СодержаниеСодержание
ВВЕДЕНИЕ................................3
1. Теоретический раздел.............................6
2 .Расчетно- аналитический раздел........................16
3. Практический раздел.............................24
3.1. Краткая характеристика предприятия....................28
3.2. Организационная структура предприятия (действующая)..............29
3.3. Закрепление функций управления за сотрудниками предприятия..........30
3.4. Организационная структура предприятия (усовершенствованная).......31
3.5. Закрепление функций управления за сотрудниками (усовершенствованное).............................32
Заключение..................................33
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ...........................36
Приложение 1...............................38
Приложение 2...............................41ВведениеВВЕДЕНИЕ
Сложность роли лидера, находящегося в стадии - становления, может быть раскрыта путем рассмотрения тех многообразных функций, которые входят в позицию лидера.
Специфика функций лидера обусловлена особенностями группы, которой он руководит; в демократичных группах решающее значение имеют совершенно другие функции, нежели в "авторитарных". Однако это не значит, что руководить группами с демократичной структурой легче, чем с авторитарной; просто эти функции качественно различны.
Лидер как администратор. Наиболее очевидной для лидера является роль верховного координатора деятельности группы. Независимо от того, сам ли он разрабатывает основные направления деловой политики или они предписываются ему сверху, в круг его ответственности неизменно входит функция наблюдения за исполнением. Причем сущность административной функции заключается не в самостоятельном выполнении работы, а в предписании ее другим членам группы.
Иногда индивид, оказавшись в роли администратора, страдает от своей неспособности переложить часть ответственности и полномочий на других, ему кажется, что вовсем необходимо его личное участие. В результате он лишает подчиненных чувства ответственности и препятствует их вовлечению в работу группы.
Лидер как планировщик. Лидер часто принимает обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа достигает целей. Эта функция может включать в себя как определение непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности. Часто лидер является единственным хранителем плана действий; он один знает дальнейшие пути, все остальные члены группы знакомы лишь с отдельными, не связанными между собой частями плана.
Лидер как представитель группы во внешней среде. Лидер является официальным лицом группы, выступающим во внешней среде от имени всех. Поэтому участникам группы не безразлично, кто и как их будет представлять;
лидер в этом случае отождествляет собой всех членов группы, их коллективный разум, волю и т. д. Он трансформирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы. В последнем смысле он является "привратником".
Лидер как регулятор отношений внутри группы. Регулирование личностных и деловых отношений внутри группы осуществляется через коммуникативную сеть, которая может иметь различный вид. В некоторых группах вся информация проходит через лидера; иногда существуют в группе приближенные к лидеру лица, которые замыкают на себе эту сеть; существует тип групп, где лидер является "одним из всех".
Лидер как источник поощрений и наказаний. Особенно важным обстоятельством, с точки зрения члена группы, является система поощрений и наказаний, которую лидер применяет для контроля за деятельностью участников группы.
Эта функция предъявляет высокие требования к личностным качествам лидера, особенно в группах, где большее внимание уделяется не материальному, а моральному фактору. Лидер должен знать индивидуальную мотивацию деятельности каждого члена группы, соизмерять силу воздействия поощрительных и пенитенциарных мер по отношению к каждому из участников группы. Помимо административного регулирования деятельности членов и применения официальных мер поощрения, лидер может умело применять неформальные социальные санкции, которые обычно складываются в малых группах. Неформальные санкции - это приемы, с помощью которых люди, знающие близко друг друга, выражают уважение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд.
Лидер как третейский судья и миротворец. Это функция в известной мере связана с предыдущей. В условиях конфликтов между членами группы лидер должен выступать как судья и утешитель одновременно, т. е. кого-то поощрять и кого-то наказывать. В связи с этой функцией в руках лидера оказывается средство, благодаря которому он может уменьшать или поддерживать тенденцию к фракционизму внутри группы, в зависимости от того, каковы его личные планы.
Лидер как пример. В некоторых типах групп лидер может служить моделью поведения для остальных членов группы, т. е. обеспечивает их наглядным указанием того, кем они должны быть и что они должны делать. Командир отделения, который храбро ведет своих солдат в бой, служит именно таким примером.
Особое место в сознании людей занимают лидеры эталонных групп.
Лидер как символ группы. Группы с высокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и внешним отличиям от остальных индивидуумов. Члены таких групп прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении (например, члены масонских лож, политических партий, клубов и т. д.). Лидеры, являясь ядром таких групп, начинают выполнять функцию символов: их имена присваивают всему движению (и косвенно его участникам), в частно-промышленном мире владельцы фирм сами осуществляют такую символизацию, рассматривая свое дело как продолжение своей личности, религиозные течения и секты продолжают носить имена своих основателей весьма продолжительное время и т. д.
