СодержаниеВведение
I. Кто относится к категории руководителей. Кадры и управление
II. Содержание труда руководителя
III. Требования к современному руководителю
ЗаключениеВведениеВ механизме управления библиотекой взаимодействуют управляемая система - объект управления и управляющая система - субъект управления. В качестве объекта управления выступают: библиотека и ее структурные подразделения; библиотечный персонал; библиотечно-библиографические ресурсы; экономические ресурсы. Субъектом управления может быть как коллективный орган управления, так и управляющее лицо (руководители разных рангов), наделенное полномочиями по управлению каким-либо объектом, Взаимосвязь субъекта и объекта реализуется через систему управления, включающую в себя цели, структуру, кадры, функции, методы.
Формой сознательного использования объективных законов в практике управления являются принципы управления. К ним относятся:
Научность - управление осуществляется на основе применения научных методов с учетом особенностей библиотечно-библиографических ресурсов.
Системность - рассмотрение библиотеки и протекающих в ней процессов в качестве единой системы, которой присущи наличие связей между ними; сочетание относительной самостоятельности каждого отдельного элемента с обязательным выполнением им функций, необходимых для существования библиотеки в целом, то есть ориентация на конечный результат.
Достижение соответствия действий субъектов управления особенностям объекта управления - качество управления всегда связано с величиной рассогласования (или ошибок) реального библиотечного процесса и соответствующих управленческих действий.
Обратная связь - основа саморегулирования, развития библиотеки и ее структурных подразделений. Процесс обмена информацией предоставляет средства для выработки и исполнения управленческих решений.
Рациональное соотношение централизации и децентрализации - контроль и координация общесистемных проблем и расширение прав, обязанностей, полномочий нижестоящих уровней управления, инициатива библиотекарей.
Организационные принципы - единоначалие (руководитель один принимает решения); коллегиальность (группа лиц принимает решения); делегирование полномочий (руководитель передает подчиненному права принимать управленческие решения): рациональность системы управления (задачи функционирования библиотеки решаются экономными способами).
В настоящее время главное внимание в управлении обращается на человеческий или социальный аспект, то есть на то, чтобы обеспечить результативность совместной деятельности людей. Принципы управления неотделимы от культуры, основаны на честности и доверии к людям, лояльности к работающим, на обязательном установлении долевого участия каждого сотрудника в общих результатах, на умении руководителя слушать всех, с кем он общается по работе.
Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается библиотека как целостная система. Целевая функция начинается с установления миссии библиотеки, выражающей смысл ее существования. В ней детализируется статус библиотеки, декларируются принципы ее работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик библиотеки.
При этом на первом месте стоят интересы, ожидания и ценности читателей, причем не только в настоящее время, но и в перспективе.
Миссия формулируется руководством, которое несет ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей библиотеки.
Цели - это конкретизация миссии в форме, доступной для управления процессом их реализации. Как правило, библиотека ставит и реализует не одну, а несколько целей, которые важны для ее функционирования и развития. Цель управления - это совокупность качественных, содержательных характеристик будущего состояния библиотеки, на ее основе формируются различные способы достижения (методы управления), происходят изменения в организационной структуре, осуществляется подбор кадров и т.д.
Цели управления различают по содержанию, уровню и времени управления. По содержанию они делятся в зависимости от объекта управления: кадры, технология, экономические ресурсы и т. д. По времени выполнения цели могут быть долгосрочными и краткосрочными. По уровню управления цели бывают общебиблиотечными и целями конкретного структурного подразделения. Основными чертами и свойствами целей являются: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами; адресность и контролируемость. Цели управления вторичны по отношению к производственной деятельности библиотеки и обозначают управленческие регулирующие действия. Структура управления библиотекой - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие библиотеки как единого целого. Элементами структуры являются отдельные руководители, службы и другие звенья аппарата управления. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми, вертикальные это связи подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями. Функциональные связи действуют по линии движения информации и управленческих решений в зависимости от различных функций управления.
Структура управления библиотекой является формой разделения и кооперации управленческой деятельности. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, права и ответственность за их выполнение, а также полномочия по принятию управленческих решений. В небольших библиотеках чаще всего встречается линейная структура управления, основанная на взаимодействии руководителя и подчиненного. Руководитель единолично отвечает за работу подчиненных звеньев, причем их число, как правило, колеблется от семи до десяти Ему подчинены руководители и исполнители нижестоящих подразделений. Линейная структура обеспечивает полное соблюдение принципа единоначалия, повышает ответственность руководителя за конечные результаты труда в его подразделении, но вместе с тем требует разносторонних знаний. Реализуется линейная структура управления в виде приказов, распоряжений, указаний. Так как подобная структура является наименее гибкой она является составной частью других типов структур.
Самой распространенной является линейно-функциональная организация управления. Она возникает в результате синтеза линейного и функционального управления. В библиотеке создаются специальные управленческие отделы и службы (кадровая, финансово-экономическая, маркетинговая, организационно-методическая и др.), которые готовят информацию для принятия управленческих решений (собирают ее, анализируют и обобщают), а также могут подготавливать проекты решений. Функциональные управленческие подразделения и их руководители не имеют права принимать решения и управлять нижестоящими подразделениями, и на отделы библиотеки они воздействуют через вышестоящего линейного руководителя (директора или его заместителя).
В линейно-функциональной структуре управления лишь линейные руководители могут принимать управленческие решения в пределах своей компетенции. Распределение обязанностей между руководителями зависит от типа библиотеки, объема выполняемых работ и ряда других факторов. Линейно-функциональная структура наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Поэтому при такой структуре управления библиотека может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения происходят равномерно по всем структурным подразделениям. В реальных условиях это встречается довольно редко, и реакция системы управления на требования внешней среды может быть неадекватной. В такой ситуации из-за применения формальных правил и процедур возможна утрата гибкости во взаимоотношениях аппарата управления, затрудняется или замедляется передача информации, увеличивается объем работы руководителя библиотеки из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб.
