СодержаниеСОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ АНТИКРИЗИСНЫХ СТРАТЕГИЙ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ 6
1.1. Экономическая сущность антикризисного управления 6
1.2. Стратегии антикризисного управления и этапы их реализации 10
1.3. Кадровая политика предприятия в условиях кризиса 16
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СОЛНЕЧНЫЙ ВЕТЕР» 27
2.1. Анализ общих технико-экономических показателей ООО «Солнечный ветер» 27
2.2. Анализ проблем кадровой политики предприятия 38
2.3. Анализ недостатков системы управления ООО «Солнечный ветер» 42
2.4. Анализ состояния и использования трудовых ресурсов ООО «Солнечный ветер» 45
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ С ЦЕЛЬЮ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ КРИЗИСА 60
3.1. Создание автоматизированной системы управления персоналом 60
3.2. Разработка проекта совершенствования процесса отбора и приема персонала в ООО «Солнечный ветер» 68
3.3. Разработка проекта совершенствования адаптации персонала в условиях кризиса 70
3.4. Совершенствование процесса аттестации (методики, анкеты, экзамены) при антикризисном управлении 74
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 86
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 94
ПРИЛОЖЕНИЯ 97ВведениеВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования: Для успешного функционирования любого предприятия необходимы соответствующие управленческие кадры. Эффективность хозяйственного механизма зависит от подготовленности управленческих кадров к работе в новых условиях.
Многое предстоит сделать для того, чтобы улучшить отбор, воспитание и оценку управленческих кадров, преодолеть сложившиеся стереотипы и инерцию хозяйственного мышления. Но в настоящее время, когда на первый план выдвигаются задачи по ускорению работы по совершенствованию всей сферы руководства экономикой – управления, планирования, хозяйственного механизма, актуальность реализации конкретных задач кадровой политики неизмеримо возрастает.
Кадровая политика управления персоналом на предприятии должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение высокопрофессионального персонала.[17, C.22]
Существенной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов.
Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это наиболее перспективное вложение инвестиций, которые обязательно окупятся.
Эти обстоятельства свидетельствуют об особой актуальности организации системы управления персоналом на предприятии.
Первые работы, посвященные проблемам построения системы непрерывного образования и роли внутрифирменного образования в этой системе, были опубликованы в середине 70-х годов. Основные подходы к формированию системы непрерывного образования отражены в работах Б. С. Гершунского, В.Г. Онушкина, Ю.Н. Кулюткина, В.Н. Турченко, М.А. Вейт, В.М. Зуева и др. ученых
В настоящее время развитие теории человеческого капитала, исследующего внутрифирменные инвестиции в человеческий капитал, проводится в направлении более углубленного анализа влияния различных видов внутрифирменного обучения на производительность сотрудников (Дж. Бишопа, С. Канга, М. Ловенштайна, Дж. Сплетцера, Д. Садовски и др.), уровне отдачи от инвестиций в человеческий капитал (А. Бартел, Крюгер А., С. Ихниовски,, Х. Холцер и др.).
На базе уравнения Дж. Минцера осуществляется оценка влияния внутрифирменных факторов и социально-психологических характеристик индивида на вероятность принятия решения о внутрифирменном обучении (Ф. Пфейффер, Ф. Рейц, Х Фрациз, М. Гиттелман, Г. Брунелло, Сабирьянова К., Нестерова Д.).
Спектр проблем, связанных с реализацией внутрифирменных образовательных программ рассматривался в работах Ю.Г. Одегова, Т.Ю. Базарова, Е.В. Маслова, Дж. Иванцевича, А.Н. Исаенко, С. В. Шекшни и др.
Понимая всю широту и глубину поднятой проблемы, недостаточность ее изученности и практическую значимость, автор считает необходимым сосредоточить внимание на изучении различных сторон функционирования кадрового менеджмента и кадровой политики на кризисном предприятии, что определило выбор темы исследования, его цель, задачи и структуру.
Цель исследования – разработка антикризисных стратегий управления персоналом ООО «Солнечный ветер».
