СодержаниеВведение 3
Глава 1. Социально-психологические проблемы создания и
комплектования проектной работы в России 7
1.1. Социально-психологическое содержание деятельности персонала
в проектной структуре 17
Глава 2. Психологические проблемы групповой работы
и организация деятельности персонала проектной бизнес структуры 27
2.1. Ролевая структура команды проектной структуры 27
2.2. Проблема выделения персональной индивидуальности
при реализации проектов 39
2.3. Ценностно-мотивационное единство команды проекта как основа
ее рабочей успешности 45
2.4. Психологические исследования нормативного поведения в
процессе группового взаимодействия 53
2.5. Коммуникативные сети в рамках проектной команды 57
Глава 3. Совершенствование командной работы в проектной структуре 61
3.1. Социально-психологические основы управления
компетенциями сотрудников 61
3.2. Регулирование ротации персонала с позиции взаимозаменяемости в
рабочей команде 64
Заключение 77
Список литературы 83ВведениеВ настоящее время в России происходит смена управленческих культур в экономике, финансах, менеджменте, управлении, социальной сфере и т.д.
Основная часть проблем российской экономики носит организационно-управленческий и кадровый характер. Любые изменения – реинжиниринг, антикризисное управление, стратегическое планирование и менеджмент, реорганизация или организационное развитие и т.д. - требуют целенаправленного подбора профессионалов, формирования управленческих и исполнительских команд и четких командных действий. Одной из наиболее эффективных рыночных управленческих культур и методологий является проектный менеджмент.
Развитие современного управления проектами началось в середине ХХ столетия. К первым проектам можно отнести создание атомной бомбы (проект «Манхэттен») или план Маршалла. В 1956 г. М. Уолкер из компании «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования ЭВМ Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути (Critical Path Method) . Метод позволил значительно ускорить сроки выполнения работ и теперь является одной из основ проектного менеджмента.
Позднее стали популярными также программы «Аполлон» НАСА или военные проекты. Они были связаны с созданием специфических инструментов планирования и реализации, которые все больше находили путь в экономику .
С разработкой информационных технологий проектная работа стала самой предпочтительной формой работы. Новизна проектов электронной коммерции, которые являются результатом потребности отдельных клиентов в индивидуальных проектах и быстрого технического развития, почти не оставляют места традиционным организационным формам и рабочим процессам.
Развитие многих предприятий в направлении от иерархических структур к кооперативным формам работы и работе командой поддержало тенденцию распространения проектов. Актуальные разработки, которые требуют более быстрой реакции глобальных рынков, дополнительно способствуют организации работы в форме проектов. Ни одна другая организационная форма не позволяет работать так быстро и инновационно. Это является решающим преимуществом в век, в котором действует правило: «В перспективе успешными будут лишь те предприятия, которые умеют быстро и гибко приспосабливаться к постоянно меняющимся рыночным условиям, то есть к каждому отдельному клиенту». Переход от массового производства к производству, ориентированному на клиента, с укорачивающимся жизненным циклом продукта не случайно идет в унисон с ростом проектной работы.
Проекты представляют собой организационные рамки для планомерного, систематического и построенного на методических правилах получения знаний, идей и результата . Инструменты проектной организации находят в современных системах рыночной экономики широкое применение как для комплексных, так и для сравнительно простых специфических задач.
Немецкий институт нормирования и стандартизации в стандарте DIN 69901 дал исчерпывающее определение понятия проекта. Согласно этому определению проект это замысел, который характеризуется рядом факторов:
• однократность условий в их совокупности;
• постановка цели;
• ограничение по времени;
• ограничения финансового, персонального или другого рода;
• отграничение от других замыслов;
• специфичная для проекта организация .
Закономерной ситуацией последнего времени в России стала реализация деятельности многих компаний в самых разных областях в форме проектов. Преимущества проектного подхода в управлении – нацеленность на конечные результаты, высокая степень контроля временных, стоимостных и качественных параметров достигаемых результатов, предельная мобилизация трудовых ресурсов – неоспоримы и успешно доказаны на практике.
