СодержаниеВведение 3
1. Отношение к персоналу в инновационной организации 4
2. Отношение персонала к инновационным изменениям и способы подготовки персонала 6
2.1. Сопротивление инновациям 6
2.2. Мотивация персонала 8
2.3. Обучение персонала 10
3.Функциональные роли в инновационной деятельности 18
3.1. Классификация ролей в инновационной деятельности 18
3.2. Личные качества участников инновационного процесса 21
Заключение 27
Список литературы 28ВведениеВ настоящее время утвердилось общее мнение, что основу успешно действующих организаций составляет ее персонал.
«Бизнес – это организация, определяющим фактором существования или разрушения которой является квалификация ее сотрудников.
Физический труд может со временем стать полностью автоматизированным. Но знания – это специфический ресурс человека. Знания нельзя
найти в книгах. Там можно найти только информацию; но знание – это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности»
(11, с.143(.
Когда организация подавляет личность, она ставит под угрозу свою способность изменяться. Когда же организация стимулирует
самовыражение личности, то ей трудно не обновляться. Индивиды – единственный источник обновления компании (18, с.16(.
В настоящее время человеческий потенциал признается главной составляющей национального богатства и основой движущей силы
экономического. От его качества зависят темпы научно-технического прогресса, организация и культура труда, его производительность (15,
с.57(. Высокая производительность обеспечивается не столько техникой, сколько персоналом.
Изменение отношения к персоналу в конце ХХ века характерно не только для инновационных, но и для большинства фирм и компаний развитых
стран. Сформировалось самостоятельное направление в менеджменте – управление персоналом, исследующее социальные стороны
экономической деятельности.
Цель данной работы рассмотреть подготовку персонала к инновационному процессу. Задачи работы:
1. Отношение к персоналу в инновационной организации
2. Отношение персонала к инновационным изменениям и способы подготовки персонала
3. Функциональные роли в инновационной деятельности
1. Отношение к персоналу в инновационной организации
Трудовые ресурсы, выступая в качестве субъективного фактора производства, представляет собой совокупность физических и умственных
способностей человека, его способностей к труду.
Качество трудовых ресурсов:
проявляется в производительной силе труда и определяется временем на обучение и формирование работника;
отражает общий образовательный уровень, уровень профессиональных знаний и навыков, длительность и условия работы по специальности;
обусловлено общим уровнем культуры и интеллектуальных способностей работника, системой ценностей, морально-нравственными и
волевыми качествами, гражданской активностью и другими социально приобретенными свойствами.
Последние из приведенных свойств личности проявляются в любом виде деятельности, в том числе и в процессе получения
профессиональных знаний и навыков.
Большое значение в процессах управления персоналом придается оценке и использованию качественных характеристик специалистов и
руководителей:
потребностей и способностей к творчеству;
предприимчивости;
умению работать в команде;
потенциальных возможностей развития;
нравственной надежности и т.д.
Широко применяются различные методы мотивации работников и создание атмосферы работы, способствующей творчеству.
Подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности в доброжелательной
и стимулирующей трудовую активность атмосфере; уважать права человека; поддерживать открытые и доверительные отношения и уважение
работников друг к другу; нести ответственность за обучение и повышение квалификации персонала. Поощрять инициативу каждого, направляя и
одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность; поощрять принятие на себя ответственности в сложных ситуациях.
Предоставлять возможность каждому для реализации индивидуальных способностей; правильно осуществлять расстановку кадров; повышать
ответственность руководителей за развитие трудового потенциала подчиненных.
Предоставлять всем равные возможности для справедливой оплаты за хорошо выполненную работу; оценивать результаты производственной
деятельности по достижению поставленных целей.
В настоящее время создание инноваций представляет собой массовое явление – создается «индустрия изобретений» (2, с.42(. Хотя при этом
каждое нововведение является уникальным и представляет собой результат сугубо индивидуального творческого процесса.
Развитие «индустрии изобретений» требует серьезного ресурсного обеспечения. Для разработки и выведения на рынок нового продукта
требуются научные, проектно-конструкторские, технологические, маркетинговые и другие подразделения. Требования современного рынка к
качеству и представлению новой продукции очень высоки и их успех обеспечивается применением разнообразных знаний. Поэтому создание
нового продукта – это коллективный результат работы разных специалистов.
В силу этого углубляется разделение труда между индивидуальными изобретателями и коллективами промышленных предприятий, создающих
нововведения. Безусловно, значение изобретателей и ученых, как генераторов новых идей, остается главным и исходным импульсом
появления инноваций.
Особенностью инновационных компаний является бережное отношение к творческим личностям (17, с.477-478(.
Следует выделить особую категорию людей, увлеченных своим делом, - энтузиастов.
