СодержаниеВведение 3
Глава 1 Общая характеристика проблемы управления и разработки управленческих решений 8
1.1. Решение как инструмент изменений в развитии предприятия. 8
1.2. Факторы, определяющие эффективность управленческих решений. 14
1.3. Процесс разработки и принятия решений в сложных ситуациях. 22
Глава 2. Механизмы разработки управленческих решений и проблемы их совершенствования 39
2.1. Технологии разработки управленческих решений и анализ эффективности его принятия 39
2.2. Характеристика ООО «АртКлимат» 53
2.3. Структурная модель системы управления, решающей поставленную задачу. 57
2.3.1. Описание исполнительного механизма предприятия. 57
2.3.2. Описание структурной модели системы управления процессом решения задачи. 60
2.3.3. Описание задачи решаемой системой управления ООО «АртКлимат» 63
Глава 3 Особенности механизма разработки управленческих решений и оценка его эффективности 66
3.1. Оптимизация процесса выбора оптимального решения по совершенствованию организационной структуры с использованием метода древовидных графов 66
3.2. Модернизация организационной структуры: варианты решения управленческой задачи 69
3.3. Оценка эффективности принятия управленческих решений 91
Заключение 94
Список использованной литературы 99Введениекомпании в целом и проблемных зон, отмеченный по результатам исследования .
В третьей главе настоящей работы прорабатывается процесс принятия управленческого решения на примере ООО «АртКлимат». Суть управленческой проблемы организации заключается в необходимости изменения существующей орг-структуры связи с неоптимальной загрузкой, сотрудников, жалобами клиентов на непредоставленные в срок услуги.
В настоящей главе проведено исследование эффективности различных вариантов управленческого решения.
В заключении подведены итоги работы и сделаны основные выводы..ЗаключениеПодводя итоги работы в заключение нужно отметить, что процесс принятия серьезных управленческих решений – сложный, трудоемкий процесс. К выполнению работ на всех этапах необходимо подходить ответственно, так как ошибки или неверная оценка незначительных на первый взгляд факторов может привести к непоправим последствиям для компании.
В последние десятилетия изучение организаций и их поведения стало главной задачей исследований, проводимых совместно представителями нескольких научных дисциплин. Изучение организаций постепенно превратилось в самостоятельную научную область- теорию организации.
Косвенным путем вклад в теорию организации внесли специалисты, работающие в таких отдаленных областях знаний, как биология, математика, психология животных, логика и философия. Непосредственно способствовали созданию теории организации социологи, антропологи, специалисты по социальной психологии человека, политическим наукам и истории.
Кроме того, способствовали ее развитию дисциплины, связанные с областью предпринимательской деятельности: общая теория делового руководства, теория человеческих отношений, исследование операций и наука управления, а также промышленная социология. Все возрастающий интерес, проявляемый специалистами по общественным наукам к исследованию предприятия, свидетельствует о значении социальных и культурных норм в развитии организации.
Рассматривая организацию можно определить ее как совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого; Но организация это еще и совокупность людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил
Каждая организация имеет свою структуру, сложившуюся под влиянием ряда внешних и внутренних факторов. Изучение этой структуры позволяет выделить несколько типов организаций, которые были выделены исследователями в процессе развитии науки менеджмент: бюрократический (механистический) и органический тип.
Эти типы редко встречаются в чистом виде, однако их различные комбинации достаточно популярны.
В рамках их формируются различные схемы организационной структуры управления, которая отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения) и межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня) связи.
Комбинация этих связей позволяет выделить несколько типов организационных структур: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная. Требования времени и переход к информационному обществу заставляют искать новые формы структурирования организационных связей. В этой связи ученые типизировали несколько новых видов проектирования организации: эдхократическая организация, многомерная организация, партисипативная организация, предпринимательская организация.
Исследование управленческой проблемы ООО «АртКлимат» выявило, что:
В числе приоритетных задач на 2005-2007 годы руководство компании обозначила снижение издержек, рациональное использование ресурсов и основных фондов. На предприятии реализуется комплексная программа снижения затрат, повышения эффективности работы всех участков производства в рамках внедрения бюджетирования и внутрифирменного хозяйственного расчета.
По результатам сделанного анализа можно выделить следующие проблемы, имеющиеся в компании из-за несбалансированной организационной структуры
Существенной превышение норм управляемости, которое ведет к снижению эффективности управления.
Замедление скорости прохождения информации за счет увеличения количества согласований;
Снижение эффективности работы подразделений за счет необходимости взаимодействовать через руководителей подразделений.
Дублирование функций порождает конфликты в коллективе и между топ-менеджментом компании.
Дублирование функций не дает возможности осуществлять полноценный контроль за бизнес-процессами в компании и приводит к отсутствию виноватых в случае неудачи.
Организация теряет гибкость и возможность оперативно реагировать на вызовы рынка.
В рассматриваемой компании организационная структура сложилась за весь период деятельности компании по принципу группировки одно прибыльных направлений и открытий новых.
В частности это вывод подтверждается тем, что в двух подразделениях компании присутствуют собственные отделы монтажа. А отдел проектирования столь, необходимый в деятельности всех подразделений находится в подчинении руководителя направления «Вентиляционные системы». Обслуживание заявок других подразделений производится по остаточному принципу. Это зачастую вызывает конфликты между сотрудниками разных отделов.