В России, как и во многих других странах, не хватает квалифицированных управляющих среднего звена, отвечающих за реализацию задачи или проекта от начала и до конца. Так, в рамках исследования Программы развития ООН (1992 г.) был проведён анализ 315 проектов, из которых 19% были удачными, 44% - умеренно удачными и 37% неудачными. Анализ показал, что 77% неудачных проектов стали таковыми из-за плохого качества подготовки проектов и слабо проработанных планов реализации .
Актуальность проблемы. Сложности, возникающие в сфере управления проектами, выводят на первый план вопросы психологического обеспечения проектного менеджмента. Специфика организации и управления проектами предполагает постоянное обращение к решению вопросов персонификации задач и декомпозиции функций сотрудников. Естественно, что в данной ситуации существенно возрастает роль психологической компоненты и на первый план выходят задачи создания максимально эффективных моделей социально-психологического руководства.
Настоящая работа посвящена психологии командной работы в проектных бизнес-структурах.
Практическая значимость работы состоит в выработке адекватной модели (форм, методов, инструментов) психологического управления проектами.
Цель исследования – анализ проектного процесса с точки зрения оптимизации его психологических компонентов и выработка моделей (схем) работы, основанных на их учете.
Цель работы обусловила постановку следующих задач:
1. Выделить социально-психологические проблемы создания и комплектования проектной работы;
2. Проанализировать психологические проблемы групповой работы и организации деятельности персонала проектной бизнес-структуры (вопросы ролевой структуры команды, выделения персональной индивидуальности, ценностно-мотивационного единства команды проекта как основы ее рабочей успешности);
3. Сформулировать основные подходы к совершенствованию командной работы в проектной структуре, построенные на механизмах управления компетенциями сотрудников и регулирования ротации персонала с позиции взаимозаменяемости в рабочей команде.
Предмет работы – психологические вопросы менеджмента проектной бизнес-структуры.
Объект исследования – бизнес-структуры, осуществляющие работы на основе принципов и технологий проектного менеджмента.ЗаключениеПроектно-ориентированная компания - это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме. Выбор такой формы существования компании определяется характером ее бизнеса и прежде всего предполагает получение доходов за счет создания для клиентов уникальных продуктов или оказания им уникальных услуг. Эта уникальность накладывает особый отпечаток на все стороны деятельности проектно-ориентированной компании - от стратегии на рынке до операционного уровня деловых процессов.
Сегодня проектный подход претерпевает важные изменения, вызванные следующими причинами:
• для эффективной работы требуется более тесное взаимодействие сотрудников, команд и подразделений внутри компании;
• в современной конкурентной борьбе возрастает цена ошибки;
• трудно совмещаются задачи на уровне отдельных исполнителей и общие цели компании;
• многие компании, работающие в проектном бизнесе, по-прежнему имеют функционально-ориентированную иерархическую структуру, не соответствующую проектно-ориентированной организации.
В значимой степени успешность и эффективность проектно-ориентированной структуры зависит от того, насколько хорошо используются человеческие ресурсы (ЧР). Для проектно-ориентированных компаний характерно использование матричных организационных структур, в которых усложняется как распределение ресурсов, так и процедуры управления сотрудниками.
Для проектной структуры принципиальным условием ее успешного существования является наличие специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Это означает, что важным показателем является уровень квалификации по различным категориям персонала компании.
Однако успех определяется не только квалификацией, но и степенью заинтересованности персонала, что особенно важно в командной работе. Необходимо учитывать также, что значительная часть работы даже в проектно-ориентированной структуре выполняется в непроектной форме. Некоторые категории работников либо вообще не принимают участия в проектах, либо работают в проектах лишь часть рабочего времени. Отсюда возникает задача выравнивания (ротации) персонала.
Важный фактор, определяющий успех проектной работы - это реализация сочетания не только типовой, но и персональной индивидуальности при управлении командным движением в рамках основного стиля. Идея учета личных наклонностей при распределении работ существует по крайней мере как критерий, разделяемый большинством исследователей. Система естественного наставничества и преемственность упрощают управление за счет хороших личных отношений между сотрудниками. Часто в таких компаниях низкая текучка: если сотрудник оплошал, ему стараются дать еще один шанс в другом подразделении или на другом фронте работ. Это позволяет сохранить нужного команде человека, найдя ему адекватное место в работе, и дает персоналу ощущение стабильности и лояльности компании к ним.