В соответствии с целью в работе поставлены следующие задачи:
изучить экономическую сущность антикризисного управления;
рассмотреть стратегии антикризисного управления и этапы их реализации;
раскрыть место кадровой политики предприятия в условиях кризиса;
провести анализ общих технико-экономических показателей ООО «Солнечный ветер»;
провести анализ проблем кадровой политики предприятия ООО «Солнечный ветер»;
провести анализ недостатков системы управления ООО «Солнечный ветер»;
проанализировать состояние и использование трудовых ресурсов ООО «Солнечный ветер»;
предложить создание автоматизированной системы управления персоналом;
разработать проект совершенствования процесса отбора и приема персонала в ООО «Солнечный ветер»;
разработать проект совершенствования адаптации персонала в условиях кризиса;
провести совершенствование процесса аттестации при антикризисном управлении.
Объектом исследования является техника и методы планирования кадров кризисного предприятия.
Предметом исследований является система интегрированных отношений, складывающихся между структурными подразделениями предприятия по поводу организации и использования трудовых ресурсов.
Методологическую основу исследования составили теоретические разработки, представленные и обоснованные в работах отечественных и зарубежных ученых, соотнесенные в основных положениях с программными и прогнозными разработками законодательных и нормативных актов, а также факты, опубликованные в научной литературе и периодической печати. При разработке теоретических положений работы в рамках системного подхода использовались методы, функционально-структурного, сравнительного и статистического анализа.ЗаключениеЗАКЛЮЧЕНИЕ
Разработка темы позволяет сделать вывод, что цели, поставленные во введении, были нами достигнуты.
Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм
Учитывая кризисное состояние компании, необходимо указать ряд слабых сторон кадровой ситуации, требующих пересмотра комплекса мер по реализации кадровой политики:
Низкий уровень информированности и обратной связи с персоналом.
Нечеткая корпоративная культура.
Невысокий уровень заработной платы отдельных категорий работников.
Устаревшее оборудование.
Недостаточное делегирование полномочий.
Высокая текучесть персонала.
Недостаточно гибкая организационная структура управления.
Недостаточная информированность процесса управления.
Высокая текучесть кадров является одной из самых актуальных проблем работы компании в целом.
Анализ системы управления наймом персонала в ООО «Солнечный ветер» показал, что имеет место ряд существенных недостатков:
для претендентов на все вакантные должности предлагается унифицированная форма анкеты. А для различных видов деятельности требуются разные качества. Единая анкета упрощает отбор, но не позволяет выявить степень обладания всеми необходимыми для вакантной должности качествами.
многие вопросы анкеты не корректны и не направлены на выявление у претендента необходимых для занятия вакантной должности качеств и могут вызвать у претендента негативное отношение к компании. Например, графа «национальность».
анкета и беседа по найму не позволяют выявить такие важные качества для агентов по бронированию билетов как аккуратность, умение быстро ориентироваться, устойчивость внимания, исполнительность и т.д.
в процессе беседы по найму, менеджер по персоналу зачастую делает вывод о претенденте по первому впечатлению.
Анализ сильных и слабых сторон компании показывает, что наиболее сильными его сторонами являются умение и навыки работников, однако данное преимущество требует значительных инвестиций в персонал и структуру организации. Человеческие ресурсы используются еще недостаточно эффективно – здесь скрыты значительные резервы. Важным конкурентным преимуществом является потенциал компании, что указывает на возможность успешной реализации стратегии лидерства по издержкам.
Основная угроза компании исходит от дефицита информационных и финансовых ресурсов. Таким образом, с целями решения проблем выхождения из структурного кризиса, в компании должен осуществляться переход к смешанной структуре управления.
Несмотря на ряд предпринятых целенаправленных шагов, направленных на усовершенствование действий подразделений, входящих в систему реализации услуг Авиатранспортного агентства, существуют негативные моменты в их деятельности.
