СодержаниеВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 6
1.1. Современная концепция антикризисного управления 6
1.2. Сущность стратегического подхода к антикризисному управлению 17
ГЛАВА 2. ВЫРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 28
2.1. Общая характеристика ЗАО «АМКО» и его основные технико-экономические показатели 28
2.2. Анализ рыночной ситуации и оценка стратегических позиций предприятия 33
2.3. Формирование и обоснование стратегии бизнеса 39
2.4. Создание механизма реализации стратегии 45
ГЛАВА 3. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ 52
3.1. Инвестиционные издержки 52
3.2. Экономические результаты и эффективность стратегии 58
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 67
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 72
ПРИЛОЖЕНИЯ 75ВведениеРыночная реформа и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления в кризисной ситуации.
Для массовой несостоятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности существуют объективные причины, к числу которых следует отнести разрыв экономических связей между странами СНГ и субъектами РФ, необоснованность и поспешность проведения приватизации, высокие темпы инфляционных процессов, замедленное развитие организационно-правовых основ развития экономики.
Однако, как показывает практика, большее влияние на состояние предприятия оказывают субъективные, а конкретнее управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена, прежде всего, отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным, низкой квалификацией и неопытностью менеджеров, затуханием темпов инновационных и инвестиционных процессов.
Кризис отдельных предприятий, безусловно, является нормальным явлением рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие, которое не соответствует требованиям окружающей среды, должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. Тем не менее, предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - задача значительно более важная. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением.
Новизна и актуальность проблем антикризисного управления привлекают внимание многих ученых, что находит свое отражение в научных публикациях и статьях. Между тем для российских предприятий, работающих в рамках еще не окрепшей рыночной экономики, проблема организации управления в кризисной ситуации все еще стоит очень остро и актуально. Появившаяся в большом количестве литература по антикризисному управлению ориентирована в основном на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эф-фективность предприятия. Однако, как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях чаще всего является следствием неадекватности стратегии предприятия изменениям внешней среды. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Финансовые сложности в этом случае представляют собой лишь видимую часть айсберга.
Среди проблем антикризисного управления предприятием все более актуализируется необходимость стратегического подхода к предотвращению или устранению неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, позволяющей сохранить и преумножить рыночные позиции предприятия.
Для отечественных предприятий особо значимыми являются такие условия управления в кризисной ситуации, как постановка целей и выработка стратегии выхода из кризиса, определение необходимых ресурсов и поддержание должных взаимоотношений с внешней средой, полная реализация внутреннего потенциала, прежде всего, инновационного. Как показывает практика, недостаточная инновационная активность приводит к кризису не только крупные предприятия в отраслях с высокими технологиями, но и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках.
Антикризисное управление должно иметь своей целью не «латание дыр», а формирование долгосрочной устойчивости и конкурентоспособности предприятия. Поэтому стратегически антикризисное управление охватывает значительно более широкие сферы деятельности, чем только анализ финансового состояния предприятия. Антикризисное управление необходимо начинать уже с момента выбора миссии организации, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности. Это будет способствовать формированию и поддержанию на должном уровне стратегического потенциала предприятия, обеспечению в течение длительного периода его конкурентных преимуществ на внутреннем и внешнем рынках.
Значимость и актуальность темы предопределили выбор направления исследования, цели, задачи и методы работы.
Целью настоящего исследования является определение основ стратегического механизма управления предприятием в кризисной ситуации с учетом результатов анализа и синтеза имеющихся наработок в теоретической и практической областях.
Поставленная цель обуславливает необходимость решения следующих задач:
• рассмотреть современную концепцию антикризисного управления;
• раскрыть сущность стратегического подхода к управлению в кризисной ситуации;
• показать место и роль инновационной стратегии в выведении предприятия из кризиса;
• описать процесс формирования, обоснования и реализации антикризисной стратегии предприятия;
• представить экономическую оценку реализации предложенной стратегии.
Предметом исследования являются процессы формирования и обоснования стратегических направлений выхода предприятия из кризисной ситуации.
Объектом исследования служат стратегия и тактика антикризисного управления в закрытом акционерном обществе «Альметьевский металлургический комбинат».