Еще один важный фактор успеха - это эффективная интеграция новых и переподготовка (обучение) старых сотрудников. Интеграция новых часто проводится за счет набора студентов и очень молодых сотрудников, своего рода «чистых листов». Благодаря отсутствию предубеждений и любопытству молодости они относительно легко обучаются, в том числе и в работе. Неформальное наставничество порождает инициативность и теплые личные отношения, поддерживая формальную иерархию с помощью естественного уважения ученика к наставнику (супервизору).
В то же время проектные компании очевидно стоят перед проблемами. Зачастую руководители распределяют работу без учета типа человека и личных качеств, так как частые авралы и рост объемов задач происходит быстрее, чем растет управленческое искусство руководства и новое поколение специалистов и менеджеров, способных взять на себя часть нагрузки. Усложнение целей, которые ставят клиенты перед проектной структурой в силу ее развития и выхода на новый качественный уровень, добавляет задачу соорганизации людей разных типов в рамках одного проекта, а управленческих, психологических и прочих инструментов для этой новой организации у руководства не хватает. Степень формализации процессов в компаниях сильно отстает от роста масштабов их работы, руководству всех уровней становится сложнее уследить за происходящим, возникают накладки, усиливаются стрессы и конфликты.
В вопросе сочетания индивидуальности и командных задач происходит следующее: кроме игнорирования индивидуальности при постановке задач компания усиливает верность традиционному стилю, стараясь сохранить свою целостность. Возникает очевидный консерватизм стиля, обостряющий конфликт между поколениями новых и старых сотрудников, что часто является еще и конфликтом между уровнями иерархии. Лояльность к сотрудникам приводит к тому, что ненужных работников сложно уволить, средний менеджмент начинает страдать от ухудшения отношений в проектах и перегрузки работой по исправлению ошибок неподходящих подчиненных. Новые идеи перспективных молодых сотрудников в таком стрессе имеют мало шансов для воплощения, что может привести к «вымыванию» перспективной молодежи из компании или по крайней мере к снижению эффективности ее работы, к апатии ключевых специалистов.
Очевидно, что при интеграции в команды всех типов сотрудников со временем самыми востребованными станут универсалы - ключевые специалисты. Они отлично работают, но дорого стоят. Они амбициозны и создают проблемы «звезд» - им нужно давать развиваться, осваивать новые горизонты и получать за это материальные и нематериальные бонусы. Их нужно интегрировать и примирять с менее успешными сотрудниками, которые не стали универсалами, а рост объема работ требует от них этого. «Не универсалы» тоже нужны компании, а им нужны возможности для снижения стресса и самореализация. Все это требует развития способности к командным решениям на всех уровнях компании и укрепления корпоративного духа. Каким образом это делать, решается в каждой компании отдельно.
Безусловно, что при росте объемов работ и количества сотрудников необходима формализация процессов взаимодействия и информационного обмена. Формализация информационного обмена и взаимодействия позволит упростить делегирование и контроль, а также снизить себестоимость заказов, ибо ноу-хау и результаты одних проектов, полезные для других, будут вовремя передаваться и использоваться в работе.
По факту сочетания индивидуальности и коллективных задач следует обращать внимание на следующий факт: набор универсальных специалистов и система обучения, которая нацелена на формирование их универсальности, с одной стороны, очень развивает возможности сотрудников, а с другой - размывает корпоративный стиль. Корпоративный стиль, который несут ветераны компании, придется расширять, развивать и адаптировать к новой реальности. Эта задача предполагает необходимость связать эффективность работы молодежи с их карьерой и оплатой их труда.
Проблема интеграции новых сотрудников и развития ключевых специалистов упирается в систему многоуровневого обучения персонала и наставничества (супервизорства), а также в развитие техник внедрения результатов обучения в работу. Это предполагает развитие службы персонала, взаимодействие с внешними тренерами и обучающими организациями, а если структура большая - то дополнение внешних тренеров, работающих с высшим и средним менеджментом, с ключевыми специалистами и стратегическими проблемами, группой внутренних тренеров, которые проводят потоковые тренинги для оставшихся звеньев иерархии в рамках разработанных стратегий и принятых «наверху» решений.