К определяющим факторам, оказывающим влияние на наличие недостаточной эффективности в работе коммерческих служб ООО «Солнечный ветер» следует отнести реактивный (запаздывающий) характер ее деятельности, а также дублирование функций между подразделениями коммерческих служб-участников существующей системы реализации услуг Авиатранспортного агентства.
Применяемые на кризисном предприятии тарифные ставки и должностные оклады не способствуют материальной заинтересованности работников в развитии авиатранспортных услуг, поскольку не отражают количество и качество вложенного труда (у отдельных категорий работников часовые тарифные ставки не подразделяются на сдельные и повременные), что можно проследить на примере применяемых тарифных коэффициентов и в силу слишком большого субъективизма при установлении размера должностных окладов конкретных исполнителей, что подтверждается минимальными, максимальными и установленными должностными окладами, просматриваемым в штатном расписании.
Среди негативных особенностей системы оплаты труда в компании необходимо отметить то, что руководством компании не учитываются необходимость создания оптимального режима труда и отдыха работников, предоставления им пятидневной рабочей недели, составления удобного графика выхода на работу. В целом, организация оплаты труда в компании не связана с конечными результатами деятельности компании, сложна, неэффективна и требует коренного совершенствования.
Действующая в компании тарифная система и ключевые элементы ее организации в виде гарантированных ставок и должностных окладов идут, хоть и в незначительном росте, в сравнении с происходящей инфляцией, но все же на сегодняшний день выполняют стимулирующую роль в повышении результатов труда и производства. Чтобы обеспечить равную оплату за равный труд, необходимо наряду с количественным измерением труда осуществлять и качественное его нормирование, или тарификацию, предусматривающую оценку конкретных видов труда в зависимости от качества и условий, в которых он осуществляется.
Таким образом, определяется необходимость совершенствования существующей системы оплаты труда и управления трудовыми ресурсами компании.
В результате проведенного анализа были выявлены резервы, которые легли в основу разработки проекта мероприятий для ООО «Солнечный ветер»
Предлагается:
1. Создание автоматизированной системы управления.
2. Разработка проекта совершенствования процесса отбора и приема персонала в ООО «Солнечный ветер».
3. Разработка проекта совершенствования адаптации персонала.
4. Разработка проекта обучения и повышения квалификации кадров компании.
5. Разработка проекта совершенствования аттестации персонала.
Рассмотрим основные направления оптимизации кадрового менеджмента и кадровой политики компании:
1. Создание автоматизированной системы управления персоналом
Интегрированная Система Управления Персоналом TRACE MODE® 6 предназначена для комплексной автоматизации внутрихозяйственной деятельности компании, связанной с подразделениями, занимающимися работой с персоналом.
В результате разработки и применения программных средств вычислительной техники экономический эффект достигается за счет экономии трудовых, материальных и финансовых ресурсов на основе: 1) снижения трудоемкости алгоритмизации программирования и отладки программ (задач) за счет использования программного средства в процессе разработки автоматизированных систем и систем обработки данных; 2) сокращения расходов на оплату машинного времени и других ресурсов на отладку и сдачу задач в эксплуатацию; 3) снижения расходов на материалы (магнитные ленты, магнитные диски и прочие материалы); 4) ускорения ввода в эксплуатацию новых систем; 5) улучшение показателей основной деятельности предприятий в результате использования программных средств.
Внедрение нового программного средства позволит пользователю сэкономить на текущих затратах 1726,429 тыс.руб.
2. Разработка проекта совершенствования процесса отбора и приема персонала в ООО «Солнечный ветер»
Для совершенствования системы отбора, набора, оценки, найма и подбора кадров необходимо провести следующие работы:
Разработать этапы анализа содержания работы для повышения эффективности профессионального найма, оценки, отбора, приема персонал;
Разработать и изложить в форме «Положения о подборе персонала» технологии, используемые для повышения эффективности профессионального подбора и отбора кадров, в частности разработать: заявки на подбор персонала; формы «реклама вакансий»; анкеты кандидата на вакантную должность; текстов, рекомендуемых к использованию при отборе кандидата; рекомендаций по проведению интервью;
Разработать систему мероприятий по внедрению разработанного проекта;
Провести оценку социально-экономической эффективности проекта.
