СодержаниеСодержание
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 4
1.1 Содержание государственного антикризисного регулирования 4
1.2 Система повышения квалификации арбитражных управляющих 5
1.3 Методы снижения социально-психологической напряженности в коллективе 7
2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 8
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 8
2.2 Анализ состава и структуры персонала ОАО «Гравитон - ДВ» 10
2.3 Кадровая работа предприятия в условиях кризиса 14
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 17
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 18ВведениеЭлементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий
наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Персонал меньшей
численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении
функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Практика показывает,
что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо
подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы.
Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное
значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не
сможет достичь, своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления. Все это
объясняет актуальность данной темы.
Целью работы является рассмотрение некоторых теоретических аспектов антикризисного управления а также анализ системы управления
персоналом ОАО «Гравитон - ДВ».
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
Раскрыть сущность государственного антикризисного регулирования;
Рассмотреть систему повышения квалификации арбитражных управляющих;
Определить методы снижения социально-психологической напряженности в коллективе;
Рассмотреть организационно-экономические характеристики предприятия;
Проанализировать состав и структуру персонала;
Рассмотреть кадровую работу и предположить меры по урегулированию конфликтов.
1. Теоретическая часть
1.1 Содержание государственного антикризисного регулирования
Государственное антикризисное регулирование в широком смысле выражается во вмешательстве государства в систему общественных
отношений с целью направления ее развития. Это вмешательство выражается в установлении государством общих правил поведения
(деятельности) участников общественных отношений и их корректировке в зависимости от меняющихся условий.
Субъектами государственного антикризисного регулирования являются органы законодательной и исполнительной власти.
В узком смысле государственное антикризисное регулирование - одна из функций государственного управления, направленная на создание
благоприятных экономических, правовых и организационных условий деятельности коммерческих и некоммерческих организаций,
предпринимательства без вмешательства государственных органов в их производственную и хозяйственно-финансовую деятельность, за
исключением специально предусмотренных законом случаев с целью создания баланса в общественно-экономических отношениях. Сейчас
данная функция является одной из приоритетных в управлении не только экономикой, но и социально-культурной сферой.
Содержание и механизм осуществления государственного антикризисного регулирования включает:
нормативное регулирование путем установления общих правил;
его оперативную корректировку в соответствии с реальными задачами, которые надлежит решать управлению;
контроль за исполнением правовых норм, регулирующих те или иные отношения;
государственную защиту прав и интересов участников общественных отношений, урегулированных соответствующими правилами;
координацию и общее направление их деятельности и содействие ее успешному осуществлению;
определение приоритетов в структурной антикризисной политике;
государственные контракты (договоры);
регистрацию, лицензирование и др.
1.2 Система повышения квалификации арбитражных управляющих
Нормы Закона о банкротстве (ст.19) определяют, что арбитражный суд, если иное не предусмотрено законом, может назначить арбитражным
управляющим физическое лицо, зарегистрированное в качестве индивидуального предпринимателя, обладающее специальными знаниями и не
являющееся заинтересованным лицом в отношении должника и кредиторов.
Федеральной службой России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению (ФСДН) было утверждено положение \"О системе
подготовки арбитражных управляющих\". В рамках этой системы экономические вузы получают от указанной Федеральной службы аккредитацию
для проведения подготовительных курсов и курсов по повышению квалификации арбитражных управляющих.
В системе повышения квалификации арбитражных управляющих существует ряд требований, которые оцениваются или проверяются:
Перечислим вначале позитивные требования: а) наличие специальных знаний в области несостоятельности; б) обязательная регистрация
кандидата в качестве индивидуального предпринимателя; в) наличие лицензии на право осуществления деятельности по арбитражному
управлению; г) обязательная регистрация в качестве арбитражного управляющего в арбитражном суде.
В группу негативных требований включены: а) отсутствие заинтересованности лица в отношении должника или кредиторов; б) неосуществление
кандидатом на данную должность управления делами должника в течение трех лет до момента назначения его арбитражным управляющим; в)
отсутствие дисквалификации; г) отсутствие судимости.