Кючевыми психологическими подходами к развитию проектного бизнеса, являются следующие:
• развитие философии компании от жесткого представления к более гибкому, диверсифицированному. Сочетание структурированности и открытости представлений руководства и ключевых специалистов о миссии, целях и методах работы компании;
• формализация процессов, более ровное распределение работы и делегирование полномочий по горизонтали и вертикали. Сочетание правил и инициативы, преемственности и новаторства в работе;
• внедрение системы оперативной и регулярной диагностики возникающих проблем, которая упирается не только в систему взаимодействия, но и в повышение навыков командного решения проблем, коммуникативных способностей и толерантности на всех уровнях. И как следствие, внедрение системы поддержки, обучения и наставничества (супервизорства), которая решала бы эти проблемы в рабочем порядке, без накопления их до уровня корпоративного стресса и конфликтов;
• развитие системы мотивации, сочетающей материальную мотивацию, привязанную к результатам персон и команд, и неформальную мотивацию, требующую развития корпоративной культуры отношений, знаков внимания и пр.
Обобщая эффективный опыт деятельности проектных команд можно сделать следующие выводы:
• Основным критическим фактором, определяющим успех проекта, является команда;
• Основой успешной команды проекта, в которую интегрируются все другие характеристики, элементы и составляющие ее деятельности, является организационная и профессиональная культура проектного менеджмента;
• В технологическом плане организационная и профессиональная культура команды проекта определяется через систему ценностей, ментальность и соответствующий ей командный и индивидуальный образ действий;
• Создание и развитие команды осуществляется посредством специфических технологий (включающих инструменты, средства и методы различных областей деятельности), которые используются в рамках специально разрабатываемых сценариях по кросс-профессиональной и кросс-культурной интеграции членов команды как внутри ее самой, так и по развитию команды в интегрированном пространстве проекта;
• В проекте и в решении о реализации проекта должны быть отражены вопросы деятельности команды (компетенция, уровень принятия решений, полномочия, ответственность и т.д.), а также предусмотрены ресурсы (финансовые, временные, человеческие) на ее формирование, создание и развитие.Литература1. ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management – Guidelines to quality in project management. (ИСО / ТО 10006: 1997 (Е). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами (12 / 97).
2. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными проектами и программами: Пер. с англ. – М.: ДМК Пресс. 2002.
3. Безкоровайный В.П., Бурков В.Н., Воропаев В.И., Михеев В.Н., Секлетова Г.И., Титаренко Б.П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами. / Под ред Воропаева - М.: СОВНЕТ. 2001.
4. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. – М.: HIPPO. 2003.
5. Бережецкая О.В. Совершенствование системы управления проектами промышленного предприятия. – Донецк: ДонНТУ. 2004.
6. Бушуев С.Д., Морозов В.В., Динамическое лидерство в управление проектами. – К.: ВИПОЛ. 1999.
7. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. – М.: Дело. 2002.
8. Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: Аланс. 1995.
9. Грей Клиффорд М., Ларсон Эрик У. Практическое руководство по управлению проектами. – М.: Дело и Сервис. 2002.
10. Гропиус В. Границы архитектуры. – М.: Искусство. 1971.
11. Иноземцев В.Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. - М.: Логос. 2000.
12. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. – М.: ДМК пресс. 2003.
13. Климов Е.А. Индивидуальный стиль деятельности. – Казань: КазГУ. 1969.
14. Леонтьев А.Н. Проблемы развития психики. – М.: Наука. 1965.
15. Люкшинов А.Н., Цыпкин Ю.А., Эриашвили Н.Д. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ. 2001.
16. Питерс Т. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений.- СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2004.
17. Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными программами и проектами. – М.: АйТи-Пресс. 2004.
18. Спивак В.А. Современные коммуникации. – СПб.: Питер. 2001.
19. Уилк Х., Ван Книппенберг Э. Ван Групповое действие // Перспективы социальной психологии. – М.: ЭКСМО-Пресс. 2001.