Отдел специализированного транспорта находится в подчинении руководителя сервисного центра, что не отвечает потребностям других отделов.
Главным минусом такой организационной структуры является то, что при системе бонусов подразделениям они зачастую тянут одеяло на себя, что в принципе не удивительно.
В итоге клиенты недовольны простоем и отсрочкой поставки, руководство снижением выручки. Микроклимат в коллективе также оставляет желать лучшего.
Эти аспекты предопределили разработку управленческого решения по модернизации организационной структуры в соответствии с современными задачами компании.
Эти проблемы предложено исправить с помощью корректировки организационной структуры компании в соответствии с механизмом предложенным в третьей главе настоящей работы.
Проведенный анализ показывает, что компания, при проведении предложенной схемы изменения организационной структуры на «смешанную» проектно - функциональную (проектно-матричную) имеет возможность существенно повысить производительность труда и качества проектирования за счет:
1. Совершенствование системы управления. Приведенные изменения позволят создать организационную структуру, позволяющую действовать на рынке проектных услуг быстрее, оперативнее реагировать на изменения, создавать мобильные, способные к нововведениям предпринимательские единицы.
2. Техническое перевооружение, позволит осуществить существенное сокращение цикла проектирования, повышение производительности труда и достижение качественно нового уровня технических решений в разрабатываемых проектах с меньшими затратами и в более сжатые сроки.
Вариантом решения в этом направлении стало объединение обслуживающих подразделений в одно, которое будет выполнять заказы всех подразделений на общих условиях. Это решения было определено как максимально эффективное для компании с помощью метода древовидных графов.
В работе проанализированы «плюсы» и «минусы» двух основных вариантов развития обслуживающих подразделений компании с точки зрения количественных и качественных показателей.
Оценка эффективности предложенного решения определена с помощью формул «Return of investment», расчет с сиспользованием которой показал 35,5% возврата на инвестиции, чтьо является достаточно высоким показателем .
Важность данной проблемы заключается в том, что от принятия того или иного варианта управленческого решения зависит стабильность производственного процесса, а значит и степень удовлетворенности клиентов компании, что, соответственно, влияет и прибыльность бизнеса ООО «АртКлимат» в целом.Литература1. Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2002, - 1280 с
2. Алешина С. Модное или пригодное.// Секрет фирмы № 043 2004г.
3. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 368 с.
4. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. – М.:ДМК Пресс, 2002. – 464 с.: ил.
5. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность. Учеб. пособие. - Мн.: Высш. шк., 2000- 176с.
6. Виханский О.С,, Наумов А.И. Менеджмент. – М. Гардарика, 2002. – 528 с.
7. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. М.:Крылья, 1997- 400 с
8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 465 с.
9. Друкер П. Практика менеджмента. М, 1997 г. 578 с.
10. Зуб Т.А. «Стратегический менеджмент, теория и практика», 2-е издание, исправленное и дополненное, МГУ им Ломоносова М.В., издательство «Аспект Пресс», Москва, 2004.
11. Камбарова Р., Тагаева М., Внедрение изменений в организации: значение, препятствия, методы // \"Технологии управления № 8 2005
12. Карданская Н.Л. Принятия управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 2004. – 407 с.
13. Каплан, Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 392 с
14. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2000. 698 с.
15. Курс МВА по менеджменту //Под. Ред. Ален Р.Коэн, Альпина Бизнес Букс, Москва, 2004.
16. Лазарев А., Взрывоопасные технологии, или Почему аутсорсинг пока не приживается на российском транспорте // Экономика и Время № 43(380) 2004 г.,
17. Литвак Б.Г Управленческие решения. - М.: Экмос, 1998. – 248 с.
18. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент, ИНФРА-М, Новосибирск, Сибирское соглашение, 1999.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1996. – 704с
20. Митрофанова Е., Как оптимизировать бизнес-модель компании // Финансовый директор, № 7-8 2005г.
21. Николаева Т.И., Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли// Маркетинг в России и за рубежом №4 / 2000
22. Пятенко С.В. «Девять основ менеджмента, книга руководителя», СПб.: Питер, 2004.
23. Словарь-справочник менеджера / Под. ред. М. Г. Лапусты. - М.: ИНФРА - М, 1996. - 608 с.
24. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 271 с
25. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 264 с.
26. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 1998.-669 с.
27. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М . , 1990.
28. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2001. – 283 с.
29. Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: учебник для вузов. Пер с нем. - М.: \"ИНФРА-М\", 2000. –389 с.
30. Хлебников Д.В., Внедрение стратегических решений \"Чучхе\" – опора на собственные силы Материал опубликован на сайте www.managmentclub.ru
31. Хайниш, С.В. Управление изменениями и механизм активного развития на предприятии. М., ООО Рохос, 2003. - 140 с.
32. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы.Изд. 2-е, перераб. и доп/ Пер. с англ. ОАО \"Весть\", 000\"МетаТехнология\", 1999.
33. Эддоус М., Р.Стэнфилд. Методы принятия решений / Пер с англ. - М.:Аудит, ЮНИТИ, 1997.-590 с.
34. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Дашков И К, 1999. – 292 с
35. Материалы, подготовленные группой консультантов-методологов ЗАО «BKR-Интерком-Аудит» http://audit-it.ru/account5/intrk433.php"
|
|
