СодержаниеВведение 3
1. Анализ эффективности исполнения бюджетов 7
1.1. Использование средств для текущего финансирования 7
1.2. Оценка эффективности использования бюджетных средств по направлениям и определяющих ее факторов 12
1.3. Выявление резервов повышения эффективности использования операционных бюджетов предприятия 16
2. Методические положения формирования операционных бюджетов предприятия 19
2.1. Последовательность формирования операционных бюджетов 19
2.2. Методика планирования операционных бюджетов предприятия 21
3. Разработка операционных бюджетов предприятия 29
3.1. Обоснование бюджетообразующих параметров 29
3.2. Расчет операционных бюджетов предприятия и определение их сбалансированности 31
Заключение 43
Список литературы 45ВведениеОдним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями, а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.
Термин "бюджет" происходит от французского слова "bougett", что означает кожаную сумку. Когда палата общин в Англии в 16-17 вв. утверждала субсидию королю, то перед окончанием заседания министр финансов у всех на виду открывал кожаный портфель и доставал из него документ, в котором были сформулированы соответствующие предложения. Это называлось открытием бюджета. Позже название портфеля было перенесено на сам документ. В 1870 г. термин "бюджет" закрепился в обиходе как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства.
Применительно к отдельному хозяйствующему субъекту "бюджет" рассматривается как метод учета, позволяющего сравнивать фактические результаты с плановыми (т.е. с прогнозными или плановыми) показателями.
Осуществление государством макроэкономических реформ создало условия для повышения активности всех субъектов рыночной экономики путем изменения политики цен, стимулирования банковской деятельности, развития рынка ценных бумаг и т.п. На первый план выдвигаются проблемы разработки новых концепций управления, регулирования, планирования, решение которых невозможно без гибкого развития предприятия.
Тенденция концентрации производства была связана с "экономией на масштабах". Основой методологии социалистического управления предприятия была централизация со схемой планирования сверху вниз. В условиях формирования рыночной экономики на смену принципу "центр все аккумулирует и распределяет" пришло другое: рынок - антипод планированию, никаких регуляторов не надо.
В большинстве случаев, в настоящее время, бюджетирование применяется в российских компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например, размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Иначе, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается. В чем кроются причины того, что в годы так называемых радикальных экономических реформ настоящее бюджетирование плохо приживалось в нашей стране?
Во-первых, это наследие прежней госплановской системы. Сказался переход от традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего-либо) к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам. Система планирования, существовавшая в бывшем СССР, была намного проще, чем инструментарий рыночного планирования, а главное - она не была связана с финансами. Формально, конечно же, была. Только выпуск почему-то считали преимущественно в штуках и других натуральных величинах, а затраты, как правило, определяли в нормо-часах или других показателях.
Другая причина, по которой внедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями - это вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование заработает. Но это не так просто. Любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных структурных подразделений предприятия или фирмы и их руководителей. И успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.
Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование - это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование - это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.
Проблемы постановки внутрифирменного бюджетированяи в компаниях ведущих стран мира были решены 20 - 25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор. Если менеджеры высшего звена на Западе говорят о курсах акций, бондов, кредитных рейтингах и прочих сугубо финансовых вещах, то большинство наших генеральных директоров обсуждает между собой производственные процессы, вопросы технической модернизации, социальные проблемы или политику. В лучшем случае речь пойдет о неплатежах, налогах или о своевременной выплате заработной платы. Это обстоятельство наглядно характеризует состояние приоритетов в управлении нашего и зарубежного бизнеса.
Вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования в России уже не то что назрел, а перезрел. Дальнейшие проволочки нашего менеджмента в этой сфере чреваты, куда большими неприятностями, чем неплатежи или хронически удручающее финансовое состояние все большего числа предприятий (что помимо прочего делает их неинтересными как объект инвестирования и поэтому еще более подрывает основу дальнейшего развития). Куда более серьезной представляется опасность нарастающего отставания нашего менеджмента от ведущих стран мира, наглядно проявляющаяся и в сфере управления финансами.
Актуальность данной темы определена тем, что экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры затрат и результатов. Бюджетирование - это процесс определения таких параметров, планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу анализа.
Объектом исследования в данной работе является операционный бюджет предприятия.
Предметом является процесс формирования операционного бюджета на предприятии.
Цель работы: раскрыть сущность и механизм формирования операционного бюджета.
Данная цель достигается в процессе решения следующих задач:
1. Проанализировать эффективности исполнения бюджетов.
2. Изучить методические положения формирования операционных бюджетов предприятия.
3. Разработать операционные бюджеты предприятия "Ремстрой".
Следует отметить, что тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет.Литература1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 248 с.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. И перераб. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 416 с.: ил.
3. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. - М.: ИНФРА-М, 1999, - 298 с.
4. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 1999.-592 с.
5. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр, 1999.-512 с.
6. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пособие / ВЗФЭИ. - М.: ЗАО "инстатинформ", 2000. - 359 с.
7. Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. - Екатеринбург: Издательство Уральского государственного экономического университета, 1999. - 18 с.
8. Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.: ил.
9. Карлин Т.Р., Макмин А.Р. Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP): Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 448 с.
10. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 512 с.: ил.
11. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 144с.: ил.
12. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 1998. - 304 с.
13. Кушлин В.И., Фоломьев А.Н., и др. Инновационность хозяйственных систем. М.: Эдиториал УРСС, 2000. - 208 с.
14. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.- 560 с.: ил.
15. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623 с.
16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2000. - 688 с.
17. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. - М.: Дело, 2000.- 352 с.
18. Экономика предприятия: Учебник. - 2-е изд., исправленное. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. - 312 с.
19. Энтони Г. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. / Пер. с англ. - М.: Издательство "Финпресс", 1998. - 96 с.
|
|