20. Фланнес С.У., Левин Д. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. – М.: Технологии управления Спайдер. 2004.
21. Шесть шагов в будущее. Как массовая индивидуализация меняет наш мир. / Ферн Э.Д., Либерзон В. и др. – М.: Логос. 2003.
22. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие. / Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Высшая школа. 2001.
23. Берр Х. Проектный менеджмент в рыночной экономике. / Стратегическое планирование в муниципалитетах Ленинградской области: от идей и анализа к стратегиям и проектам. Материалы международной конференции. 12-13 июля 2001 г. – Спб., 2001.
24. Михеев В.Н. Принципы и стандарты в деятельности управляющего проекта. / Материалы III Всероссийская практическая конференция «Стандарты в проектах современных информационных систем». 23-24 апреля 2003 г. – М., 2003.
25. Михеев В.Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. / Сб. трудов Международного Симпозиума «Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха», Санкт-Петербург, сентябрь, 14 - 16, 1995. – СПб.: ПМ Профи. 1995.
26. Нечаев Н.Н. Профессионализм как основа профессиональной мобильности: Материалы к пятому заседанию методологического семинара 8 февраля 2005 г. – М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов МГИСС. 2005.
27. Темницкий А.Л. Мотивация труда наемных работников. / Экономические субъекты постсоветской России (институциональный анализ). / Под ред. Р.М. Нуреева. М.: МОНФ. 2001.
28. Ципес Г.Л. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании. // Материалы III Всероссийская практическая конференция «Стандарты в проектах современных информационных систем». 23-24 апреля 2003 г. – М., 2003.
29. Борш Д., Кёнигсманн К., Озеговски П., Эделькраут Ф. Управление проектами. Projektmanager / in. / AFW Академия экономики и управления, Бад Гарцбург; М.: Центр Поддержки Корпоративного Управления и Бизнеса. 2005.
30. PROJECT MANAGEMENT. / Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник. / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. – М.: Высшая Школа. 2000.
31. Гоз О.М., Овчинниrова Т.И. Исследование функционального и деятельностного инструментов персонал-стратегии. // Кадры предприятия. 2003. №6.
32. Дрожжинов В.И., Бирюков В.В. Управление интеллектуальным проектным предприятием. // Сети. 2004. №3.
33. Ильина О., Песоцкая Е. Определение ролей участников проектной команды. // Директор информационной службы. 2003. №3.
34. Каллен Р., Панова С.В. Комплексное управление проектным циклом. // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №3.
35. Михеев В. Современная команда менеджера проекта. // Директор информационной службы. 2001. №5.
36. Устинович С. Мотивация на достижение цели. // Директор информационной службы. 2004. №11
37. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. Ed.: Duncan W.R., 1996.
38. Blake R.R. and Mouton J.S. The Managerial Grid Figure. - Houston. Gulf Publishing Company. 1991.
39. Cartwright D., Zander A. Pressure to uniformity in groups // Cartwright D., Zander A. Group dynamics: research and theory. – New York: Harper and Row. 1968.
40. Eliyahu M. Goldratt. Critical Chain. A business novel. - The North River Press Publishing Corporation, Great Barrington, Mass. 1997.
41. Verma V. Managing the Project Team. The Human Aspects of Project Management. V.3. – Pennsylvania, PA: PMI. 1997.
42. Kliem L.R., Ludin I.S. Tools and Tips for Today’s Project Managers. / PMI Headquarters. 1999.
43. Wilke H.A.M., Meertens R.W. Group performance. – London: Routledge. 1994
44. Арефьев О.А., Баженов А.Д. Управление компетенцией и ротация человеческих ресурсов проектно-ориентированного предприятия. (www.iteam.ru/publications/project/section_39/article_2499/).
45. Берр Х. Проектный менеджмент в рыночной экономике. / Портал технологий корпоративного управления ITEAM.RU (www.iteam.ru).
46. Немного истории. / Введение в проектный менеджмент. / Официальный сайт консалтинговой компании «Эффект-Консалтинг» (www. effect.msk.ru).
47. Романова М.В. Краткий обзор о состоянии российского образования в области управления проектами. (http://www.pmi.ru/articles/articles/3/).
|
|
