СодержаниеВВЕДЕНИЕ
В современном производстве, равно как и в других отраслях народного хозяйства, в условиях либерализации конкурентных рыночных отношений все более важное значение приобретает уровень управления производствен-ными процессами.
Возникают новые понятия "высокие технологии", "наукоемкие техно-логии", "прорывные технологии", "технологии двойного назначения" и дру-гих, общим и наиболее значимым признаком которых является то, что эти технологии основаны на новых знаниях и принципах.
Новые знания и новые принципы не возникают из ничего. Один из но-вых терминов - генерация новых знаний - как нельзя более полно отражает специфику нового этапа развития цивилизации, когда мыслительная, интел-лектуальная деятельность человека органически сливается с его производст-венной деятельностью, когда стираются грани различий и теряют смысл та-кие термины, как "физический труд", "механизация", "умственный труд" и др. Меняются облик, характер и содержание производственной деятельности. Самым характерным признаком обновления является интеграция, которая порождает такие признаки этой деятельности, как системный подход, струк-турный анализ, информационное сопровождение и др.
Целью данного исследования является иллюстрация современного со-стояния процесса организации, моделирования и оптимизации производст-венных процессов. При этом решаются задачи анализа существующих форм организации производства и методов их моделирования в России и за рубе-жом.
1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПРОЦЕССА
В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ.
1.1. Организация производства в России, ее современное состояние и проблемы
Организация производства охватывает все звенья - от групп отраслей и подотраслей народного хозяйства до рабочего места.
В рамках крупного машиностроительного предприятия можно выделить три уровня организации производства:
1. Организация процесса на рабочем месте состоит в чётком сочетании элементов процесса труда. Для одностаночного рабочего места организация производства должна обеспечить рациональное соответствие основных па-раметров станка, используемого инструмента, уровня квалификации рабоче-го.
При комплексном рабочем месте организация производства характери-зуется прежде всего чётким проектированием системы обслуживания, поряд-ка загрузки (запуска) и съёма готовой продукции, обоснованием рациональ-ных изменений режимов эксплуатации агрегата.
2. Внутрицеховая организация производства обеспечивает сочетание ПП, протекающих на рабочих местах, которые входят в одну стадию техно-логического процесса или в один частный ПП. Организационно такая стадия производства может быть оформлена как участок или цех.
3. Межцеховая организация производства включает проведение меро-приятий производство пространственному и временному сочетанию крупных стадий ПП. Каждая из таких стадий - достаточно законченный процесс.
Основываясь на содержании и направлениях организации производства, можно сформулировать её основные задачи:
- выбор наиболее совершенных вещественных элементов ПП;
- обеспечение их полного использования и рационального пространст-венного и временного сочетания;
- экономия живого труда;
- повышение качества продукции.
Управление технологическим процессом зависит от конкретной струк-туры определённого предприятия. А также от способа построения функцио-нальной системы предприятия.
При централизованном способе все функции управления сконцентриро-ваны в функциональных отделах управления предприятия.
В цехах и на участках оставлены только линейные руководители. Для приближения функционального аппарата к производству часть этого аппара-та может быть размещена на территории цехов, которые она непосредствен-но обслуживает. Но работники этой части подчиняются начальнику общего функционального отдела предприятия. Централизованная система оправды-вает себя при небольших объёмах производства, хотя она и широко применя-лась в прошлом на всех предприятиях в "застойные" времена.
При децентрализованном способе все функции обслуживания передают-ся цехам. Каждый цех превращается в замкнутое производственное подраз-деление.
На большинстве Российских предприятий принят смешанный способ, Вопросы, которые могут более оперативно и лучше решить цех или хозяйст-венное бюро, передаются в их ведение, а методическое руководство функ-циональными подразделениями и контроль за качеством продукции выпол-няют функциональные отделы аппарата управления предприятием.
Так как основная часть производственного процесса проходит непосред-ственно в цехе, он имеет свой аппарат управления технологическим процес-сом. Во главе цеха стоит начальник, назначаемый из числа опытных, высоко-квалифицированных работников и подчиняется директору предприятия. Он организует труд всего коллектива, проводит мероприятия производство ме-ханизации и автоматизации производственного процесса, производство вне-дрению новой техники, осуществляет меры производство охране труда.
Для решения конкретных технико-экономических задач в крупном цехе создаются:
- техническое бюро, занимающееся совершенствованием технологиче-ских процессов производства, оказанием помощи участкам при освоении технологических процессов и контролем технологической дисциплины;
- производственно-диспетчерское бюро, осуществляющее оперативно-производственное планирование и управление производственным процессом;
- группа механика цеха, обеспечивающая уход за оборудованием и его ремонт.
