СодержаниеВведение 3
Система обучения управленческого персонала 6
Почему необходимо обучать руководителей? 6
Организация системы развития управленческих компетенции 8
Диагностика уровня управленческой компетентности менеджеров. Разработка программы и методического обеспечения 8
Образовательный блок 9
Подготовка и защита аттестационных работ 11
Планирование развития персонала 15
Адаптационные мероприятия 16
Оценка прохождения испытательного срока 16
Профессиональное обучение и оценка его эффективности 17
Планирование и развитие карьеры 19
Наставничество в системе обучения и адаптации новых сотрудников 21
Социально-психологическая адаптация 22
Профессиональная адаптация 23
Подведение итогов адаптации 24
Материальное стимулирование наставников 25
Оценка эффективности инвестиций в развитие и обучение персонала 28
Битва за расходы 29
Подсчет доходов 29
Ключевые индикаторы 30
Чистый эксперимент 31
Чужими руками 32
Топов язык 32
Заключение 34
Литература 35
Приложения 36ВведениеРазвитие персонала - приобретение сотрудниками необходимых знаний и навыков, развитие личностных и деловых качеств. Основывается на существующих в организации требованиях к должностному и квалификационному уровню. Включает в себя:
" исследование потребности в краткосрочном и долгосрочном обучении (профессиональном и управленческом) исходя из потребности организации и ее стратегических планов;
" оценку кандидатов на прохождение обучения;
" составление плана обучения;
" оценку результатов обучения;
" планирование карьеры сотрудников;
" работу с кадровым резервом.
В течение многих лет задача описания потребностей организации в развитии сотрудников решалась относительно просто. Надо было обучать новых сотрудников выполнению своей работы (или, если они имели опыт работы, обучать их тому, какие требования к выполнению работы предъявляет новая организация-работодатель). В некоторых случаях возникала необходимость повторного - ("освежающего") обучения сотрудников, у которых ухудшились показатели выполнения работы. При появлении новой технологии или при назначении на другие должности могло потребоваться переучивание сотрудников. Наконец, организации проводили развивающее обучение, чтобы помочь отдельным сотрудникам реализовать свой профессиональный потенциал или достичь определенных целей, а также для формирования резерва талантливых людей, способностями которых организация могла бы воспользоваться в будущем.
Для удовлетворения каждой из перечисленных потребностей в обучении необходима деятельность, относительно четко разграниченная по видам, которая осуществляется по мере надобности (или иногда, применительно к профессиональному развитию сотрудников, "по настроению"). В периоды стабильности, когда не было текучести кадров и сохранялся устойчивый уровень производства, некоторые компании могли обходиться вообще без всякой обучающей деятельности. Однако для большинства современных организаций такая простая картина является несбыточной мечтой, поскольку сейчас границы между обучением, переучиванием и профессиональным развитием быстро стираются.
Происшедшие изменения обусловлены многими причинами. После сокращения штатов должностные обязанности и задачи оставшихся сотрудников часто расширяются, и им могут потребоваться новые умения. В результате модернизации производства меняются оборудование и методы работы, поэтому ранее приобретенные умения могут оказаться недостаточными или устаревшими. В связи с тем, что организации все шире используют временных сотрудников, возрастают потребности в обучении на рабочем месте. Поскольку для заполнения низкооплачиваемых должностей трудно найти людей, обладающих адекватными базовыми умениями (чтение, письмо, арифметика), многим организациям приходится заниматься восполнением пробелов в образовании сотрудников
Изменяются не только потребности в обучении сотрудников, занимающих низшие должности в организации. Может вдруг оказаться, что супервизорам или менеджерам поточных линий необходимо уметь выступать перед публикой, чтобы проводить беседы с группами граждан или студентов в контексте развития бизнеса, набора сотрудников или связей с общественностью. Высококвалифицированные технические специалисты могут уйти из компании, если им не предоставляются возможности дополнительного образования и развития. В результате слияния или продажи компании другим владельцам администраторы высшего уровня, имеющие большой опыт и эффективно управляющие компанией по производству, могут оказаться перед необходимостью изучить все тонкости торговли собственным товаром. Организациям, имеющим "плоскую" структуру управления (меньшее количество уровней менеджмента) или работающим в специфических социокультурных условиях, приходится вводить новые стили менеджмента.
За счет описанных изменении оценка потребностей в обучении сотрудников усложняется, а также повышается ее значение для современных организаций. Начиная с 1960-х годов, когда появнлась работа МакГихи и Тейера, индустриально-организационные психологи разработали несколько сложных методик такой оценки, особое внимание уделяется координированию обучения со стратегией организации
Потребность обучения сотрудников в организациях приобрела особую сложность довольно неожиданно, после длительного периода стабильности. Поэтому практика оценки потребностей в обучении и их интеграции с другими аспектами функционирования организации отстает от теории.
Цель данной работы - изучение теоретических и практических аспектов работы по обучению персонала.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Проанализировать систему обучения управленческого персонала
2. Раскрыть планирование развития персонала в компании
3. Проанализировать институт наставничества в системе адаптации и обучения новых сотрудников
4. Проанализировать показатели и систему оценки эффективности инвестиций в развитие и обучение персоналаЛитература1. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2001.
2. Давыдов В. В., Лазарев В. С., Неверкович В. С. К проблеме совершенствования методов подготовки руководителей// Психологический журнал - 1989. Т 10, №1, С. 32-41.
3. Емельянов Ю. П. Активные методы социально-психологической подготовки руководителей // Социально-психологические проблемы производственного коллектива - М., Наука, 1983.
4. Зимичев А М. Гибкие автоматизированные обучающие системы // Психология профессиональной подготовки. - СПб. Изд-во СПбГУ, 1993. С 32-43.
5. Мескон М., Вонг В. и др. Основы менеджмента. - М., 2000.
6. Организация, планирование, управление деятельностью предприятий: учебник для вузов. / С. Е. Каменипера, Ф. М. Русинова - М.: Высшая школа, 1994.
7. Справочник по управлению персоналом. Искусство планировать развитие персонала. - №1, 2004
8. Справочник по управлению персоналом. Как воспитать идеального менеджера. - №2, 2004
9. Справочник по управлению персоналом. Наставничество в системе обучения и адаптации новых сотрудников. - №1, 2004
10. Секрет фирмы. Глубоко зарытые инвестиции. - 2004
|
|