2. Отношение персонала к инновационным изменениям и способы подготовки персонала
2.1. Сопротивление инновациям
Нововведение рассматривается не только как организационно-технологический поэтапный процесс создания, внедрения и распространения
(диффузии) новшества, но и как социокультурный процесс, связанный с изменением функций и структуры организации, ее ценностей. Внедрение
новшества – это процесс вторжения элементов новой культуры в прежнюю культуру отношений, который называется интервенцией [20,с.52].
Именно поэтому при осуществлении нововведений нередко возникает сопротивление персонала организации переменам. Оно может быть
явным, в виде открытой критики проектов и предстоящих действий, и скрытым, при внешнем согласии с изменениями.
Люди при осуществлении изменений вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре. Поведение персонала при этом обусловлено:
страхом перед неизвестностью последствий перемен;
обеспокоенностью возможной утратой стабильности;
ожиданием возможного снижения доходов;
возможной потерей своего статуса;
боязнью оказаться лишними в организации;
неспособностью выполнять новую роль в будущем;
неспособностью или нежеланием обучаться новому делу.
Известен и другой перечень факторов [16, с.25], блокирующих новаторство:
недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;
необходимость множества согласований по новым идеям;
вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;
незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;
контроль за каждым шагом новатора;
кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;
передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождающихся угрозами;
возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».
Кроме того, препятствовать нововведениям может также сложившаяся общая культура предприятия:
Политизированная внутренняя среда, позволяющая влиятельным менеджерам сопротивляться необходимым переменам. Многие вопросы
решаются на основе шумной поддержки или сопротивления со стороны влиятельных должностных лиц, личного лоббирования ключевого
руководителя или коалиции между индивидами и отделами, лично заинтересованными в определенном исходе. Интересы компании отходят на
второй план после личного интереса.
Враждебное отношение в организации к переменам и людям, которые на них настаивают. Должностные лица, которые не ценят менеджеров и
работников, проявляющих инициативу и выдвигающих идеи, служат тормозом на пути экспериментирования и попыток улучшить
существующее положение. Уход от риска и треволнений становится более важным для успешной карьеры, нежели предприимчивость и
новаторский подход. Это имеет место в компаниях с многоступенчатой иерархической структурой, которые добились значительных успехов на
рынке и вдруг столкнулись с быстрыми переменами. General Motors, IBM, Sears u Eastman Kodak, постепенно попали под влияние
бюрократических структур, которые противились переменам. Теперь они попытаются вернуть культурный подход, который некогда помог им
добиться успеха.
Предпочтительное отношение в организациях к менеджерам, которые разбираются в структурах, системах, бюджетах и контроле лучше, чем в
стратегических озарениях, вдохновенных идеях и формировании культуры. Такие менеджеры способны удачно решать внутренние
организационные вопросы. Однако, когда их выдвигают на высокие посты, компания может испытать нехватку предприимчивых лидеров,
необходимых для решения новых стратегических задач, что в конечном счете может отрицательно сказаться на долговременных результатах.
Аналогичное заключение делает и Б.Гейтс: «Некоторые эксперты полагают, что компании борются с необходимостью меняться просто потому,
что не созданы для перемен. Помехой становится иерархическая организация. Обычная корпоративная культура рассматривает любые
нововведения как что-то подозрительное и рискованное. «Оправданный риск» – эксперимент – в ней наказуем» [9,с.187].
Для снижения уровня сопротивления персонала необходимо создать внутри организации особую адаптивную культуру, позволяющую
справиться с происходящими переменами. Особенностью такой культуры является постоянная нацеленность персонала на нововведения,
которая присуща организациям инновационного типа.
2.2. Мотивация персонала
С целью усиления новаторской деятельности в организациях и преодоления сопротивления собственного персонала необходимым изменениям
применяются разнообразные действия мотивирующего характера:
проявление внимания руководства организаций к предложениям новаторов;
материальное и моральное поощрение авторов предложений, изобретений и разработок;
предоставление необходимых условий, в том числе свободы действий, при разработке новшества;
поддержание эффективных коммуникаций с коллегами как внутри фирмы, так и за ее пределами;
признание вклада новаторов и разработчиков;
продвижение по службе и т. д.
При организации и поощрении труда изобретателей разрабатывается особая политика, охватывающая большой круг правовых, финансовых,
организационных и других направлений, и применяется достаточно широкий спектр стимулирующих действий, которые способствуют развитию
научно-технической и потребительской деятельности в компаниях [13].
Система стимулирования изобретательской активности наиболее детализирована в Японии. Небольшее вознаграждение выплачивается автору
при подаче заявки на патент. Большее по размеру вознаграждение выплачивается изобретателю, если фирма использовала его разработку.