Важнейшим звеном производственной структуры цеха является произ-водственный участок, во главе которого стоит мастер. Мастер - непосредст-венный организатор процесса производства в своём подразделении. Он имеет право: принимать на работу и производить расстановку рабочих на участке, производство согласованию с начальником цеха освобождать лишних рабо-чих; присваивать тарифные разряды рабочим; премировать и штрафовать ра-бочих.
Другой проблемой организации и управления производственным про-цессом является качество продукции
Качество изделия оценивается относительно, т.е. путём сопоставления его с другим изделием, имеющим оптимальные показатели качества, которые фиксируются в ГОСТах. В России контроль качества принято классифициро-вать следующим образом:
1) в зависимости от места проведения: стационарный и летучий;
2) визуальный, геометрический, лабораторный, испытания;
3) в зависимости от количественного охвата: сплошной и выборочный;
4) в зависимости от момента проведения: входной, промежуточный и выходной.
В современной теории и практике управления качеством выделяют сле-дующие пять основных этапа:
1. Принятие решений "что производить?" и подготовка технических ус-ловий. Например. При выпуске автомобиля той или иной марки важно ре-шить: "для кого автомобиль" (для узкого круга весьма состоятельных людей или для массового потребителя).
2. Проверка готовности производства и распределение организационной ответственности.
3. Процесс изготовления продукции или предоставления услуг.
4. Устранение дефектов и обеспечение информацией обратной связи в целях внесения в процесс производства и контроля изменений, позволяющих избегать выявленных дефектов в будущем.
5. Разработка долгосрочных планов по качеству.
Осуществление перечисленных этапов невозможно без взаимодействия всех отделов, органов управления фирмой. Такое взаимодействие называют единой системой управления качеством. Это обеспечивает системный подход к управлению качеством.
Система управления качеством делится на этапы.
На первом этапе качество означает ту степень, в которой товары или ус-луги фирмы соответствуют ее внутренним техническим условиям. Этот ас-пект качества называют качеством соответствия техническим условиям.
На втором этапе оценивается качество конструкции. Качество может от-вечать техническим требованиям фирмы на конструкцию изделия, однако, сама конструкция может быть как высокого, так и низкого качества.
На третьем этапе качество означает ту степень, в которой работа или функционирование услуг (товаров) фирмы удовлетворяет реальные потреб-ности потребителей.
Под управлением качеством продукции понимают постоянный, плано-мерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества и полноценное ее использование.
Система управления качеством продукции включает следующие функ-ции:
1. Функции стратегического, тактического и оперативного управления.
2.Функции принятия решений, управляющих воздействий, анализа и учета, информационно-контрольные.
3. Функции специализированные и общие для всех стадий жизненного цикла продукции.
4. Функции управления по научно-техническим, производственным, экономическим и социальным факторам и условиям.
Стратегические функции включают:
- прогнозирование и анализ базовых показателей качества;
- определение направлений проектных и конструкторских работ;
- анализ достигнутых результатов качества производства;
- анализ информации о рекламациях;
- анализ информации о потребительском спросе.
Тактические функции:
- управление сферой производства;
- поддержание на уровне заданных показателей качества;
- взаимодействие с управляемыми объектами и внешней средой.
Политика в области качества формулируется в виде принципа деятель-ности или долгосрочной цели и включает:
- улучшение экономического положения предприятия;
- расширение или завоевание новых рынков сбыта;
- достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих фирм;
- ориентацию на удовлетворение требований потребителей определен-ных отраслей или определенных регионов;
- освоение изделий, функциональные возможности которых реализу-ются на новых принципах;
- улучшение важнейших показателей качества продукции;
- снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;
- величение сроков гарантии на продукцию;
- развитие сервиса.
В соответствии со стандартом ИСО серии 9001, регламентирующим ра-боты в области качества продукции, жизненный цикл продукции включает 11 этапов [14, 15]:
1. Маркетинг, поиск и изучение рынка.
2. Проектирование и разработка технических требований, разработка продукции.
3. Материально-техническое снабжение.
4. Подготовка и разработка производственных процессов.
5. Производство.
6. Контроль, проведение испытаний и обследований.
7. Упаковка и хранение.
8. Реализация и распределение продукции.
9. Монтаж и эксплуатация.
10. Техническая помощь и обслуживание.
11.Утилизация после испытания.
Таким образом, обеспечение качества продукции- это совокупность пла-нируемых и систематически проводимых мероприятий, создающих необхо-димые условия для выполнения каждого этапа петли качества, чтобы про-дукция удовлетворяла требованиям к качеству.
