СодержаниеВВЕДЕНИЕ. 3
ВИДЫ СУЩЕСТВУЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР, ИХ ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ. 5
ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ, СВЯЗАННЫЕ С ОСУЩЕСТВЛЕНИЕМ ТРАНСПОРТНОГО ПРОЦЕССА. 16
ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ, ИХ ФУНКЦИИ И ВЗАИМОСВЯЗЬ. 20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 24
ИСПОЛЬЗОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА. 27ВведениеОбычно структуры определяются схемами организации. Такие схемы находят применение при проектировании и проверке деятельности
организации. Они показывают, как распределена работа и как сгруппированы дела. Они фиксируют, кто кому подчиняется, и демонстрируют
линии власти. Составление схем может оказаться хорошим способом прояснения, что происходит в настоящий момент: простой процесс
изо бражения организации на бумаге высветит многие проблемы. А когда дело дойдет до учета возможностей, схемы — лучший способ
проиллюстрировать альтернативы.
Опасность, заключающаяся в схемах, состоит в том, что они могут ошибочно отражать суть самой организации. Они — не более, чем
фотография того, что, как предполагается, происходит в данный момент. Они современны в тот момент, когда нарисованы, и не отражают
неформальной структуры и ее связей. Если Вы используете маленькие квадратики, изображая людей, они могут и вести себя как маленькие
коробочки, слишком плотно приклеенные к своду правил.
Схемы могут заставить людей сильнее почувствовать свое подчиненное или начальственное положение по отношению к другим. Они могут
затруднить изме нение существующего положения, заморозить взаимоотношения и показывать взаимоотношения такими, как они
предполагаются, а не такими, как есть на самом деле. Роберт Таунсенд сказал о схемах организации: «Никогда не составляйте, не печатайте и
не распространяйте их. Хорошие организации — это живые существа, которые наращивают мускулы для того, чтобы бросать вызов
проблемам».
Автомобильный транспорт играет ведущую роль в перевозках пассажиров (обеспечивает 80% мирового пассажирооборота), а также грузов на
короткие и средние расстояния, Среди других видов транспорта он лидирует и по протяженности сети дорог (24 млн км, или 70% мировой
транспортной сети).
Большая часть автомобильного парка и сети шоссейных дорог сосредоточена в развитых странах. При общем количестве автомобилей в мире,
превышающем 650 млн., около 80% их сконцентрировано в странах Северной Америки (примерно 250 млн машин, из которых 200 млн в США),
Западной Европы (более 200 млн Лашин) и Японии (свыше 50 млн).
Наиболее развитую сеть автодорог имеют США (1/4 всей протяженности), Китай, Япония, Индия, Россия, европейские страны. Последние по
плотности автодорог превосходят страны всех регионов мира. По грузообороту автомобильного транспорта первое место занимают США.
В отдельных странах и регионах мира (СНГ, зарубежная Европа, Северная Америка) автомагистрали образуют единые транспортные системы
(государственные, межгосударственные).
Цель курсовой работы – изучение организационных структуру на примере транспортного предприятия.ЗаключениеВзаимосвязанные виды работы нужно логично сгруппировать в функции и отделы. Следует избегать наложения и дублирования работы, как по
вертикали, так и по горизонтали структуры.
Можно создать матричную организацию. В такой организации специально для выполнения определенного задания формируются
многодисциплинарные проектные Команды — члены этих команд постоянно подчиняются функциональному руководителю, который
распределяет их по проектам, оценивает их работу, награждает и удовлетворяет их потребности в обучении и построении карьеры.
Нужно уделять пристальное внимание процессам, происходящим в бизнесе. Это взаимосвязанная последовательность дел, превращающая
расходы в доходы. Таким образом «порядок выполнения» — это процесс, который начинается «на входе», и его результат — это выход,
например, доставка заказанных товаров. Организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы поток этих процессов протекал
бесперебойно, эффективно и рационально.
Достичь этого можно с помощью перестройки процесса бизнеса — подвергнуть процесс, объединяющий действия организации от начала до
конца, критическому анализу и при необходимости — перепроектированию. Иногда лучше организовать эти процессы более рационально,
прежде чем с головой окунаться в проектирование жестких структур, которые могут замедлить поток работы.
То, какую работу нужно делать и кто отвечает за какие результаты, нужно согласовать с командами и отдельными сотрудниками.
Проблемы, требующие решения, должны разрешать отдельные люди или самоуправляющиеся команды, находящиеся как можно ближе к месту
действия. Руководителям не стоит пытаться делать самим слишком много, не нужно также и наблюдать слишком пристально.
Слишком большое количество уровней управления и наблюдения затрудняет общение и командную работу и создает дополнительную (и
ненужные виды работ). Нужно стремиться к тому, чтобы свести число уровней управления к минимуму. С другой стороны, упразднение
управляющих среднего звена и расширение зоны контроля будет означать, что нужно уделять больше внимания совершенствованию командной
работы, передаче полномочий и способам объединения разных видов деятельности.
Количество людей, которыми может успешно руководить (или хорошо наблюдать за их работой) один человек, ограничено, но в зависимости от
вида работы эти границы сильно варьируются. Большинство людей могут контролировать гораздо более широкую зону, чем они себе
представляют. Для этого нужно более эффективно передавать полномочия — это поможет избежать погружения в слишком большое
количество подробностей и добиться хорошей командной работы от подчиненных. На самом деле широкие зоны контроля выгодны именно тем,
что вынуждают передавать полномочия и улучшать командную работу и освобождают руководителей высокого уровня для того, чтобы они
могли отдавать больше времени разработке общих положений и проектированию.
Всеми способами стремитесь к созданию идеаль ной организации, но не забывайте также, что ее, возможно, придется несколько
видоизменить, адаптируя к особенностям навыков и способностей ведущих сотрудников.
Чтобы удовлетворять требованиям современного положения, организация должна развиваться. В нынешних беспокойных и быстроменяющихся
условиях это неизбежно порождает тенденцию к более децентрализованным и гибким структурам, в которых отдельным сотрудникам
предоставляется большая ответственность; расширяются их права на использование средств, выделенных для выполнения задания;
создаются проектные команды в благоприятных либо угрожающих условиях. Это подразумевает неформальный, небюрократический,
органический подход к проектированию организации — форма организации должна соответствовать ее функции, а не наоборот.
Организация может основываться в основном на многофункциональных проектах, как в матричной организации, или же можно, не создавая
традиционную формальную и иерархическую организацию, сделать акцент на самостоятельности подразделений в расчете, что потоки работы
вовлеченных в главный процесс бизнеса обслуживаются правильно.Литература
|
|
