СодержаниеВведение 3
1 Теоретические основы управления торговой организацией 4
2 Менеджмент на ООО «ТД Продстар» 9
3 Планирование деятельности торговой организации 15
Заключение 25
Список использованных источников 27ВведениеВведение
С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.
Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом (УП) организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.
Все это подчеркивает актуальность выбранной мною темы.
Целью написания данной курсовой работы является изучение особенностей управления торговой организации.
1 Теоретические основы управления торговой организацией
В условиях оперативного управления необходимо понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Особенно важно понимать концепцию стратегического управления, которая строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегий наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений.
По нашему мнению, все аспекты сущности стратегического менеджмента предполагают специфичность экономического субъекта, формирующего и претворяющего в жизнь адекватную собственной природе стратегию. Субъектом хозяйственной деятельности мы считаем участника экономических отношений, который в состоянии осуществлять собственное воспроизводство и реализовывать свой экономический интерес, обладая при этом возможностью присваивать условия и результаты производства. Что же отличает стратегического по характеру субъекта?
Представляется, что экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами организации. В различных сферах экономики они различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов – финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных – не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях.
Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы – это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия).
Одним из основных видов ресурсов организации являются трудовые ресурсы.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, — даже и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого. [1]
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Мотивировать можно с помощью материальных и моральных поощрений.
В настоящее время работодатели не придают большого значения моральным видам поощрений, оши¬бочно полагая, что лучше всего на¬градить добросовестного работни¬ка материально. Однако у человека всегда существует потребность в эмо¬циональном удовлетворении. Полу¬чая за свой труд моральное поощре¬ние, работник старается оправдать проявленное к нему доверие и поэто¬му стремится трудиться еще лучше и продуктивнее.
Действующее ныне трудовое зако¬нодательство предусматривает меры морального поощрения, способству¬ющие развитию стимулов к эффек¬тивному и качественному труду. Тем не менее, как показывает практика, предлагаемый законодательством пе¬речень поощрительных мер не впол¬не соответствует требованиям вре¬мени. В условиях развития рыночной экономики возрастает потребность в активных, инициативных, целе¬устремленных работниках, способных добиваться в своей работе высоких результатов. Поэтому сегодня рабо¬тодателям в целях развития трудовой инициативы и активности своих со¬трудников необходимо не только ши¬ре использовать уже известные меры морального поощрения за труд, но и искать и разрабатывать свои эффек¬тивные формы вознаграждения отли¬чившихся работников. [3]
К поощрениям за труд морального характера, установленным ст. 191 ТК РФ, можно отнести:
объявление благодарности;
награждение почетной грамотой;
представление к званию «Лучший по профессии»;
представление к государственным наградам.
Не названные трудовым законо¬дательством моральные поощрения работников за труд могут быть уста¬новлены работодателями в локальных актах организации или в коллектив¬ных договорах.
Например, работодатели могут при¬менять следующие меры морального поощрения работников:
публичное признание заслуг работника на проводимых собраниях, в том числе при подведении итогов годовой работы организации;
информирование всего персонала организации о достижениях работника;
направление работника на специальные конференции, семинары, выставки;
предоставление возможности обучения, повышения квалификации;
создание работнику более комфортных условий труда;
предоставление отгулов и дополнительных дней к отпуску;
опубликование статей о достижениях работника во внутренней прессе организации;
поручение работнику выполнения специальных заданий как выражение доверия руководства. [7]
Помимо вышеперечисленных мер до¬статочно сильным моральным стимулом является признание заслуг работника непосредственно руководством органи¬зации. К примеру, руководитель может похвалить сотрудника за успешно вы¬полненную им работу сразу же после ее окончания, обсудить с работником ре¬зультаты его труда, оценить личные ка¬чества добросовестного работника.
Каждому работодателю необходимо стремиться к тому, чтобы система по¬ощрительных мер, применяемых к со¬трудникам, не была однообразной. Для этого нужно использовать различные формы и методы морального поощре¬ния за труд.
Кроме того, работодателям необхо¬димо знать, каких именно вознаграж¬дений работники организации ожида¬ют за свою хорошую работу.
При выборе мер морального по¬ощрения лучше ориентироваться на те из них, которые являются наиболее зна¬чимыми для конкретного работника. В небольшом коллективе определить такие меры достаточно легко, посколь¬ку в нем существуют тесные нефор¬мальные связи как среди сотрудников, так и между руководителем и работни¬ками. Поэтому нетрудно узнать, како¬му виду поощрения отдает предпочте¬ние тот или иной работник. В больших организациях это сделать сложнее, по¬этому в случае затруднений можно вос¬пользоваться помощью самих работни¬ков. Для этого можно провести опрос, в котором сотрудникам предлагается определить наиболее ценные для них формы морального поощрения.ЛитератураСписок использованных источников
1. Анализ хозяйственной деятельности предприятий / Под.ред. Ермолович Л.Л. - Мн.: Экоперспектива, 2001. - 576 с.
2. Балдин К., В. Зверев, А. Рукосуев. Антикризисное управление: микро- и макроуровень. – М., 2007. – 280 с.
3. Бочаров В. Современный финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.
4. Брег С. Настольная книга финансового директора. – М., 2007. – 536 с.
5. Бригхем Ю., Эрхардт М. Финансовый менеджмент. – СПб.: Питер, 2005. – 996 с.
6. Джеймс С. Ванхорн, Джон М. Вахович Основы финансового менеджмента. – М., 2007. – 1232 с.
7. Дойль П. Маркетинг, менеджмент и стратегии. – СПб.: Питер, 2007. – 544 с.
8. Доннелан М., Сатклифф М. Эффективная финансовая деятельность. – М., 2007. – 496 с.
9. Зуб А. Антикризисное управление. Учебное пособие. – М., 2005. – 319 с.
10. Ковалев В. Основы теории финансового менеджмента. – М., 2007. – 844 с.
11. Ковалев В. Управление финансовой структурой фирмы. – М., 2007. – 256 с.
12. Ковалев В. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М., 2007. – 1016 с.
13. Никитина Н. Финансовый менеджмент. – М., 2007. – 336 с.
14. Портер М., Прахалад С., Самплер Дж. Курс MBA по стратегическому менеджменту. – М., 2007. – 588 с.
15. Чернов В. А. Экономический анализ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 686 с.
|
|