В современном менеджменте качества сформулированы десять осново-полагающих условий:
1. Отношение к потребителю как важнейшей составляющей данного процесса.
2. Принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению системы управления фирмой.
3. Вера в то, что нет предела совершенству.
4. Уверенность в том, что предотвращение проблем лучше , чем реаги-рование на них , когда они возникают.
5. Заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руко-водства.
6. Стандарт работы, выражающийся в формулировке "ноль ошибок".
7. Участие работников фирмы, как коллективное, так и индивидуальное.
8. Уделение основного внимания совершенствованию процессов, а не людей.
9. Вера в то, что поставщики станут Вашими партнерами, если будут понимать Ваши задачи.
10. Признание заслуг.
С позиции потребителя качество изделия - степень удовлетворения тре-бований потребителя.
Потребитель завтрашнего дня.
1. Признает приоритет за качеством, а цена занимает второе место.
2. Предъявляет рекламацию каждого дефекта.
3. Требует постоянного улучшения качества.
4. Требует обеспечения качества в технологическом процессе и отказы-вается от окончательного контроля.
5. Чувствителен в своих реакциях в случае изменения технологического процесса.
6. Кооперирует в случае обеспечения качества.
7. Является сторонником продукции, если качество обеспечено
Стремление России к интеграции в мировое сообщество, а также разви-тие рыночных отношений внутри страны предполагают всестороннее и пол-ное выявление свойств и оценку показателей, определяющих и характери-зующих качество продукции и технический уровень производства.
Наилучших результатов в создании и выпуске конкурентоспособной продукции добиваются предприятия, обладающие исчерпывающими сведе-ниями о состоянии и возможностях производственных процессов, а также своевременно вырабатывающие управляющие воздействия по их совершен-ствованию.
Материальные ресурсы представляют собой часть оборотных фондов предприятия, т.е. тех средств производства, которые полностью потребляют-ся в каждом производственном цикле, целиком переносят свою стоимость на готовую продукцию и в процессе производства меняют или теряют свои по-требительские свойства.
Наибольшую долю материальных ресурсов предприятия составляют ос-новные материалы. К ним относятся предметы труда, идущие на изготовле-ние продукции и образующие основное её содержание. (Основными мате-риалами при изготовлении автомобиля являются металл, стекло, ткань и т.д.).
К вспомогательным относятся материалы, потребляемые в процесс об-служивания производства или добавляемые к основным материалам с целью изменения их внешнего вида и некоторых других свойств (смазочные, обти-рочные, упаковочные материалы, красители и т.д.).
Экономическое использование материальных ресурсов оказывает ре-шающее влияние на снижение издержек производства, себестоимости про-дукции, а следовательно повышении прибыльности и рентабельности работы предприятия. Доведения материальных запасов до реально необходимого и достаточного уровня способствует высвобождению оборотных средств, во-влечению дополнительных материальных ресурсов в производство, а тем са-мым и создаёт условия для выпуска дополнительного количества продукции.
Для обеспечения экономии и рационального использования материаль-ных ресурсов работники снабженческих отделов выявляют возможности приобретения экономичных видов сырья и организуют их доставку, хранение и подготовку к производству с минимальными затратами и потерями.
Машиностроительный комплекс России широко использует производст-венное кооперирование. Это высокоэффективная форма сотрудничества. Существуют следующие виды кооперации:
1) подрядная или кооперация - субпоставка, при которой одна сторона-подрядчик (субпоставщик) изготавливает и поставляет агрегаты, комплек-тующие для изготовителя готовой продукции (заказчика);
2) взаимная подрядная кооперация- субпоставка, при которой обе сто-роны изготавливают различные кооперированные комплектующие, состав-ные части машин, оборудования и обмениваются ими для производства гото-вой продукции;
3) кооперированное производство, предусматривающее совместную программу выпуска единого, сложного изделия. Стороны изготавливают от-дельные его части и поставляют их друг другу. В этом случае возможен и со-вместный сбыт;
4) поставки кооперированных комплектующих, частей машин и т.д., из-готовленных из сырья и полуфабрикатов заказчика.
С материально-техническим снабжением предприятий тесно связан про-цесс сбыта продукции.
Важнейшими задачами отделов сбыта является наблюдение за своевре-менностью отгрузки, качеством и комплектностью готовой продукции, уско-рение и удешевление продвижения ее к потребителю.
Объектами сбыта являются все виды товарной продукции (готовая про-дукция, полуфабрикаты), идущие сторонним потребителям; продукция для собственных нужд (капитального строительства или ремонта); различные ви-ды услуг; излишние и неликвидные материалы, оборудование, отходы произ-водства.
