СодержаниеСодержание
Введение...........................3
1. Руководство
Сущность руководства и основные функции............4
Основные концепции управления...............7
2. Наделение властью......................15
Заключение..........................23
Список использованной литературы...............25ВведениеВведение
Пожалуй, наилучший способ объяснить, что делают лидеры, или о том, что лидеры должны делать, - это обратиться к методу, которым пользуются большинство экспертов. Они сравнивают роли, обязанности, привычки и действия обычного менеджера с ролями, обязанностями, привычками и действиями служащего великим целям, виртуального, погруженного в свои мечты и видения, харизматического, ориентированного на группу, излучающего энергию, порожденного новой наукой руководителя. В таблице 1 приведено такое сравнение, построенное на основе работ многих ученых и практиков в области лидерства и руководства. Следует обратить внимание на оттеночные различия между руководителями-лидерами и просто управляющими, назначенными на эту должность.
Другой способ проведения различий между руководителями-лидерами и управляющими - изучение лексики, используемой учеными в тех случаях, когда они говорят о руководителях. Эксперты характеризуют руководителей-лидеров такими словами, которые большинство традиционно мыслящих управляющих сочтут, мягко говоря, странными:
Руководство требует любви.
Лучшими руководителями являются слуги.
Вы руководите, отдавая себя другим.
Сколь бы странными ни казались слова, что руководство требует любви или что руководители должны быть слугами и дарителями, эти утверждения отражают представления многих ученых о том, какие требования предъявляют сегодня к руководителям. Нет нужды говорить, что эти требования существенно отличаются от тех ожиданий, которые мы возлагали на наших руководителей в прошлом.
2. Руководство
Сущность руководства и основные функции.
Ученые хотят, чтобы современный руководитель действовал в другом ритме, обладал иным складом ума, иначе сосредоточивал свое внимание на повседневных управленческих задачах.
С особой настойчивостью они говорят об иных отношениях между руководителем и подчиненными, клиентами и акционерами. Они возлагают на руководителей новые надежды. Они не акцентируют внимание на тех их действиях, которые некогда считались важными, и придают особое значение другим ролям и обязанностям. В общем виде эксперты отмечают три фундаментальных сдвига, происшедших в обязанностях и ответственности руководителей:
1) от разработки стратегий к визионерству ,
2) от роли командира к роли рассказчика,
3) от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя другим людям.
Каждый из этих сдвигов представляет собой важное смещение акцентов в поведении руководителя, перемены, которые многие эксперты поддерживают. Эти изменения вкратце описаны ниже.
Таблица 1. Отличия управляющих от руководителей-лидеров
Управляющие Руководители-лидеры
Направляют дела в правильное русло Делают правильные дела
Заинтересованы в производительности Заинтересованы в эффективности
Администрируют Внедряют новшества
Поддерживают обычный порядок Развивают организацию
Сосредоточивают внимание на системах Сосредоточивают внимание на людях и структуре
Полагаются на контроль Полагаются на доверие
Организуют и рекрутируют персонал Сплачивают людей, работающих над общей задачей
Акцентируют важность тактики, структуры, систем Акцентируют важность философии, фундаментальных ценностей, общих целей
Видят краткосрочную перспективу Видят долгосрочную перспективу
Задают вопросы "как?" и "когда?" Задают вопросы "что?" и "как?"
