СодержаниеВведение 2
Глава 1. Природа конфликта 7
§ 1. Что такое конфликт? 7
§ 1.2. Типы конфликтов 9
§ 1.3. Причины конфликтов 14
§ 1.4. Модель процесса конфликта 17
§ 1.5. Последствия конфликтов 17
Глава 2. Управление конфликтной ситуацией 20
§ 2.1. Противодействие возникновению конфликта 20
§ 2.2. Как должен реагировать руководитель 21
§ 2.3. Структурные методы разрешения конфликта 23
§ 2.4. Межличностные стили разрешения конфликтов 26
Заключение 30
Использованные источники и литература 33ВведениеРуководить - значит приводить сотрудников к успехам и к самореализации. Руководить без конфликтов - возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики .
Некоторых конфликтов следует избегать, - это тех, которые приводят к деструктивным явлениям и к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования.
Ресурсы - это силы и их источники, ресурсы - это люди, их духовное богатство и готовность приложить собственные силы к какому-то делу. Ресурсы - это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И ресурс особого рода - это наше время.
Руководитель - это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение .
Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет - значит, потерять квалификацию руководителя, управляющего.
Или сосуществовать с конфликтами? Самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм, должен задаться вопросом, а отвечает ли это его интересам, например стремлению к коллективному управлению. Ведь этот стиль немыслим без специфических конфликтов, и более того, он вызывает эти конфликты.
Само слово "конфликт" содержит ответ. Оно - латинского корня и в буквальном переводе означает "столкновение". Если "столкновение" затрагивает сферу идеи, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себя в отношении своих же сотрудников? Если мы рассчитываем иметь дело с сотрудниками, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действительном сотрудничестве, при котором работник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений. Возникающие дискуссии должны приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам. Предложение и контрпредложение, в идеале, образуют совместное решение (синтез) .
Если вызов приводит к совместному поиску решений, к открытому обмену мнениями, к конфликту выдвигаемых концепций, то что-то должно привести к "потере стабильности". Если эта система административно-командного управления, то принята одна концепция, все молчат, трений и конфликтов не бывает. Но конфликт остается. Он смещается в другую плоскость. Он становится глубже и сложнее, потому что человек, как ему представляется, может предложить что-то лучшее, не находит аудитории, уходит в "подполье", и тем решительнее, чем более он охвачен своей идеей. Неразрешимый конфликт часто воздействует на подсознание и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до заболеваний, и даже, как показывают проведенные исследования, доводит до неосознанных несчастных случаев.
Но не станем забывать, что в любом конфликте есть изрядная порция предположений о будущем, о котором, как известно, точно знать ничего нельзя. Поэтому всегда есть сомнения относительно того, в чем же состоит высшее благоразумие. Но и в этом вопросе при коллективном управлении возможно определенное согласование позиций. Следует также учитывать социально-психологическую личностную структуру участвующих лиц. Необходимо всегда учитывать чувства сотрудников, ведь в первую очередь люди, и только потом подчиненные. Несоблюдение этого может привести к плачевному результату: чувства оказываются загнанными в сферу подсознания, откуда их воздействие становится еще менее контролируемым. И еще, мы научились наши чувства и инстинкты обряжать в "мантию разума". На языке психологов этот процесс называется "рационализацией", когда разум используется как прикрытие для других, истинных движущих сил. Другими словами, собственно мотивы остаются прежними.
Управляющему следует учитывать и то, что конфликт может казаться разрешенным в атмосфере "наибольшей деловитости". На самом же деле стороны остались неудовлетворенными: общее решение найдено, но остались эмоции, и они ищут эха. И наоборот: один из ваших сотрудников выдвигает на первый план рациональные причины, чтобы на самом деле удовлетворить эмоциональные установки. По принципу: если рациональное решение производственного конфликта, возникающего при проработке целей или принятии решения, поможет "вырасти" сопернику, как же мне это решение поддерживать?
В этом случае коллективный стиль управления компрометируется. Конфликт приносит плоды не всей "команде", а только "избранным". Способствующие этому факторы и внешние воздействия многообразны и во всей совокупности психологами еще не изучены. Как же управляющему, честно стремящемуся к кооперации, убрать с дороги эти капканы? Совершенно очевидно, что сделать это в полном объеме невозможно. Но управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведением он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.
Конфликты - зона повышенной напряженности. Итак, конфликты - это не всегда что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции.
Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и выражают, например, различные пути, ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можно дискутировать и, так или иначе, прийти к общему решению.
Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт - человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся "деловыми" конфликты - на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется, и если деловая часть безупречно отрегулирована, то это напряжение переносится на другой "театр военных действий".
Для управляющего чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого поведения .
Новичка в анализе конфликтов можно напутствовать советом: если мотив конфликта очевиден, то всегда необходимо отдавать себе отчет в том, что мы склонны все свое внимание сконцентрировать на том, что находится на первом плане: остальное, чаще всего наиболее важное, остается вне поля зрения. Фразы, начинающиеся со штампа: "Ну, это же совершенно ясно...", чаще всего ведут к неправильному направлению. Точно так же следует предостеречь тех, кто считает, что у конфликта только одна причина. Монокаузальные конфликты (т.е. имеющие в своей основе только одну причину) - редкие исключения. С самого начала следует приучить себя к необходимости не ограничиваться тем, что лежит на поверхности, а анализировать глубже, искать скрытые причины, не упускать сопутствующие мотивы, ведь в жизни все очень тесно переплетено .Литература1. Бородкин Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1999;
2. Гансова Э.А. Социально-экономическое управление - Киев: Высшая школа, 1998;
3. Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование - СПб: Лениздат, 1992;
4. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе - СПб: Лениздат, 1990;
5. Деминг В. Выход из кризиса - Тверь: Альба, 1994;
6. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам - М.: Вече, 1995;
7. Зигер В. Руководить без конфликтов - М.: Экономика , 1990;
8. Иосефович Н. Ты - босс!: Как стать толковым руководителем - М.: Вече, 1995;
9. Каппони В. Сам себе авторитет - СПб.: Питер, 1995;
10. Конфликт со знаком "плюс". Журнал "Бизнес" №3,4 - М.: Дело, 1994;
11. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый - М.: Стрингер, 1992;
12. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение - М.: Наука, 1991;
13. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект - М.: Наука, 1991;
14. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель - М: Наука, 1993;
15. Кулиев Т.А., Мамедов В.Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие - М.: Знание, 1990;
16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело - 2004;
17. Поляков В.Г. Человек в мире управления - Новосибирск: Наука, 1992;
18. Попов А.В. Теория организации американского менеджмента - М.: МГУ, 1991;
19. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов - Спб: Корень, 1993;
20. Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления - Киев, Внешторгиздат, 1991;
21. Социальное управление: словарь-справочник - М.: МГУ, 1994;
22. Уткин Э.А. Профессия менеджер - М.: Экономика, 1992;
23. Хачатуров С.Е. Организация производственных систем - Тула: Шар, 1996;
24. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах - М.: МГУ, 1992;
25. Шамкалов Ф.И. Американский менеджмент - М.: Наука, 1993;
26. Яккока Л. Карьера менеджера - М.: Экономика, 1990.
|
|