Готовая продукция предприятий машиностроения в первую очередь рас-считана на оптовую торговлю с себе подобными крупными заводами или по-средническими фирмами. Однако в последнее время на некоторых (напри-мер, автомобильных) заводах организуются свои отделы розничной торгов-ли, которые налаживают торговлю в магазинах от этого завода. В этом слу-чае для привлечения новых покупателей используются всевозможные виды рекламы: на телевидении, в прессе, щитовая реклама и т.д.
При работе с крупными предприятиями и фирмами их было бы трудно привлечь щитовой рекламой. В целях налаживания партнерских связей и по-иска новых путей взаимодействия широкое распространение получили меж-дународные выставки. Выставки выполняют несколько функций, таких как:ВведениеДля решения проблем организации производства необходимо начать ор-ганизационное проектирование с определения состава производственных (хозяйственных) подразделений предприятия, затем "связать" получившуюся хозяйственную структуру управленческими связями и лишь вслед за этим определить соответствующий экономико-правовой механизм реструктуриза-ции.
До сих пор на практике, как правило, логика была обратной: вначале в темпе, заданном приватизацией, изменялся организационно-юридический статус, а затем - система производства и управления. Последние при этом за-частую деградировали, поскольку изменение статуса не только не было свя-зано критериями экономической эффективности, но и вообще носило вне-экономический характер. Собственно, это и предопределило плачевные мик-роэкономические (да и макроэкономические) результаты передела собствен-ности [19].
Rлючевыми проблемами организации производства являются:- сохране-ние тех сложившихся внутрипроизводственных связей предприятия, которые отвечают критериям экономической эффективности;- формирование внеш-них связей подразделений предприятия, которые могли бы стать полноцен-ной заменой внутренним, в случае если последние стали неэффективными.
Вариантность выбора из различных организационно-правовых механиз-мов реструктуризации на этом этапе может отсутствовать, т.е. все юридиче-ские аспекты могут быть предопределены в процессе проектирования произ-водства и управления. Однако вполне возможно, что на этапе определения статуса может произойти некоторая корректировка предварительной опреде-ленной хозяйственной структуры, обусловленная сложившимися интересами сторон, а также экономическими характеристиками различных организаци-онно-правовых форм (условия эмиссии и конвертирования акций, налогооб-ложения, учета, арендных и концессионных платежей и т.п.).
Принципиальной проблемой реструктуризации является целесообраз-ность продолжения функционирования основного производства предпри-ятия. В случае, если оно рентабельно, дробление сложившейся производст-венно-технологической структуры менее предпочтительно, чем более мягкие варианты технико-экономического развития имущественного комплекса. Даже если при этом вспомогательное (непрофильное) производства являются убыточными, их сохранение в структуре крупного предприятия может быть более целесообразным, чем вычленение. В большей степени сказанное каса-ется вспомогательных подразделений, связанных с основным общим произ-водственным процессом, особенно если приемлемых альтернатив их продук-ции (услугам) у крупного предприятия нет. В меньшей степени это относится к непрофильным производствам, если они не используют условия и косвен-ные результаты деятельности крупного предприятия (например, производст-венную инфраструктуру и отходы).
Убыточность основного производства по организационно-экономическим причинам делает проблему реструктуризации более насущ-ной, если:- "давление" убыточных вспомогательных и непрофильных произ-водств на издержки производства профильной продукции ощутимо;- рента-бельные вспомогательные производства имеют более эффективные каналы реализации своей продукции (услуг).
Неизбежной реструктуризация становится в случае, если основное про-изводство убыточно по структурно-технологическим причинам. Если при этом используемая в основном производстве технология является негибкой, т.е., например, основана на применении предметно-специализированного ав-томатизированного оборудования, единственным решением может быть лишь прекращение производства и ликвидация парка технологического обо-рудования.
Если степень гибкости технологии основного производства выше мини-мальной, то возможны варианты:- вычленения отдельных переделов основ-ного производства при сохранении предметной специализации;- перехода от предметной специализации к технологической.
Возможности переналадки технологии вспомогательного производства, как правило, менее широки, чем основного. Однако, как правило, вспомога-тельные производства не сталкиваются с такими же проблемами сбыта, по-скольку их продукция (услуги) имеют широкий спрос как со стороны пред-приятий, так и со стороны населения.
1.2. Формы организации производственного процесса на машино-строительном предприятии [1, 2, 5-9]
На Российских предприятиях принято различать формы организации с последовательной, параллельной и параллельно-последовательной передачей предметов труда.