Принимают статус-кво Бросают вызов статус-кво
Сосредоточены на настоящем Сосредоточены на будущем
Подводят итоги Смотрят вперед, за горизонт
Подробно разрабатывают порядок, поэтапность действий и сроки Разрабатывают концепции и стратегии их выполнения
Стремятся к предсказуемости и порядку Стремятся к переменам
Избегают рисков Идут на риск
Побуждают персонал к соблюдению принятых стандартов Вдохновляют людей на свершение перемен
Используют формальное, обусловленное служебным положением влияние (вышестоящего на подчиненного) Используют личностное влияние
Требуют от других подчинения Побуждают других следовать за собой
Действуют в рамках принятых в организации правил, регламентов, правил, регламентов, стратегий, процедур Действуют за пределами принятых в организации стратегий, процедур
Имеют определенную должность Берут на себя руководство
Первое изменение роли лидерства: от разработки стратегий к визионерству
Начиная по меньшей мере с 1920-х гг. менеджеры высшего звена уделяли большую часть своего времени и внимания разработке и реализации стратегий компаний. В одной из статей, опубликованных в 1994 г. в журнале "Harvard Business Review", Кристофер Бартлетт из Гарвардского университета и Сумантра Гхошал из Лондонской школы бизнеса отметили, что "со времен Альфреда Слоуна до Ли Якокки могущественный, даже героический образ управляющего высшего ранга как всеведущего стратега укоренен в истории бизнеса и фольклоре". В прошлом следовавшие таким традициям старшие менеджеры "изучали синергетику бизнеса... приводили в равновесие портфели стратегических инвестиций" и стремились "формулировать стратегические намерения". Разработку стратегий долгое время считали ключевой функцией руководства, но это не та функция, на исполнение которой, по мнению экспертов, современным лидерам следует тратить время.
1.2 Основные концепции управления
С начала XX в. высшие руководители большинства предприятий разработали системы определения, измерения и управления поведением менеджеров среднего звена и наемных работников. Эти системы были задуманы для того, чтобы создать структуры, в которых мужчины и женщины действовали бы так, как предписано компанией. Идея заключалась в том, чтобы обеспечить стабильность, последовательность и предсказуемость. Кристофер Бартлетт и Сумантра Гхошал так описывают традиционную организацию:
"С вершины иерархической структуры руководитель [взирал] на порядок, симметрию и единообразие, на аккуратное разложение задач и обязанностей компании на составные части. Рядовые менеджеры [смотрели] снизу вверх на фалангу контролеров, удовлетворение требований которых поглощало большую часть энергии и времени менеджеров низшего звена. Результатом, по словам одного из высших управленцев и президента General Electric Джека Уэлча, [стала] организация, обращенная лицом к высшему руководству и спиной - к потребителям".
В такой структуре потоки информации и капитала должны восходить на самый высший уровень, где руководители принимают решения, распределяют ресурсы, устанавливают приоритеты, определяют обязанности, дают задания и контролируют управление ресурсами. Управленцы высшего звена являются единственными настоящими предпринимателями. Идеи, зародившиеся внизу такой структуры, подвергаются подробному документированию и изучению и редко преодолевают эти бюрократические препоны. Вся система "управляется по вертикали... ориентирована на финансовые показатели и основана на авторитете".
По мнению экспертов, проблема таких систем заключается в том, что происходит фрагментация ресурсов компаний, возникают вертикальные каналы коммуникаций, изолирующие подразделения одной компании друг от друга и мешающие им объединить свои силы. В целом же такое построение компании делает ее чем-то меньшим, нежели сумма ее составляющих. Люди поглощены исключительно последовательностью прохождения команд и выполнением задач, предусмотренных штатным расписанием. Бартлетт и Гхошал пишут:
"Системы, обеспечивающие контроль и соблюдение установленныхЛитератураСписок использованной литературы
1. Базарова Т.Ю. Б.Л. Еремина. Управление персоналом. Москва, 2000.
2. Беляцкий Н.П., С.Э.Велесько, П.Ройш. Управление персоналом. Минск, 2000.
3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Москва. 1999.
4. Иохим Хентце. Теория управления кадрами в рыночной экономике.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Энциклопедический словарь. Москва, 1998.
6. Самыгин С.И., Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. 1997.
7. Стоянова. Э.С. Финансовый менеджмент. Москва, 1999.
8. Ханс Виссема. Стратегический маркетинг. Москва, 2000.
9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Москва, 2000.
10. Шпалинский В.В., Г.Т. Головченко. Психология менеджмента. Харьков, 1998."
|
|