В рамках работы использовались такие методы экономического исследования как, сравнительный анализ, изучение динамических рядов, фактический, графический анализ и др.
Теоретической базой работы выступили монографии и статьи по проблемам антикризисного и стратегического управления ведущих российских и зарубежных специалистов в этой области.
Существенная часть информации получена из финансовой отчетности ЗАО «АМКО», что составляет эмпирическую базу работы.ЗаключениеАнтикризисное управление - это система управления предприятием, имеющая комплексный, системный характер и направленная на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер.
Система антикризисного управления базируется на определенных принципах, среди которых: ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия, срочность реагирования на кризисные явления, адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию, полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.
Кризис представляет собой крайнее обострение противоречий в организации, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Вызывается несоответствием финансово-хозяйственных параметров предприятия параметрам окружающей среды. В основе разразившегося кризиса могут лежать различные факторы, как внешние, так и внутренние. Однако наиболее существенное влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы.
Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления: осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития; определение масштабов кризисного состояния предприятия; исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия; создание и реализация плана антикризисного управления.
Антикризисное управление должно носить стратегический характер. Это означает, что оно должно представлять собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии выхода из кризиса. Этот процесс включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
Стратегически антикризисное управление должно охватывать значительно более широкие сферы деятельности, чем только анализ финансового состояния предприятия. Антикризисное управление должно начинаться с момента выбора миссии организации, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности. Оно должно способствовать формированию и поддержанию на должном уровне стратегического потенциала предприятия, обеспечивать в течение длительного периода его конкурентные преимущества на внутреннем и внешнем рынках.
Появившаяся в большом количестве литература по антикризисному управлению ориентирована в основном на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предприятия. Однако, как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях чаще всего является следствием неадекватности инновационной стратегии предприятия изменениям внешней среды. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Финансовые сложности в этом случае представляют собой лишь видимую часть айсберга.
При такой постановке вопроса кризисной следует считать любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря рентабельности становится неизбежной. Соответственно потребность в принятии экстренных мер возникает еще до внешнего проявления трудностей. Как показывает практика, недостаточная инновационная активность приводит к кризису не только крупные предприятия в отраслях с высокими технологиями, но и средние и малые фирмы, выступающие на динамичных рынках.
Весьма показательным примером, демонстрирующим недостаточность чисто финансовой реакции предприятия на кризисную ситуацию, служит металлургическое предприятие ЗАО «АМКО». К 01.02.2009 г. данное предприятие находилось в критическом состоянии, что выражалось в неплатежеспособности, низких показателях ликвидности, резком снижении спроса на продукцию, остановке части производства. Все это говорит о необходимости изменения стратегии, поиска новых направлений деятельности.
Проведенный рыночный анализ, закончивающийся построением матрицы-SWOT, позволил выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем можно отнести: отсутствие достаточных финансовых ресурсов для обеспечения текущей деятельности и развития, низкий уровень маркетинговых исследований, уход с предприятия высококвалифицированного персонала, большая энергоемкость производства, неопределенность целей и направлений развития предприятия. Среди них жизненно важной для завода является проблема изыскания финансовых ресурсов.
Наиболее вероятным решением проблемы следует признать разработку стратегии производства новой продукции, то есть проект современного производства медной и алюминиевой катанки. Организация производства медной катанки объемом 50 тыс.т. в год сделает предприятие почти монополистом на ближайшие несколько лет.
Проведенный анализ показал, что при внедрении предлагаемой стратегии завод будет находиться в предпочтительной конкурентной позиции. На заводе внедрена хорошая система управления качеством, что позволяет предположить возможность обеспечения высокого качества и неукоснительное соблюдение сроков поставки. Уже имеются конкретные потребители, готовые давать заказы на продукцию заводу, поэтому можно говорить о неплохой системе сбыта. Таким образом, делаем вывод о необходимости внедрения стратегии производства медной и алюминиевой катанки на заводе «АМКО», поскольку существуют объективные предпосылки создания нового производства.