Совершенствование системы найма и отбора персонала в компании будет способствовать снижению затрат на набор работников.
Затраты на набор персонала составят до проведения мероприятий 3,54; после проведения мероприятий 3,25.
Текущий (годовой) экономический эффект составит: 0,29 тыс. руб.
3. Разработка проекта совершенствования адаптации персонала, обучения и повышения квалификации кадров компании
Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от того, насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде. Успех адаптации определяется, прежде всего, тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния.
Для совершенствования системы адаптации в ООО «Солнечный ветер» предлагается введение плановой адаптации, когда все работники вводятся в фирму в соответствии с разработанной процедурой и независимо от их предлагаемого поста.
В результате плановой политики адаптации новые сотрудники раньше будут выходить на заданный уровень и начнут приносить прибыль компании, сократиться текучесть кадров и издержки на поиски нового персонала.
Совершенствование системы адаптации работников ООО «Солнечный ветер» приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы.
Эффективность мероприятий данной группы проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы.
Экономия фонда рабочего времени составит: 15,1 дн.
Условное высвобождение численности персонала составит: 0,07 чел.
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит: 6,3 тыс.руб.
Текущий (годовой) экономический эффект составит 6,3 тыс.руб.
Предпосылки для организации процесса обучения в ООО «Солнечный ветер»:
непрерывность образования всех сотрудников (это помогает повысить эффективность работы ООО «Солнечный ветер» и ускорить решение социально – экономических вопросов в рамках данного округа);
внедрение новой техники, технологии, в том числе нового программного обеспечения, коммуникационных возможностей, которые создают условия изменения технологических процессов.
Для того чтобы учебные мероприятия проходили более успешно, важно достаточно точно представлять: 1) цели и тип программы обучения; 2) особенности коммуникативного процесса слушателей и преподавателей; 3) специфику деятельности преподавателя, работающего со взрослой аудиторией; 4) отличительные параметры самой аудитории взрослых.
Можно дать следующие рекомендации высшему менеджменту ООО «Солнечный ветер» для повышения эффективности системы обеспечения профессионального роста кадров:
В области работы с персоналом организации: уделить внимание мотивирующим факторам, как нематериальным - чувство значимости выполняемой работы, авторитет у коллег, пакет социальных льгот, повышение статуса и профессионального роста сотрудника, так и материальным – премии, повышение заработной платы.
В области обеспечения условий труда: уделить внимание факторам, влияющим на эффективность выполняемой работы, в том числе.
В области оценки квалификации персонала: подвести метод оценки квалификации персонала под научную базу; создать связь оценки квалификации не только с работами, а напрямую с людьми или деньгами; спрогнозировать затраты управленческого времени и усилий для получения правильной схемы.
В области правовых основ работы с персоналом: высшему менеджменту «Солнечный ветер» разработать собственные правила подбора и тестирования персонала с учетом правовых нормативных актов.
В области востребованности результатов обучения: выявить потребность в обучении различных категорий работников; разработать документы и положения, регламентирующие порядок или технологию выявления потребности в обучении; исключить неверный выбор программ обучения; провести анализ эффективности проводимого обучения.
5. Совершенствование процесса аттестации
Проведенное автором работы исследование-анкетирование, позволило выявить отношение к приоритетным направлениям системы внутрифирменной аттестации.
Существующая в настоящее время система аттестации кадров в ООО «Солнечный ветер» не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.
Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных служащих, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии компании в целом.
При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ООО «Солнечный ветер».
Экономия средств от проектных мероприятий:
Внедрение нового программного средства позволит пользователю сэкономить на текущих затратах 1726,429 руб.
Экономия средств на набор персонала составила 0,29 тыс. руб.
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составило в результате адаптации персонала: 6,3 тыс.руб.
Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составило в процессе совершенствования аттестации 0,878 тыс.руб.
