СодержаниеВведение 3
Глава 1. Проблемы социально-психологической адаптации
человека в организации 6
Глава 2. Лояльность как фактор обеспечения функционирования
организации 12
Глава 3. Карьера сотрудника как двигатель социальных
процессов в организации 27
Глава 4. Адаптация в условиях организационных изменений 36
Заключение 44
Список использованной литературы 49ВведениеПереход к рыночной экономике свидетельствует о неотъемлемой роли человека в организации, а глобализация процессов, происходящих во всех сферах жизни общества, порождает необходимость учета человеческого фактора в современной системе управления.
Проблемы взаимосвязи и взаимодействия человека и организации (организационного окружения) изучались в рамках различных направлений, школ менеджмента, психологии, теории организационного управления и др. дисциплин.
Вопросы поведения в организации изучались в рамках психоанализа (З. Фрейд, К.Г. Юнг, А. Адлер, Э. Фромм), теории научения (Д.Б. Уотсон, Э. Торндайк), бихевиоризма (Б.Ф. Скиннер, Н. Вейсс, У. Хантер); необихевиоризма (Э. Толмен, К. Халл), школы человеческих отношений (Э. Мэйо, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг). Связи мотивации и результативности организации рассматривались с точки зрения: теории иерархии потребностей (А. Маслоу), теории ERG Альдерфера, теории приобретённых потребностей (Д. МакКлеланд), теории Герцберга, теории ожидания (В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер); теории постановки целей (Э. Лок, Т. Райен), теории равенства (С. Адамс), концепции партисипативного управления. Проблемам конформного поведения посвящали свои работы С. Аш, Р. Кратчфилд, Д. Креч; групповой динамике – К. Левин. Вопросы лидерства нашли свое отражение в исследованиях Дж. Терри, Ф.Массарика, Г. Кунца, Р.Стогдилла, Р.Манна и др.
Известно, что системное поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций:
1. с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек является центром системы) и
2. с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация является целостной системой, находящейся в центре рассмотрения).
Анализ указанных моделей подтверждает актуальность системного подхода к управлению. При этом следует помнить, что организация представляет собой открытую систему с определенной степенью замкнутости, что обусловлено наличием внешней и внутренней среды ее функционирования. С этой точки зрения, наиболее приемлема вторая модель, где человек рассматривается как подсистема целостной системы - организации.
Основными внутренними подсистемами также являются цели, задачи, структура, технология организации и т.д. Но необходимо иметь в виду, что организация сама по себе, являясь, безусловно, сложной системой, обладает свойством полисистемности, т.е. принадлежности к многим системам таким, как финансовая общественность, средства массовой информации, персонал организации, общество в целом и др . В процессе своего функционирования с внешним окружением организация стремится достичь определенных целей и удовлетворить соответствующие интересы, которые различны, а иногда и противоречивы, для каждой из систем, взаимодействующих с организацией.
Научно-технический прогресс и совершенствование труда работников в настоящее время свидетельствует о том, что человек в организации уже не является узкопрофессиональным средством, а личностью. Т.е. учет психологических особенностей, изучение возникновения, развития и удовлетворения потребностей подчиненных могут предоставить руководителю безусловное преимущество эффективного управления персоналом, а, следовательно, и всей организации в целом.
Наиболее актуальной предоставляется первая модель поведения человека в организации, т.е. являясь подсистемой организации, человек сам представляет систему, элементы которой оказывают определенное влияние на деятельность организации.
Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию материальные и моральные стимулирующие воздействия. Осуществляемые под воздействием стимулирующих сигналов действия приводят к выполнению человеком определенных работ и оказывает определенное влияние на организационное окружение. Результаты этих работ состоят из двух частей: первая - то, чего хочет человек добиться для себя, реагируя на стимулы; вторая - что он сделал для организационного окружения для организации в ответ на стимулирующее воздействие.
Таким образом, человеческий фактор имеет огромное значение для современной системы управления. Ключевым моментом деятельности организации является человек со всей сложностью и противоречивостью существования.
Настоящая работа посвящена проблемам роли и места человека в системе организации (организационной культуры, а также организации как системы).
Цель работы – выполнить анализ ряда ключевых факторов, определяющих содержание и характер отношений в системе «человек / работник – организация».
Предмет работы – система отношений «человек-организация».
Объект работы – человек как система (подсистема организации).
В процессе подготовки и написания работы автор использовал материалы научной, учебной литературы по вопросам организационного управления, теории и психологии управления.ЗаключениеРоссийская практика организационного управления и по настоящее время находится в плену тейлористско-фордистской парадигмы, утверждающей принципы глубокого разделения и специализации труда, его унификации, преобладания административных, правовых и экономических методов управления над социально-психологическими. В этом нет ничего удивительного. На протяжении последних ста лет каждый новый метод, позволявший достичь хотя бы минимальных успехов в повышении производительности труда, а вместе с тем и реальной зарплаты работников, основывался на принципах Тейлора, как рьяно авторы этих методов ни превозносили бы отличия собственных систем от тейлоровской.