Аналогичные характеристики имеет и линейно-штабная структура управления. Она характеризуется созданием особых координационных звеньев, получающих право воздействовать на все подразделения библиотеки. Типичными органами в рамках линейно-штабной структуры управления являются: совет при директоре, научно-методический совет, редакционный совет, совет трудового коллектива.
Совет при директоре библиотеки - это совещательный орган, обеспечивающий коллегиальность управления. В его состав, как правило, входят директор, заместители директора, руководители структурных подразделений, руководители профсоюзной организации или СТК. Действует такой совет в соответствии с положением, утверждаемым директором библиотеки.
Научно-методический совет создается в качестве совещательного органа для решения вопросов, связанных с научно-методической работой, и включает наиболее квалифицированных специалистов библиотеки независимо от занимаемых ими должностей.
Совет трудового коллектива библиотеки собирается для обсуждения наиболее важных и общих для всех подразделений вопросов, заслушивает годовой отчет руководства о работе библиотеки и вырабатывает предложения к плану работы на следующий год.
В соответствии с КЗоТ трудовой коллектив библиотеки имеет право:
- рассматривать и предлагать к утверждению совместно с учредителем изменения и дополнения к уставу библиотеки;
- определять совместно с учредителем условия контракта при найме руководителя;
- определять и регулировать формы и условия деятельности в библиотеке общественных организаций;
- решать вопрос о необходимости заключения с администрацией коллективного договора, рассматривать и утверждать его проект;
- рассматривать и решать вопросы самоуправления трудового коллектива в соответствии с уставом;
- определять перечень и порядок предоставления работникам библиотеки социальных льгот из фондов трудового коллектива;
- решать иные вопросы в соответствии с коллективным договором, например, вносить предложения по совершенствованию деятельности библиотеки при рассмотрении планов работы и итогов их выполнения, по улучшению социально-культурного и бытового обслуживания членов коллектива.
В библиотеке может быть создана профсоюзная организация, которая имеет право участвовать в определении условий труда и заработной платы; в определенных законом рамках применять законодательство о труде; контролировать состояние охраны труда, жилищно-бытовое обслуживание работников.
Предоставленные коллективу права реализуются через общие собрания и создаваемые ими органы в виде совета трудового коллектива (СТК), избираемого общим собранием на 2-3 года. СТК контролирует выполнение решений общих собраний, реализацию критических замечаний и предложений членов коллектива, информирует трудовой коллектив об их выполнении, готовит и собирает очередные собрания.
Разновидностью иерархических структур управления является и дивизиональная структура. Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением (то есть децентрализация при сохранении координации и контроля). Управление централизованными библиотечными системами в современных условиях можно отнести именно к да иному типу, поскольку филиалам библиотек предоставлена определенная самостоятельность в осуществлении производственной деятельности, связанной с организацией фондов и обслуживанием читателей. В то же время администрация ЦБС оставляет за собой право контроля по общесистемным вопросам стратегии развития, научно-исследовательской и научно-методической работы, оказанию платных услуг и т.д.
Традиционная организация управления, основанная на применении различных модификаций иерархических структур (как правило, в организационной структуре управления ЦБС можно видеть элементы и линейно-функциональной и линейно-штабной структуры), предусматривает ведущую роль административно-властных субординационных отношений, которые строятся на обязательном подчинении нижестоящего руководителя вышестоящему. В современных условиях ориентация на обособленное выполнение заранее заданных функций без заинтересованности в общих результатах недопустима, и поэтому в библиотеках осуществляется переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к органическим ( или адаптивным) изменениям.
Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого за общий результат, отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ, формирует отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Органический тип структуры представляет собой децентрализованную структуру управления , для которой характерны: - отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
- сокращение числа иерархических уровней;
- высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
- ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.
Разновидностями органических структур являются программно-целевые, проектные, матричные и бригадные структуры.
Цель программно-целевого управления - оказание информационно регулирующего воздействия на горизонтальном уровне. Данная структура образуется внутри системы на время реализации конкретной программы и характеризуется непосредственным подчинением всех элементов структуры руководителю программы. Управление реализуется с помощью проблемных советов, постоянно действующих комиссий или групп.
Проектные структуры формируются при разработке проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в библиотеке, например, освоение новых технологий. При этом объединяются материальные, трудовые и финансовые ресурсы библиотеки. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, а также координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - своего рода проектной команды, работающей на временной основе. Проектная группа пользуется значительной организационно-управленческой самостоятельностью. Руководитель библиотеки определяет сроки выполнения поставленной задачи, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие вопросы деятельности этой группы. Проектная группа может быть оформлена в виде самостоятельного подразделения библиотеки. При завершении проекта эта структура распадается, а ее сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную работу.
Матричная структура строится на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю отдела, который предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, а с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами, качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных - с постоянными членами проектной группы и с работника- ми из других отделов библиотеки, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение руководителю подразделения. Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю библиотеку, а лишь ее часть. Успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают необходимыми личностными качествами и могут выступать в качестве лидеров. Применение матричной структуры позволяет гибко использовать специалистов, перемещая их с одного проекта на другой, а также обеспечивать сотрудникам библиотеки возможность повышения квалификации. Такое управление значительно сложнее, чем традиционные организационные формы, так как меняются система планирования, контроля, распределения ресурсов; вводятся новые условия материального стимулирования; изменяется стиль руководства; поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.
Тип структуры управления должен соответствовать целям библиотеки. Структура управления легко и своевременно реагировать на изменения, содействовать эффективному развитию, рациональному использованию ресурсов.Литература
|
|