Всего экономия средств составила 1726,429+0,29+6,3+0,878=1733,897 тыс.руб.
Для пользователя в качестве экономического эффекта выступает чистая прибыль, которая составляет прибыль от внедрения нового программного средства и экономию затрат за счет остальных мероприятий с учетом налога на прибыль: (1726,429+0,29+6,3+0,878)*0,75=1300,422 тыс. руб.
Годовой экономический эффект определяется как отношение прибыли к экономии средств и составит: 1300,422 / 1733,897=0,75, что больше чем нормативный коэффициент эффективности капвложений, определенный компанией (0,4). Таким образом, можем сделать вывод, что проведение проектных мероприятий оправдано.
Предложенные нами антикризисные стратегии управления персоналом позволят Авиатранспортному агентству ООО «Солнечный ветер» найти выход из кризиса.ЛитератураСПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 2002. № 1. Ст. 3.
2. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - Спб.: Питер, 2003. - 544 с
3. Адамчук В.В., Романов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2000. –287 с.
4. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: Новости, 2000. - 256 с.
5. Алексунин В. А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. 2-е изд. Учебник. - М.: ИТК Дашков и К, 2005. – 716 с.
6. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации. - СПб.: Вершина, 2006. – 232 с.
7. Анискин Ю.П. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие. – Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004 – 240 с.
8. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - 117 с.
9. Апенько С., Коньшунова А. Миссия, цель и стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - № 1. – с. 45-49.
10. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003.- № 2. – С.3-12.
11. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В., Управление персоналом кризисного предприятия. В.кн.: Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С.Г.Беляева, В.И. Кошкина. – М.: ЮНИТИ, 2003. –182 c.
12. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. – М.: Кнорус, 2005. – 230 с.
13. Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами. – М.: ФУАинформ, 2006. – 320 с.
14. Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник». – М.: Элит, 2007. – 392 с.
15. Веснин В.Р.Стратегическое управление. - М.: Проспект, 2004. - 328 с.
16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Гриф МО РФ. – М.: Экономистъ, 2006. - 288 с.
17. Вишневская О.В. Направленность стратегического развития предприятия: модели, контроль и управляющие воздействия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004.- № 5. – С. 22-27.
18. Галенко В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. – СПб., 2000. - с.38.
19. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. – с. 287.
20. Земская Е. Стратегия роста // Консультант. – 2006. - № 15. – с.4-10.
21. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Инжиниринго-Консалтинговая Компания «ДеКа», 1996. - 212 с.
22. Лианский М. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии // Финансовая газета. – 2006. - № 28. – С. 9-14.
23. Локтионов М.В. Теория и практика антикризисного управления. - М.: Генезис, 2005. - 328 с.
24. Миролюбова О.В. Стратегия развития отрасли // Ремедиум. – 2006. - № 11. – с. 26-31.
25. Правоторов В. Нужна ли вашему бизнесу стратегия развития персонала? // Кадровый менеджмент. – 2006. - № 4. – с. 31-36.
26. Синягин А. Нужен громоотвод // Бизнес: Организация, Стратегия, Системы. – 1999. - № 3. - 183 с.
27. Смирнова Н. Стратегия компании в цифрах // Консультант. – 2006. - № 17. – с. 15-19.
28. Справочник кризисного управляющего / Под ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999. - 224 с.
29. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова. - СПб.: Специальная литература, 1996. - 177 с.
30. Таранов П.С. Приемы влияния на людей. Настольная книга бизнесмена. - М.: ФАИР - ПРЕСС, 2000. –282 с.
31. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 364 с.
32. Торкановский Е. Антикризисное управление // Хозяйство и право. - 2000. - № 1. - С. 14-30.
33. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000 – 245 с.
34. Черкасов Г.Н., Громов Ф.А. Условия труда: анализ и пути совершенствования. – М.: Профиздат, 2004. - 176 с.
35. Шустерняк Д. Разработка долгосрочной стратегии развития // Финансовая газета. – 2006. - № 41. – с. 20-27.
|
|
