СодержаниеСОДЕРЖАНИЕrnВведениеrn1. Характеристика предприятия rn2. Распределение заданий и функций по управлению развитием персонала между кадровой службой и линейными руководителями.rn3. Перечень документов, используемых в управлении развитием персоналаrn4. Анализ повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководителей и специалистовrn4.1. Сущность профессионального обучения и повышения квалификации руководителей и специалистов.rn4.2. Краткосрочное обучение руководителей и специалистов ЗАО «XXX»rn4.3. Анализ планирования и организации долгосрочного обучения руководителей и специалистов ЗАО «XXX».rn4.4. Предложения по совершенствованию переподготовки и повышения квалификации руководителей и служащих ЗАО «XXX».rn5. Описание и обоснование предложений по повышению эффективности аттестации персоналаrn5.1. Понятие аттестации, ее сущность и виды.rn5.2. Система аттестации кадров в ЗАО «XXX».rn5.3. Предложения по улучшению аттестации в ЗАО «XXX» rn6. Различные виды карьеры и пример на основе фактических данных трудовой книжки работника. rnВыводыrnСписок используемой литературы rnПриложенияВведениеРыночная экономика предъявляет высокие требования к систематическому обновлению и пополнению знаний, соответствия профессиональной подготовки и квалификации руководителей и специалистов современному уровню развития науки, техники и экономики. Полученные младшими специалистами, бакалаврами, специалистами и магистрами знания в высших учебных заведениях устаревают более чем наполовину через пять лет, если работник не занимается постоянно самообразованием и не повышает уровень квалификации в организации в учреждениях последипломного образования. Развитие персонала является важным условием успешной деятельности любой организации. Это в особенности справедливо на современном этапе, когда ускорения научно-технического прогресса ведет к быстрым изменениям требований к профессиональным знаниям, умений и навыкам. rnПерсонал в современных условиях должен быть высокообразованным, владеть высокой общей культурой, стратегическим мышлением и эрудицией. Организация профессионального развития - постоянная функция управления персоналом. rnДля поддержания желаемого уровня квалификации, профессиональных и деловых качеств, результатов труда их нужно систематически оценивать. Это вносить определенность, показывает тенденцию, позволяет проанализировать те или иные характеристики, качества, и выделить факторы, от которых они зависят. Оценка персонала занимает одну из основных позиций в системе мотивации трудовой деятельности, является мотивационным фактором, так как осознавая свои ошибки, человек старается работать лучше.rnПонятие об оценке и аттестации на ЗАО «XXX» устарело. На сегодняшний день нужно новое понимание этих категорий, их переосмысление. Аттестация стала сегодня необходи¬мой кадровой технологией.ЗаключениеВЫВОДЫrnrnПрофессиональное развитие — это беспрерывный комплексный процесс, который включает: профессиональное обучение, развитие карьеры и повышение квалификации. Реализация концепции развития персонала предусматривает создание гибкой, конкретной системы профессионального обучения, сориентированной на решение стратегических задач организации.rnОбразование и обучение выполняют объединяющую роль в достижении целей. Применяя систему беспрерывного обучения, предприятие может обеспечить наиболее полное соответствие структуры работников структуре рабочих мест с учетом всего спектру требований к работникам.rn6.1. В данное время развитие персонала предприятия проводят самостоятельно, независимо от других организаций, которая имеет как положительные, так и отрицательные моменты. В рыночных условиях функции предприятий в сфере развития персонала значительно расширились. Профессиональное развитие персонала может обеспечиваться применением разных направлений и каждое из них является целесообразным. Это может быть: посещение краткосрочных курсов; вечернее обучение; участие в общественных организациях; посещение аналогичных предприятий; чтение литературы; заочные курсы; участие в семинарах; совещаниях, диспутах; фундаментальное профессиональное обучение как своей, так и смежной профессиям. Организацией как краткосрочного, так и долгосрочного обучения в ЗАО «XXX» занимается менеджер по персоналу, согласуя эти вопросы с руководителями структурных подразделений. Утверждение программ и планов обучения производит генеральный директор. Обучение внутри предприятия проводиться путем проведения однодневных семинаров различной тематики. На предприятии существует практика проведения семинаров работниками, прошедшими обучение за пределами предприятия, то есть, когда после прохождения обучения или повышения квалификации работник делится полученными знаниями с остальными сотрудниками предприятия в рамках семинара в специально отведенное для этого время и место. Эффективность краткосрочного обучения оценить трудно, так как для этого необходимо проводить периодическую оценку персонала и изучать динамику показателей производительности труда, что на предприятии не проводиться. Основным недостатком профессионального обучения, переподготовки и повышения квалификации в ЗАО «XXX» является то, что на предприятии работы в этом направлении не систематизированы, носят эпизодический характер и нет выработанной стратегии и долгосрочного планирования. Основной задачей предприятия на данном этапе является выработка комплексного системного подхода к этой проблеме, построение четких планов. Этого можно достичь путем претворения в жизнь нескольких этапов, которые описаны в работе. rn Следует отметить, что все выше перечисленные мероприятия должны проводиться не единоразово, а составлять один непрерывный процесс.rnНа предприятии разработано Положение о проведении аттестации сотрудников ЗАО «XXX». Однако аттестация персонала используется в для определения уровня соответствия квалификации работника зани¬маемой должности или выполняемой работе, прово¬дится нерегулярно, что затрудняет формирование объективного представления о результатах деятельно¬сти работника. Кроме того, ее процедура стандартно задана. Проводится формально. Не выработаны критерии оценок, что порой порожда¬ет определенные трения между аттестуемым и непосредственным руководителем. При вклю¬чении аттестационной технологии в систему работы с персоналом, важно сделать так, чтобы она су¬ществовала как один из важнейших элементов органи¬зационной культуры, чтобы работники и руководите¬ли понимали, зачем нужна аттестация и как она может повлиять на эффективность работы организации. rnДля повышения эффективности аттестации целе¬сообразно автоматизировать ее процедуру начиная от составления плана до подведения итогов, что значи¬тельно облегчает проведение такой работы. Можно дополнительно разработать пакет инструктив¬но-методических документов. Также необходимо четко разработать критерии оценки соответствия работников занимаемой должности, ее методы и методы определения результатов. Результаты оценочных процедур должны позволять получать содержательную карти¬ну состояния персонала. На основе этих результатов нужно создать информационный банк данных по персоналу, который, с одной стороны, будет характеризует профессио¬нальный потенциал организации, а с другой - задаст определенные направления для его развития.rnПри проведении аттестации необходимо учитывать поведенческие аспекты.ЛитератураСПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫrn1. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1997г.rn2. Крушильницька О.В., Мельничук Д. П. Управління персоналом: Навчальний посібник. – К. Кондор – 2003. – 296с.rn3. Савченко В. А. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник.-К.: КНЕУ, 2002-351с.rn4. Закиров Р. З., Комарова Н. М. К вопросу о системе аттестации и оценки персонала.// Деньги и кредит. – 2003. – №7, С. 52-54.rn5. Савченко В. А. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник.-К.: КНЕУ, 2002-351с.rn6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно – практическое пособие. Издание 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО « Бизнес – школа «Интел – Синтез», 2000. – 368с.rn7. Жалило Б. Как разработать план развития персонала. // Справочник кадровика. – 2003. – №8,
|
|
