СодержаниеВведение. 3
Глава 1 .Варианты статуса подразделений и дочерних предприятий
1.1. Основные варианты статуса подразделений и дочерних предприятий в составе промышленной компании 4
1.2. Критерии выбора статуса подразделений и дочерних предприятий промышленной компании 6
Глава 2. Управление в американских и западноевропейских компаниях
2.1. Организация управления в американских, западноевропейских и японских фирмах. 12
2.2. Классификация организационных структур во внутрифирменном управлении 17
Глава 3 Управление на примере американской и итальянской компаниях.
3.1.Управление американской компанией \"Вестингауз электрик\" 20
3.2. Итальянская компания \"ФИАТ\". 21
Заключение 34
Список использованной литературы 35ВведениеДелегирование полномочий производственным подразделениям промышленной международной компании: основные варианты и критерии выбора.
Впервые вопрос делегирования дополнительных полномочий по ведению хозяйственной деятельности производственным подразделениям (цехам) промышленного предприятия стал актуальным в период «поздней перестройки» (конец 1980 – х годов), когда в стране развернулась кампания по внедрению различных моделей хозяйственного расчета. В начале 1990 – х этот процесс продолжался в приватизированных компаниях. Получив собственность даром и зачастую просто не зная, как ей оперативно управлять, новые владельцы часто прибегали к приему разукрупнения и выделения на отдельный баланс подразделений из состава некогда унитарных компаний (выделение обособленных бизнес – единиц). Но так же как аспирин – не универсальное лекарство от всех болезней, реструктуризация с выделением обособленных бизнес – единиц не всегда оправдана. На практике подобное делегирование полномочий часто приводило к результатам, обратным планируемым.
Существуют достаточно очевидные и формализуемые критерии оценки обоснованности и степени делегирования дополнительных полномочий центрального аппарата управления производственным подразделениям промышленного предприятия. Задачи данной курсовой работы выявить закономерность в современных методах управления международной компанией и определить самый эффективный метод управления. Цель перенести опыт управления международных компаний на российские холдинги.ЗаключениеПрименяя в основном одни и те же принципы организационного построения и методы централизованного управления, каждая ТНК создает оригинальную структуру управления, обусловленную специфическими особенностями ее деятельности в целом и ее заграничной деятельности, в частности. Типизация этих особенностей представляет определенные трудности, поскольку современная структура управления ТНК в значительной степени усложнилась и охватывает выполнение многооб-разных функций. Их реализация в современных условиях вызывает необходимость совершенствования применяемых форм и методов централизованного управления. Российские нефтяные холдинги стараются перенять опыт управления зарубежных компаний. Многопрофильность производства компании существенно усложняет управление. Можно сказать, что в большинстве случаев координация деятельности заграничных дочерних компаний, относящихся к разным производственным отделениям, осуществляется через центральную службу заграничных операций, а также через другие функциональные службы.
Другая особенность смешанной структуры управления состоит в сочетании от¬раслевого принципа с выделением управления международными операциями в спе¬циализированное управление. Размеры производственного подразделения и наличие самостоятельного юридического лица не влияют на выбор степени делегирования полномочий. При наличии единого технологического модуля (в нефтяной отрасли нефтедобыча - процессинг (нефтепереработка) – сбыт) основным критерием выбора варианта организационной структуры холдинга является характеристика рынка это в российсских холдингах, а в международных холдингах управление формируется в зависимости от законов страны, обычаев и национальных особенностей.Литература1. Амрин Г., Ритчи Дж., Моди К. Организация производства и управления в американских корпорациях: Пер. с англ. - М.: Экономика, 2002.
2. Бизнес-план. Методические материалы/Под ред. Р.Г. Маниловского. - М.:,Финансы и статистика, 2003.
3. Бизнес-план/Ylon, ред. Попова В.М. - Чебоксары, 2002.
4. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал // Кадровое дело № 2, 2003. с.12-18.
5. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс – М. 2003 г. с.221
6. Вишняков В.А. Управление персоналом: учебное пособие. Рыбинск: РГАТА, 2002.
7. Воробьева Е. Система мотивации - составляющая часть системы управления персоналом // Экономика и жизнь № 15, 2001. с.11.
8. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. - М.:,ИНФРА-М, 2004. Ч. II. Ч. III. П. 10.
9. Гупалов В. Как лучше организовать и стимулировать труд // Экономика и жизнь № 41, 2003. с.2-3.
10. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов М, 2001 г. с. 276
11. Казанский Д.Л. Обучение персонала при переходе к новым информационным технологиям // Финансовая газета № 43, 1999. с.6.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации М.: ИНФРА-М, 1997 г. с.509
13. Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность М., 2001 г. с. 243
14. Как разработать бизнес-план. - М.: ИНФРА-М, 2004.
15. Магура М.Н. Поиск и отбор персонала М., 2000 г. с. 160.
16. Мескон MX, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.:,Дело, 2003. Ч. III. П. 9, 11,12. ,
17. Петюх В.Н. Рыночная экономика. - Киев: Урожай, 2005. П. 2.3.
18. Составление бизнес-плана: Пер. с англ. - М.: Джон Уайли энд Санз, 2005.,(Пособия Эрнст & Янг).
19. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом М., 2000 г. с. 317
20. Станкин М.И. Психология управления М., 2000 г. с.304
21. Хойер В. Как делать бизнес в Европе - М.: Прогресс, 2001.
22. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Пер. с англ. - М.:, Международные отношения, 2004.
|
|
