е изд.. – М.: Юркнига, 2005
38. Панкрухин А.П. Маркетинг, 5-е изд. – М.: Омега-Л, 2007
39. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2007
40. Томпсон Артур, Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент, 12-е изд. – М.: Вильямс, 2006
41. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 2-е изд. доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006
42. Юданов А.Ю. Конкуренция: Теория и практика. Учебно-практическое пособие. – 6-е изд., испр. и доп. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 2006 www.etalon-jenavy.ru
|
|