Существует мнение, что западный опыт в сфере организационного менеджмента мало применим в условиях России. В этом и заключается одна из основных проблем сегодняшней кадровой работы в нашей стране - зарубежные решения нередко вместо положительного эффекта лишь усугубляют ситуацию. Тому есть несколько причин - разность менталитетов, отличия в жизненном укладе, несхожие экономические условия и т.д. Гораздо менее очевидно прозвучит вывод, что по мере развития новой России и Запада пути повышения эффективности организаций «здесь» и «там» вовсе не сближаются.
Теория обогнала практику и в настоящее время одной из основных задач организационного (кадрового) менеджмента в любой из сфер деятельности, при любой структуре организации, является создание максимально эффективной рабочей группы для выполнения определенных функций или заданий. Современный кадровый менеджмент в этом случае оперирует терминами «команда», «идеальная команда», «команда мечты» и т.п.
Некоторые специалисты в области менеджмента считают, что проблемы, с которыми мы столкнемся завтра, будут совершенно не похожи на сегодняшние. Причем речь идет о проблемах, которые могут понять и решить только работники умственного труда, ученые и руководители, вооруженные теорией менеджмента. Пройдет совсем немного времени, и эти проблемы в полную силу проявятся во внутренней политики всех развитых и развивающихся стран. И каждой организации придется решать их самостоятельно, причем решение должно будет вырабатываться менеджментом этих организаций и каждым отдельным работником умственного труда этой организации.
В ряду этих новых проблем XXI века, имеющих прямое касательство к рассматриваемой теме, следует выделить продолжающийся поиск единственно правильного типа организационной структуры. Последовательно использовав функциональную (А. Файоля) и децентрализованную (П. Дюпон, А. Слоун), передовая мировая экономика превозносит команду как единственно правильный тип организации всех и вся. Сегодня становится все яснее, что такого явления, как единственно правильная организационная структура не существует. Есть просто разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время. Вместо поисков единственно правильного типа организации менеджменту следует поставить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам.
Другая проблема этого ряда касается поисков единственно правильного способа управления персоналом. На фундаментальном представлении о том, что существует - или, по крайней мере, должен существовать, - один и только один правильный способ управления персоналом базируются все прочие представления о работниках организации и об управлении ими. Однако, в современных условиях взаимоотношения «начальника» и «подчиненного» больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему «я начальник, ты дурак». Руководитель организации, принимающий на работу специалистов, не в состоянии, как правило, выполнить работу своего подчиненного. В свою очередь, специалист зависит от начальника, поскольку тот задает направление деятельности и сообщает итог этой деятельности в масштабах всей организации, т. е. определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты. Но хорошие специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться с работы в любой момент. У них есть собственные «средства производства» - их знания.
Последние полвека со всей определенностью показали, что деньги не являются единственным стимулом к труду. Что же стимулирует работников, в особенности специалистов высокого класса? Оказывается, то же самое, что стимулирует добровольцев, которые получают от работы больше удовлетворения, чем служащие, работающие за жалованье, причем как раз потому, что трудятся бесплатно. Прежде всего, им нужно видеть задачу, проблему, требующую решения. Они должны знать миссию организации и верить в неё. Им необходимо постоянное повышение квалификации. Они должны видеть результат.
Из этого можно сделать вполне закономерный вывод, что разными группами работников нужно управлять по - разному; одной и той же группой работников следует управлять по-разному в разных ситуациях. Все чаще «служащими» следует управлять как «партнерами», а партнерство уже исключает «управление», поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга. Как раз эти принципы взаимоотношений более всего соответствуют команде.
Организационное окружение работника «пронизано» элементами организационной культуры.
Россия стоит на начальном этапе понимания необходимости организационной культуры. Руководители озабочены больше выходом на рынок и получением прибыли, редко испытывая желание подумать, как оригинально организовать ту или иную церемонию, чтобы добиться ее торжественности и значимости для конкретного сотрудника. Как правило, корпоративная культура развивается сама по себе, и никто ее не направляет.
Необходимо подчеркнуть тот момент, что российский бизнес - явление относительно молодое, существующее с момента признания Россией в 1990 году своего суверенитета. Дальнейшее развитие подвергалось влиянию многочисленных экономических преобразований, имевших место в жизни нашей страны. Огромное влияние оказал и финансовый кризис, произошедший в августе 1998 года и ставший жёстким способом проверки жизнеспособности многих организаций. После него стало ясно, что настало время профессионального подхода к управлению, т.е. «организации производства так, чтобы товары и услуги, которые производят их предприятия, не только соответствовали мировым стандартам, но превосходили их» .
Поэтому необходимо было изменить культуру производственных отношений, отношения людей к своему предприятию путем наведения порядка в прямом смысле слова. Привыкая работать в новых условиях, современные предприниматели стали перенимать мировые стандарты корпоративной культуры.