Необходимым условием успешной реализации выбранной стратегии является создание механизма ее реализации, и, прежде всего, адекватной организационной структуры управления. Существующая в настоящее время на ЗАО «АМКО» структура управления перестала соответствовать решаемым заводом проблемам и недостаточна для решения перспективных задач. Наиболее целесообразным представляется совершенствование существующей линейно-функциональной структуры и с передачей значительных функций Службе стратегического развития.
Для реализации предложенной стратегии необходимы крупные инвестиции. Произвести подобные капитальные вложения самостоятельно предприятие сможет лишь при помощи экономии и мобилизации денежных средств. Однако ликвидация объектов производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры, так как продажу основных фондов, скорее всего, придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем. У государства же в настоящее время отсутствуют средства для инвестиций, что не позволяет реально рассчитывать на этот источник. Коммерческие банки неохотно идут на инвестирование долгосрочных проектов. Следовательно, необходимо использовать зарубежные кредиты или иные источники.
Общая потребность в кредите составляет 158,671 млн. руб., общая величина соб-ственных вложений 48,1 млн. руб., общий объем инвестиций составляет 206,771 млн. руб. Этот объем инвестиций позволит производить 50 тыс. тонн медной катанки в год.
Проведенный расчет показателей эффективности капитальных вложений (дисконтированный срок окупаемости, чистое современное значение, индекс прибыльности, внутренняя норма рентабельности) доказал приемлемость инвестиционного проекта. Об этом же говорят и перспективные показатели ликвидности, финансовой структуры, эффективности работы и платежеспособности.
Инвестиционный проект обладает определенной степенью риска. Во-первых, если инвесторы не согласятся с некоторыми условиями, завод не будет иметь возможности финансировать закупку сырья и материалов, необходимых для сохранения непрерывности выпуска продукции, а также не сможет выполнить обязательства по кредиту вследствие получения чересчур низкой прибыли. Во-вторых, проект является очень чувствительным к резкому изменению биржевых цен на медь на мировом рынке. В-третьих, при невыгодных условиях формирования спроса на продукцию завода, продажа будет осуществляться по сниженным ценам, что вызовет некоторое уменьшение дохода от реализации продукции.
Тем не менее, предложенная стратегия развития обладает несомненными «плюсами». Во-первых, организация современного в технологическом отношении производства позволяет создать дополнительные рабочие места, осуществить ощутимое пополнение бюджета государства, улучшить финансовое состояние завода, начать водить современную систему управления производством.
Во-вторых, как следует из финансово-экономического анализа, стратегия является экономически выгодной, поскольку обеспечивает получение прибыли при выполнении кредитных обязательств.
В-третьих, завод будет осуществлять выпуск продукции в одной из наиболее перспективных отраслей народного хозяйства и может рассчитывать на долгосрочные положительные экономические результаты своей работы.
В-четвертых, участие в проекте внешних факторов, в том числе и заграничных, создает уверенность в квалифицированном внедрении нового технологического процесса.
И, наконец, в-пятых, дополнительно полученная прибыль может быть использована в целях модернизации производства, на новые инвестиционные проекты, а также на увеличение производственной мощности предприятия.Литература1. Федеральный закон Российской Федерации №6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 08.01.2005 г.;
2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. – 208 с.;
3. Айвазян З.А., Кириченко В.В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти// Проблемы теории и практики управления-2006-№4.-С. 23-27;
4. Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с англ.-М.: Прогресс, 2002.-519 с.;
5. Антикризисное управление/ Под ред. Короткова Э.М. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 421 с.;
6. Антикризисный менеджмент/ Под ред. Грязновой А.Г. – М.: ЭКМОС, 2002. - 348 с.;
7. Архипов В.С., Ветошникова Ю.А. Стратегия выживания промышленных предприятий// Вопросы экономики – 2006 – №12. – С. 14-19;
8. Баканов М.И. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 468 с.;
9. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента.-Киев: Ника-Центр, 2002.-349 с.;