В равной степени это касается различных научных школ, представители которых даже после смерти лидера идентифицируют себя с ним. Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности. Выделяют десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.
Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:
Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя.
Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.
Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.
Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.
Целью данной работы является анализ роли руководителя в современной организации.
Отсюда следуют основные задачи исследования:
- Исследование понятия и значения роли руководителя в управлении организацией
- Анализ основных стилей руководства современной организацией
- Изучение нетрадиционных подходов к пониманию роли руководителя в системе управления персоналом
- Исследование организации работы руководителя с персоналом в компаниях
- Изучение
- Определение основных направлений формирования лидерских качеств у руководителя
- Изучение роли руководителя в системе управления персоналом конкретной организации
Для написания работы были использованы следующие методы: анализ, синтез, индукция, дедукция, метод моделирования.
При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. В частности, данные социологических исследований, опубликованные в журналах "Управление персоналом", "Общество и экономика" и "Экономист".
1 Теоретический раздел
Безусловно, единого списка рекомендаций о том, как "правильно" формировать и поддерживать "нормальную" организационную культуру для руководителя составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура эта - и есть один из персонифицирующих признаков компании. Не существует ни одной организации, культура которой бы в точности повторяла культуру другой. Потому и не может, на мой взгляд, быть "правильной" или "нормальной" культуры, как не может быть "неправильной" или "ненормальной". В этом смысле организационная культура может выступать как одно из внешних выражений кем-то созданной организации.
Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных, они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом не забывая о своевременном и разумном контроле[3, стр. 8, 11 стр. 29]. Кроме этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не избежание неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы вовлеченно, а не принужденно. Хоть эти рекомендации и носят характер общих фраз об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов. Для здоровой организационнЛитератураЛИТЕРАТУРА
1. Актуальные проблемы управления персоналом / Под ред. Платонова Ю.П. СПб: Делком, 1997.- 250с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1992
3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова. Управление персоналом. М: ЮНИТИ, 2000.- 224 с.
4. Бойдаченко П.Г., Служба управления персоналом предприятия. М: 1996.- 360 с.
5. Вершигора Е.Е. Менеджмент М., ИНФРА-М, 2002
6. Веснин В. Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: учебно-практическое пособие. М.: ТД Элит, 2000. -450 с.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента.- М. ООО "Элит",2002.
8. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебн. для студентов и аспирантов вузов по спец. "Менеджмент". М.: МГУ, 1995. -460с.
9. Галенко В. П., Страхова О. А., Фагушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий: СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994. - 360 с.
10. Гарретт Б., Дюссож П., Стратегические альянсы: пер. с анг. Серия
11. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1995. -145с.
12. Гречикова И. Н. Менеджмент, изд-во: "Юнити" 2004
13. Долгорукова А.М. стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратагем, воплощение, М.: ООО "1С - Паблишинг", 2004
14. Дручевская Л.Е. Формирование стратегических альянсов в гостиничном бизнесе. - Дисс. канд. экон. наук. - М., 2005
15. Жукова М. А. Менеджмент в туристском бизнесе, уч. пособие, изд -во КноРус, 2005
16. Иванов Ю. Слияние, поглащение и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. - М.: 2001.
17. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма. - М., 2002
18. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов.
19. Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. - М.: ДиС, 2004
20. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001
21. Мескон Майкл Основы менеджмента: Перевод с английского. Альберт Майкл, Хедоури Франклин М.: Дело, 2004 Минск, 2001
22. Моисеева Н.К., Стратегическое управление туристской фирмой. - М.: Финансы и статистика, 2000
23. Мордвинов С. К. Управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М. 1999.-230 с.
24. Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - М., 2000
25. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента: Практ. пособие. М.: Дело, 2001. -470 с.
26. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник под ред. Чудновского. М.2000
27. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник под ред. Чудновского. М.2000
28. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2002. -512 с.
29. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. М.,1998.- 480 с.
30. Уткин Э. А. Менеджмент, изд-воТеис, 2003
31. Уткин Э. А., Бутова Т. В. Менеджмент, изд-во "Экмос", 2002
32. Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике / Пер. с нем. Г. А. Рахманина. М.: Междунар. Отношения, 1997. - 664 с.
|
|