К сожалению, очень часто наши деловые люди, бизнесмены, спешат перенимать западный опыт, забывая о том, что нужно учитывать традиции, образ жизни и менталитет российского народа. Не анализируют опыт успешных российский компаний, а ведь именно они могут послужить примером для не очень успешных и вновь создаваемых и предприятий в самоопределении на современном российском рынке.
Важной характеристикой происходящих изменений в корпоративной культуре сегодня является «team-building» (<тим-билдинг, построение, формирование команды, англ.).
Социальные изменения корпоративной культуры предприятий можно назвать следующие:
• между сотрудниками складываются добрые, честные и доверительные отношения, все стремятся внести вклад в процветание организации;
• многие заинтересованы в содержании труда, т.е. работают не только ради денег, но ради общих целей, совпадающих с индивидуальными;
• каждый, зная свои задачи, может внести свой вклад в реализацию конечных целей организации;
• сложные проблемы требуют локальных решений:
• организация доверяет каждому члену, наделяет ответственностью его и делегирует полномочия небольшим группам;
• руководители формируют и внедряют в сознание сотрудников стратегию организации, формируют политику, поддерживают единство между людьми, много времени уделяют воспитательной деятельности, т.е. вовлечению сотрудников в выполнение конечных целей и принятие ценностей организации;
• кооперация в выполнении общих целей и этики честности и единства вытесняет конкуренцию;
• на всех условиях культивируются сознание и чувство ответственности, причем приоритет отдается индивидуальным действиям в пользу организации, а не методам и процедурам: степень вмешательства высших руководителей ограничена, так как груз ответственности лежит на исполнителях.
В заключение хотелось бы отметить, что общая направленность развития организационной культуры говорит о том, что это входит в сознание руководителей. Осознание ценности позитивного кредо в организации, на рынке позволяет судить о том, что Россия приближается к международным стандартам. Формирование делового кредо в российских организациях - это дело ближайшего будущего.Литература1. Алешунас М.Р., Гудимов В.В., Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Подхватилин Н.В. Новые технологии управления персоналом. – СПб.: Речь. 2003.
2. Андреева Т.А. Управление персоналом как составляющая антикризисного управления компанией. // Актуальные вопросы управления. 2001. №1.
3. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. – Ростов-на-Дону: Феникс. 1998.
4. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. В 2 т. Т.1. - М.: Экономика. 1999.
5. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб: Питер. 1999.
6. Вебер М. Избранные произведения. - М.: Наука. 1990.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: ГНОМ-пресс. 1999.
1. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник для вузов. - М.: Гардарики. 2002.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Фирма Гардарика. 1996.
3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. / Пер. с анг. - М.: Дело. 1991.
4. Гавриленко О.В. Формирование приверженности персонала в контексте управления организационной культурой. / Россия и социальные измерения в меняющемся мире: Материалы международной научной конференции «Ломоносов-2004». – М.: МАКС-пресс. 2004.
5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах. Т. 1. - М.: МНИИПУ. 1996.
6. Иванова Л.Н. Меламуд Т.И. Социально-психологические механизмы адаптации молодых специалистов на предприятиях отрасли. // Активные методы обучения и качества подготовки специалистов в вузе. - Л.: Просвещение. 1989.
7. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер. 2001.
8. Логунова В.И., Маркова О.А., Салова Г.Ф. Системное поведение человека в современной теории управления. // Материалы Международной научно-практической конференции «Системный анализ в проектировании и управлении». Санкт-Петербург. 20 - 22 июня 2001 г.
9. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Пер. с анг. - М.: ИНФРА – М. 1995.
10. Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. 7 изд. - М.: ИНФРА-М. 1999.
11. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: практическое пособие для руководителей. – М.: Журнал «Управление персоналом». 2005.
12. Малышев К.Б. Психология управления: Научно-методическое пособие для вузов. - М.: ПЕР СЭ. 2000.
13. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: Инфра - М. 2005.
14. Пиддэ Н.А. Особенности механизмов карьерных процессов в современной организации. – М.: МГУ. 2002.
15. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом – СПб: Справочное издательство Смольного университета. 2000.
16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент / Под ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ. 1998.
17. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер. 2003.
18. Шайн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер. 2002.
19. Гусева А.В. Педагогика 21 века и информационные технологии в России. // Открытое образование. 2005. №2.
20. Ляпина С.К. Слияние и поглощение – признак развитой рыночной экономики. // Эксперт. 1998. №33.
21. Менеджмент. / Сост. Гавриленко В.М. - М.: ПРИОР. 2002.
22. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити. 2002.
23. Большая Советская Энциклопедия (http://slovari.yandex.ru).
24. Типологии организационных культур Г. Хофштеда. (http://www.rabota.su/info/c_culture/index.php?id=21).
|
|