Форма организации производства с последовательной передачей пред-метов труда обеспечивает движение обрабатываемых изделий по всем произ-водственным участкам партиями произвольной величины. Предметы труда на каждую последующую операцию передаются лишь после окончания обра-ботки всей партии на предшествующей операции. Данная форма является наиболее гибкой по отношению к изменениям, возникающим в производст-венной программе, позволяет достаточно полно использовать оборудование, что дает возможность снизить затраты на его приобретение. Недостаток та-кой формы организации производства заключается в относительно большой длительности производственного цикла, так как каждая деталь перед выпол-нением последующей операции пролеживает в ожидании обработки всей партии.
Форма организации производства с параллельной передачей предметов труда основана позволяет запускать, обрабатывать и передавать предметы труда с операции на операцию поштучно и без ожидания. Такая организация производственного процесса приводит к уменьшению количества деталей, находящихся в обработке, сокращению потребностей в площадях, необходи-мых для складирования и проходов. Ее недостаток - в возможных простоях оборудования (рабочих мест) вследствие различий в длительности операций.
Форма организации производства с параллельно-последовательной пе-редачей предметов труда является промежуточной между последовательной и параллельной формами и частично устраняет присущие им недостатки. Из-делия с операции на операцию передаются транспортными партиями. При этом обеспечивается непрерывность использования оборудования и рабочей силы, возможно частично параллельное прохождение партии деталей по опе-рациям технологического процесса.
В условиях современного Российского предприятия чаще применяется форма организации производства с последовательной передачей предметов труда, так как малая программа выпуска приводит к маленьким партиям де-талей, физический объем которых может ограничиваться одной единицей та-ры. При параллельной или последовательно-параллельной форме деталиЛитератураСписок литератры
1. Зайцев Н.Л. Экономика машиностроительного предприятия. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 336 с
2. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник. - М.: "Дашков и К°", 2002. - 472 с.
3. Гунин В.Н., Баранчеев В.П., Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 7. - М.: "Дашков и К°", 2000.
4. Управление организацией. Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 456 с.
5. Скворцов Ю.В., Некрасов Л.А. Организация и планирование машино-строительного производства (производственный менеджмент): учеб-ник. - М.: Высш. шк., 2003, 470 с
6. Скворцов Ю.В. Практикум по организации и планированию машино-строительного производства. Производственный менеджмент. - М.: Высш. шк., 2004, 257 с
7. Грачева К.А., Захарова М.К., Одинцова Л.А. и др. Организация и пла-нирование машиностроительного производства (производственный ме-неджмент): учебник. - Минск.: Вышэйшая школа., 2005, 470 с.
8. В. Воронин, Е. Алексеева, К. Грачева Практикум по организации и пла-нированию машиностроительного производства. Производственный менеджмент. - М.: Высш. шк., 2004, 432 с
9. Белов Г.В., Быцкевич В.М. Технологии промышленного менеджмента. - М.: Металлургия., 2001. - 288 с.
10. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник. - М.: Экономика, 1998. -340 с
11. Багриновский К.А., Матюшок В.М. Экономико-математические мето-ды и модели (микроэкономика). М.: РУДН., 2006. - 245 с.
12. Урубков А. Р. Курс МВА по оптимизации управленческих решений. Практическое руководство по использованию моделей линейного про-граммирования. М.: Альпина Бизнес Букс., 2006 г., - 182 с.
13. Струченков В.И. Методы оптимизации. Учебное пособие для вузов. М.: Экзамен., 2006 г. - 256 с.
14. Системы качества: Сборник нормативно-методических документов. М.: Издательство стандартов. 1989.
15. Системы менеджмента качества (ГОСТ ИСО 9001-2001). Сборник нормативно-методических документов. М.: Госстандарт России, 2003 г.
16. UG NX4. Руководство пользователя. Модуль eM-Plant. Siemens PLM Software., 2006.
17. Search 8. Руководство пользователя. Минск: ОДО "Интермех"., 2005
18. Дилигенский Н.В., Дымова Л.Г., Севастьянов П.В. Нечеткое модели-рование и многокритериальная оптимизация производственных систем в условиях неопределенности: технология, экономика, экология. М.: Машиностроение, 2004, 575 с.
19. Гончаров В. В. Управление различными стадиями производства. - М.: МНИИПУ, 1998, 270 с.
20. Материалы сайта Ассоциации Деминга (www.Deming.ru)
21. А.В.Волков, А.В.Саранчин, С.Д.Чечиков. Управление себестоимостью выпускаемой продукции с применением информационных технологий нового поколения. "САПР и графика", 2006 г., №1.
22. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003. - 298 с.
|
|
