СодержаниеВВЕДЕНИЕ
1. ПОНИМАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ ЛЮДЕЙ
1.1. Факторы, влияющие на человеческое поведение
1.1.1. Теории МакГрегора
1.1.2. Иерархия потребностей по Маслоу и Альдельферу
1.1.3. Двухфакторная теория мотивации Герцберга
1.2. Выводы
2. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ. МОТИВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
2.1. Модели мотивации Эдгара Шейна
2.1.1. Рационально-экономическая модель
2.1.2. Социальная модель
2.1.3. Модель самоактуализации
2.1.4. Комплексная модель
2.1.5. Выводы
2.2. Концепции и теории мотивации
2.2.1. Теория ожиданий
2.2.3. Модель Портера-Лоулера
2.2.4. Теория усиления
2.2.5. Теория мотивации МакКлелланда
2.2.6. Выводы
2.3. Мотивация и деньги
3. МОТИВАЦИЯ НА ЧЕЛЯБИНСКОМ ТРАКТОРНОМ ЗАВОДЕ
3.1. Крупнейшее машиностроительное предприятие России
3.2. Поиск мотива
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРАВведениеРассматриваемый вопрос мотивации в данной работе сейчас очень актуален. По мере развития научно-технического прогресса управлять людьми извне становиться всё сложнее. Результат деятельности всё больше начинает зависеть от воли и возможностей работника. Поэтому, чтобы добиться от людей усердной работы, надо понять чего хотят получить подчинённые от своей работы, что их мотивирует. Тогда менеджер сможет организовать их работу так, чтобы она приносила им удовлетворение.
Данная работа посвящена мотивации в системе менеджмента на Челябинском тракторном заводе.
Основные задачи:
рассмотрение сущности мотивации и мотивационного процесса;
выявление факторов, влияющих на человеческое поведение;
рассмотрение основных теорий, концепций и моделей мотивации;
анализ системы мотиваций на Челябинском тракторном заводе;
способы совершенствования мотивации.
Цель работы состоит в изучении методов мотивации и их применение на практике.ЗаключениеЧеловек — заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. Они определяют его поведение, и имен¬но они могут стать ключом к эф¬фективному управлению персоналом.
На протяжении нескольких веков этот ключ иска¬ли гении управленческой мысли. Иерархия потреб¬ностей Абрахама Маслоу, двухфакторная концепция Фредерика Герцберга, теория Дугласа Макгрегора, концепция ERG Клейтона Альдерфера и ряд других теорий пытались дать ответ на вопрос, что определя-ет поведение работника. Но ни одна из них так и не стала абсолютно верным решением.
И все же некоторые фундаментальные принципы они позволили сформулировать. Тем самым можно сделать следующие выводы:
1. Мотивы, движущие человеком, всегда индиви¬дуальны. Нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация должна быть всегда индиви¬дуальна, но необходимость оптимизации управ¬ленческих процессов заставляет внедрять усреднен¬ные принципы.
2. Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы — это всегда комплекс. У каждого может быть восемь-десять факторов, но из них обычно три-четыре основ¬ных мотивирующих фактора. Кроме того, чаще всего мотивы связаны между собой. И воздействие на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил.
3. Мотивы, потребности, ценности подвержены из¬менениям. Изменения могут происходить как по ме¬ре развития личности, так и под влиянием внешних условий.
4. Материальная мотивация, или попросту деньги,— лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление таки¬ми мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм ра¬ботника не меньше, чем высокая зарплата и премия.
5. Согласно классическому опреде¬лению, принято считать мотиватором тот фак¬тор, удовлетворение которого влияет на эффектив¬ность труда. Дело в том, что есть и другие факторы, удовлетворение которых на производительности труда не сказывается. Предпола¬гается, что сотрудники, получающие удовлетворе¬ние от работы, более производительны, однако, это не так. Исследователям не уда¬лось доказать взаимосвязь между удовлетвореннос¬тью работников и их производительностью.
Надо отыскать именно те факторы, удов¬летворение которых влияет на производительность труда.
Считаю, что самыми главными факторами неудовлетворенности на ЧТЗ является низкая заработная плата и условия труда. Однако повышение оклада не повлияет на эффективность труда. Здесь можно применить систему оклад плюс премия. Полагаю, что появление переменной части заработной платы должно стимулировать достижение определённых показателей, выполнение и перевыполнение планов. Даже если человек просто ходит на работу – оклад ему положен. По-настоящему управлять эффективностью работников можно лишь с помощью премий, выплачиваемых за успех.
Улучшение условий труда повысит удовлетворенность работой, настроение у людей улучшится, и они будут настроены более оптимистично, что в большинстве случаев помогает в работе.
Кроме того, менеджерам необходимо уделять больше внимания своим сотрудникам, доступно объяснять их задачи и ставить чёткие цели. Хвалить людей за хорошую работу и быть осторожными с критикой, особенно несправедливой. Предоставлять больше самостоятельности и даже возможно переложить часть своих обязанностей на сотрудников, тем самым, они почувствуют большую ответственность и доверие со стороны руководства. У них повысится самооценка.
Из результатов исследования, можно сделать вывод, что мотивация как таковая на заводе практически отсутствует, менеджеры уделяют мало или совсем не уделяют внимание своим сотрудникам. Тогда как, хорошие и доверительные отношения между руководством и подчинёнными могли бы привести к более эффективной работе персонала.Литература1. Вихтанский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник – М.: Экономистъ, 2005.
2. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К. А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов – М.: Центр, 2000.
3. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
4. Кобьёлл Клаус. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен/ Пер. с нем., - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
5. Меском М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. – М.: Дело, 1992.
6. Менеджмент: методические указания/ Составили: Е.П. Третьякова, Н.П. Цырикова – Челябинск: Изд. ЮУрГУ, 2000.
7. Томсон Р. Эффективный менеджер. Мотивация и проектирование работы. – Жуковский: МЦДО «ЛИНК», 1996.
8. Секрет фирмы. 2006. № 1.
|
|