Если арбитражный управляющий удовлетворяет всем вышеперечисленным требованиям, то он допускается Федеральной службой России по
делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению (ФСДН) к освоению программы курсов и сдаче экзаменов на повышение
квалификации. После освоения программы и успешной сдачи квалификационного экзамена кандидату выдается свидетельство - документ,
подтверждающий наличие специальных знаний о несостоятельности.
Повышение квалификации распространяется только на лицензию третьей группы арбитражных управляющих. Лицензия третьей категории дает
право на осуществление деятельности в качестве арбитражного управляющего или заместителя арбитражного управляющего при проведении
процедур банкротства в отношении граждан, индивидуальных предпринимателей и организаций (т.е. всех должников без исключения). Для
получения лицензии третьей категории гражданин должен в период работы арбитражным управляющим с лицензией второй категории завершить
не менее двух процедур внешнего управления и (или) конкурсного производства, получивших положительное заключение экспертной комиссии по
арбитражному управлению, а также пройти переподготовку (повышение квалификации) арбитражных управляющих и успешно сдать
квалификационный экзамен.
Срок действия лицензий всех категорий - 3 года. По истечении срока арбитражный управляющий снова обязан пройти курсы повышения
квалификации и получить соответствующую лицензию.
1.3 Методы снижения социально-психологической напряженности в коллективе
Методы снижения социально-психологической напряженности в коллективе: существуют две методологии управления конфликтом: структурные и
межличностные.
В структурных методах выделяют четыре способа снижения напряжения или разрешения конфликта:
Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить
политику, процедуру и правила достижения результатов.
Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм - это построение цепи команд. Такое управление
конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные
механизмы интеграции - это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами,
межфункциональные и целевые группы, межотдельские совещания.
Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели,
заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.
Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению
общеорганизационных целей.
В межличностных методах выделяют пять техник снижения напряженности:
Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.
Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина напряжения не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к
солидарности, сплоченности, стремится погасить разгорающийся конфликт. Хотя напряжение сглаживается, проблема все равно остается,
эмоции накапливаются внутри, что может вызвать \"взрыв\".
Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою
точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.
Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Напряжение быстро снимается, но может помешать правильному
осмыслению проблемы.
Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять
причины возникающего конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.ЗаключениеВ результате проделанной работы были рассмотрены вопросы антикризисного управления, а также система управления персоналом ОАО
«Гравитон - ДВ».
При раскрытии данных вопросов были решены следующие задачи:
Раскрыта сущность государственного антикризисного регулирования;
Рассмотрена система повышения квалификации арбитражных управляющих;
Определены методы снижения социально-психологической напряженности в коллективе;
Рассмотрены организационно-экономические характеристики предприятия;
Проанализированы состав и структура персонала;
Рассмотрена кадровая работа и предположены меры по урегулированию конфликтов.
В теоретической части даны ответы на вопросы: сущность государственного антикризисного регулирования; система повышения квалификации
арбитражных управляющих; методы снижения социально-психологической напряженности в коллективе.
В аналитической части сделаем общий вывод, что в ОАО «Гравитон - ДВ» состав и структура персонала следующая:
состоит из приблизительно одинаковой численности мужчин и женщин;
основную долю составляют рабочие на производстве, специалисты и служащие;
персонал молодой, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы, средний и высший уровень профессиональной подготовки в
своей области.
Последнее время в компании назревает кризис кадрового состава, что обусловило возникновение напряженности в структуре персонала
организации. руководству были предложены меры по совершенствованию кадровой работы в системе мотивации сотрудников.ЛитератураБазаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М: Юнити, 2002.
Закиров Ш.М., Савруков Н.Т. Менеджмент. – СПб.: Политехника, 2001.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2001.
Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник. – М.: Инфра-М, 2002.
Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент. – Минск.: ФУАинформ, 2002.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом: учебник. – СПб.: издательство Смольного университета, 2000.
Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом: конспект лекций. – СПб.: Политехника, 2000.
Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом. - Ростов-на-Дону.: МарТ, 2002.
Волгина М. Методы адаптации персонала к изменяющимся условиям // Управление персоналом.-2003.-№12.
Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за
рубежом.-2002. -№11.
|
|