10. Богачев В.Ф. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий// Антикризисное управление – 2004 – № 5-6. – С. 27-33;
11. Бригхем. Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. - СПб.: Экономическая школа, 2002. – 274 с.;
12. Забелин П.В. Роль стратегии в антикризисном управлении// Менеджмент в России и за рубежом – 2007 – № 8. – С. 29-33;
13. Винокуров В.А., Азоев Г.Л. Анализ организационной структуры предприятия и ее развитие в соответствии с требованиями рынка.-М.: НПО «Труд», 2003.-68 с.;
14. Винокуров В.А., Азоев Г.Л. Организация службы перспективного развития предприятия. – М.: МИУ, 2001. – 32 с.;
15. Винокуров В.А., Азоев Г.Л. Управление развитием производственного объединения. – М.: МИУ, 2002. – 80 с.;
16. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: МГУ, 2003. – 252 с.;
17. Гончаров В.В. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии// Проблемы теории и практики управления - 2006 - № 3. - С.15-20;
18. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. – М.: Высшая школа, 2003. – 255 с.;
19. Елизаров П.А. Как рассчитать эффективность инвестиционного проекта// Аудит и финансовый анализ – 2007 – № 9. – С. 31-34;
20. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Марке-тинг, 2001. - 196 с.;
21. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности. - М.: Макцентр, 2002. – 255 с.;
22. Карлофф Б. Деловая стратегия/ Пер. с англ. – М.: Экономика, 2001. – 239 с.;
23. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. – 176 с.;
24. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. – 192 с.;
25. Котлер Ф. Основы маркетинга/ Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1998. – 734 с.;
26. Масютин С., Леонтьев С. Совершенствование системы управления предприятием// Менеджмент в России и за рубежом – 2006- № 4. – С. 5-20;
27. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА – М, 2000. - 288 с.;
28. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер с англ. – М.: Дело, 2002. – 432 с.;
29. Менеджмент (Современный российский менеджмент)/ Под ред. Русинова Ф.М., Разу М.Л. - М.: ФБК – ПРЕСС, 2001. - 504 с.;
30. Менеджмент организации/ Под ред. Румянцевой З.П. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 432 с.;
31. Наумова Р.А. Профессионализм в антикризисном управлении – что это?// Антикризисное управление – 2005 – № 5-6. – С. 29-34;
32. Нилов А.А. Направления повышения инвестиционной привлекательности предприятия// Менеджмент в России и за рубежом – 2007 – № 10. – С. 11-13;
33. Оценка бизнеса/ Под ред. Грязновой А.Г., Федотовой М.А.- М.:Финансы и статистика, 2001. – 392 с.;
34. Попов Н.В. Оценка эффективности инвестиционных проектов// Экономист – 2006 – № 9. – С. 40-43;
35. Портер М. Международная конкуренция/ Пер. с англ. – М.: Международные от-ошения, 2001. – 896 с.;
36. Райкина П.К. Типы антикризисных процессов и варианты действий в кризисных ситуациях// Антикризисное управление – 2007 – № 5. – С. 36-40;
37. Раков В.М. Инновационная стратегия предприятия: разработка, обоснование, внедрение// Проблемы теории и практики управления – 2004 – № 8. – С. 14-17;
38. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: Новое знание, 2002. – 457 с.;
39. Справочник директора предприятия/ Под ред. Лапусты М.Г. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 704 с.;
40. Справочник кризисного управляющего/ Под ред. Уткина Э.А. - М.: ЭКМОС, 2003. – 283 с.;
41. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях// Проблемы теории и практики управления – 2006 – № 6. – С. 24-27;
42. Таркановский Е.Ю. Антикризисное управление// Хозяйство и право – 2005 – №1. – С. 34-42;
43. Теория и практика антикризисного управления/ Под ред. Беляева С.Г. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 469с.;
44. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: пер. с англ. - М.: Дело, 2001. - 576 с.;
45. Туманов Э.Д. Совершенствование организационной структуры управления предприятием// Менеджмент в России и за рубежом – 2004 – № 1. – С. 31-35;
46. Управление фирмой в условиях кризиса/ Под ред. Градова А.П. - СПб.: Специальная литература, 2001. - 511с.;
47. Фатхудинов Р.А. Разработка управленческого решения// Управление персоналом - 2007 - № 4. С. 94 – 115;
48. Финансы/ Под ред. Ковалевой А.М. - М.: Финансы и статистика, 2002. – 421 с.;
49. Экономическая стратегия фирмы/ Под ред. Градова А.П. – СПб.: Специальная литература, 2003. – 411 с.
|
|
