СодержаниеВведение 3
Глава 1. Необходимость методов стратегического менеджмента в
управлении проектами организационных изменений 6
1.1 Диагностика проблем системы управления и подсистемы продаж 6
1.2 Методы и модели управления изменениями 9
1.3 Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов изменений 12
Глава 2. Разработка механизма и планов решения проблем проекта изменений в подсистеме менеджмента продаж 15
2.1. Определение системы целей проекта изменений 15
2.2. Проектирование стратегий и элементов механизма управления
изменения в подсистеме продаж 18
Глава 3. Планирование процесса реализации проекта организационных
изменений в подсистеме продаж. 31
3.1. Методы и модели управления процессом реализации 31
3.2. Система контроля (мониторинга) и оценки процесса реализации плана 35
3.3. Оценка эффективности и результативности проекта 40
Заключение 44
Список литературы. 45ВведениеВ нашу жизнь вошла концепция - новая для России, но давно испытанная в странах с традиционно рыночной экономикой, - Управление Проектами (Project Management).
Основу этой концепции составляет взгляд на Проект, как на изменение исходного состояния любой системы (например, предприятия, его подразделений или их функций), связанное с затратой времени и средств. А вот процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений - это Управление Проектами.
Управление проектами - это наука определения цели деятельности и организации работ группы людей так, чтобы эти ели достигались по завершению деятельности. Цель деятельности - наиболее важная цель. Существуют так же стоимостные и временные цели.
Управление проектами - синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания.
Достижение цели деятельности является наиболее важным, так как оно определяет пользу от реализации проекта. Управляющему проектом необходим набор четких, однородных и взаимосвязанных методов, применение которых позволило бы сначала правильно выявить цели каждого проекта, а потом достичь их.
Управление проектами не является точной наукой, однако, в состоянии кардинально повысить вероятность завершения проектов в срок, в пределах бюджета и с результатами соответствующими первоначальному замыслу. Она может сделать достижение 2-х из 3-х целей проекта несомненным фактором.
Проекты предназначены для улучшения неудовлетворительных ситуаций, внося тем самым вклад в повышение уровня жизни. Различия между начальным и конечным состоянием системы, которая осуществляется проектом.
Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, экологические и др.). Вместе с тем подлинно самостоятельной дисциплиной "Управление проектами" стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, используемым для самых разных проектов.
Дисциплина "Управление проектами", ее методы и средства позволяют:
o разработать и обосновать концепцию проекта,
o оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности,
o выполнить технико-экономическое обоснование проекта и разработать бизнес-план проекта,
o осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла,
o разработать смету и бюджет проекта,
o подобрать исполнителей проекта через процедуру конкурсов (торгов),
o подготовить и заключить контракты на поставку,
o организовать оптимальную процедуру закупок и поставок,
o организовать реализацию проекта, в том числе подобрать так называемую "команду" проекта,
o обеспечить эффективный контроль и регулирование, а также управление изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта,
o организовать эффективное завершение проекта,
o организовать системное управление качеством продукции проекта,
o в полной мере учесть так называемый "человеческий фактор", оказывающий нередко решающее воздействие на эффективность проекта в целом.
Вместе с тем до последнего времени управление проектами как самостоятельная область знаний было в нашей стране невостребованным, так как:
o методы управления носили, как правило, внеэкономический характер (все наиболее известные проекты и программы ocvществлялись, как правило, по принципу: "любой ценой"),
o большинство традиционных управленческих структур не были проектно-ориентированными. Как правило, о качестве работы любой организации судили, в первую очередь, по тому, насколько своевременно "осваивались капиталовложения", а не завершались проекты,
o инвестиционный процесс был традиционно раздроблен, что заведомо снижало эффективность проектов. Вспомним хотя бы, что многие годы существовали раздельно нормы продолжительности отдельных фаз жизненного цикла проектов - проектно-изыскательских работ, строительства, задела, пуско-наладки освоения проектных мощностей,
o традиционно недооценивалась начальная (прединвестиционная) фаза проектов. Руководители различного уровня лично определяли, где и какому предприятию быть и когда оно должно быть введено в эксплуатацию.
Понятно, что такой подход к управлению проектами является заведомо непродуктивным в новых условиях хозяйствования. Вот почему осуществляемые сегодня в России реформы требуют перехода к современной методологии управления проектами, освоении соответствующих методов и средств.Литература1. Болт Т. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. Пер.с англ./Научн.ред. и авт.предисл. Ф.А. Крутиков. - М.: Экономика, 1991 - 271 с.
2. Мир управления проектами. Под ред. Х. Решке, Х. Шелле, Пер.с англ. - М.: "Алаис", 199 - 3004 с.
3. Шапиро.В.Д. и др. Управление проектами - СПб., "ДваТрИ", 1996 - 310 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е из. - м.:Гардарики, 2002, - 528 с.
5. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. - СПб.: "ДваТрИ" - 1993 г. - 443 с.
|
|