Компетентная комиссия, назначаемая фирмой, оценивает изобретение по шестиразрядной шкале и в зависимости от эффекта, полученного при
его использовании, авторам выплачивается ежегодно от 6 до 200 тыс. йен. Вознаграждение за проданную лицензию выплачивается ежегодно, а
за обмен лицензии – раз в пять лет. При этом устанавливается особое вознаграждение, если изобретение принесло фирме значительный доход.
Должности по научно-инженерному направлению поставлены в соответствии с управленческими должностями (рис. 1) [10, с. 33].
ЗаключениеОснову успешно действующих компаний составит ее персонал.
Во второй половине ХХ века оформилось самостоятельное направление в менеджменте – управление персоналом, которое исследует
социальные стороны экономической деятельности и использует их результаты в управлении предприятиями.
В инновационной деятельности выделяются ключевые функции – генерация идей. Предпринимательство, руководство проектом,
информационный контроль и поддержка проекта. Их реализация требует поиска соответствующих специалистов.
Внедрение новшества в организации является болезненным процессом, который направлен на изменение сложившейся организации работ,
привычных методов работы, положения работающих. Поэтому в организациях часты сопротивления переменам. Люди испытывают страх в
возможной утрате стабильности в организации, своего положения, снижения доходов и т.д. Кроме сопротивления работающих, препятствиями
к нововведениям может быть и сложившаяся в организации неэффективная или нездоровая культура.
Преодоление сопротивления новшествам в организациях и усиление новаторской деятельности достигается специальными мерами мотивации
персонала. Для этого используются меры материального и морального поощрения работников, проявление внимания руководства к новым
идеям выдвигаемым сотрудниками, создание условий для их реализации и т. д.
Особое значение имеет обучение персонала новым метолам работы. Сегодня является общепризнанным необходимость обучения работающих
в продолжении всего рабочего стажа. Известны два вида обучения: «сохраняющее» – направленное на поддержание действующего
производства и «инновационное» – обеспечивающее организации подготовку к работе в новых условиях.
Ключевой фигурой в инновационной организации является ее лидер.
ЛитератураАмериканская экономика: человек, технический прогресс и предпринимательство // Сунян В. Б., Данилов а. Р., Беневоленский В. Б. И др. – М.:
Наука, 2001.-547с.
Артемьев И.Е. Рынки технологии в мировом хозяйстве.- М.: Наука, 2002.-621с.
Беннис У., Нанус Б. Лидеры. Пер. с англ. – Спб.: Сильван, 2003.-641с.
Блиндер А. Главный «секрет» японцев. Бизнес Уик, 1992, № 5, с.4-5.
Бовин А. А., Никитина О. А. Лидер и развитие предприятий. Препринт – Новосибирск, 2003.-548с.
Бовин А.А., Никиина О. А. Теории лидерства (обзор современных теорий) Препринт – Новосибирск, 2002.-436с.
Брунер Роберт Ф., Инф Марк Р., Фримен Эдвард Р., Спекман Роберт Е., Тайсберг Элизабет О. Краткий курс МВА. Пер.с англ.- М.: ЗАО «Олимп-
Бизнес», 2003.-628с.
Варнеке Х. Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие: пер. с нем. яз. – М.: МАИК «Наука / Интерпериодика»,
2001.-577с.
Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. – М.: Издательство ЭСМО-Пресс, 2003.-712с.
Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: «Дело ЛТД», 1993.-566с.
Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения, Пер.с англ.- М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001.-583с.
Коллектив авторов. Эти невероятные японцы. В. Вахрушев Принципы японского управления. Библиотека технологической школы бизнеса. Серия
«Психотехнологии и эффективный менеджмент»», кн. 3 – М.: всесоюзный общественный фонд защиты от безработицы, 2002.-528с.
Менеджмент/ П.А.Кохно, В.А.Микрюков, С.Е.Комаров.- М.: Финансы и статистика, 1993.-745с.
Морита А. Сделано в Японии: история фирмы «Сони».- М.: Изд.группа «Прогресс», «Универс», 1993.-315с.
Россия – 2015: оптимистический сценарий/ Под.ред.Л.И.Абалкина.- М.: ММВБ, 2003.-644с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2001.-554с.
Уолл Н., Маркузе Я., Лайнз Д., Мартин Б. Экономика и бизнес. А-Я: Словарь-справочник. Пер.с англ.- М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.-647с.
Управление исследованиями и инновациями – М.: Наука, 2001.-544с.
Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь.- М.: ИНФРА-М, 2003.-587с.
Юданов А.Ю. Становление транснационального концерна. Вступительная статья к книге А.Морита. Сделано в Японии. В кн. Морита А. Сделано в
Японии: история фирмы «Сони».- М.: Изд.группа «Прогресс», «Универс», 2001.-564с.
|
|
