СодержаниеСОДЕРЖАНИЕrnrnВВЕДЕНИЕ rnГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА rn1.1 Слагаемые стратегического управления rn1.2. Разработка стратегии роста предприятия rn1.3 Стратегические планы rnГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ОГРАНИЧЕННОГО РОСТА НА ПРИМЕРЕ ООО «Амтел» rn2.1 Характеристика предприятия rn2.2. Цели предприятия rn2.3 Анализ факторов внешней среды rn2.4. Управленческое обследование (перечень сильных и слабых сторон) rn2. 5 Выбор стратегии rnГЛАВА 3 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОГРАНИЧЕННОГО РОСТА rn3.1 Основные компоненты реализации стратегического замысла rn3.2 Управление реализацией стратегического плана rn3.3 Структура реализации стратегического плана rnЗАКЛЮЧЕНИЕ rnИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРАВведениеСегодняшнее состояние российской экономики можно характеризовать как более менее стабилизировавшуюся среду с большим количеством быстро меняющихся факторов и обострившейся конкуренцией. Перед предприятиями встает вопрос о выживании в столь быстро меняющихся условиях.rnВ таких сложных условиях на большинстве предприятий в настоящее время ощущается недостаток у руководителей опыта работы в условиях конкурентной борьбы. Традиционно управление ориентировано на решение текущих внутренних краткосрочных проблем, что приводит к снижению конкурентоспособности предприятия на рынке.rnВсе компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющихся ситуаций должны решать не только текущие задачи, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в окружении компании.rnУскорение изменений в окружающей среде обусловлено:rn• появлением новых запросов;rn• изменением положения потребителей;rn• возрастанием конкуренции за ресурсы;rn• глобализацией бизнеса;rn• появлением новых товаров, технологий;rn• изменением политики государства и законодательства.rnПоявление неожиданных, совершенно новых событий, явлений, угроз,rnвозможностей вызвали необходимость совершенствования управления. Стратегическое управление в данных условиях - практически единственная возможность для предприятия остаться на рынке. Стратегическое управление включает в себя комплекс не только управленческих решений, направленных на долгосрочное развитие организации, но и конкретных действий, направленных на быстрое реагирование предприятий на изменения внешней среды (вплоть до пересмотра целей, корректировки общего направления развития предприятия, т.е. стратегического маневра).rnОхарактеризовать стратегические решения можно так — это управленческие решения, которые:rn• ориентированы на будущее и закладывают основу на принятие оперативныхrnрешений;rn• сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитываютrnнеконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;rn• связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайноrnсерьезные долгосрочные последствия для предприятия.rnСтратегическое управление - это область деятельности высшегоrnруководства, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.rn Целью представленной работы является «Разработка стратегии развития закрытого акционерного общества «Шинный комплекс «Амтел». Данный анализ проводится с помощью методики стратегической оценки положений и действий (методика SPACE), в основе которой лежит анализ положения компании и условий ее функционирования по четырем составляющим: конкурентное преимущество компании, ее финансовое положение, привлекательность отрасли и, наконец, стабильность экономической среды.ЗаключениеЦелью представленной работы является «Разработка стратегии развития закрытого акционерного общества «Шинный комплекс «Амтел». Предприятие объединяет группу Красноярских шинных заводов и производит шины различных типоразмеров и моделей (грузовых, легковых, сельскохозяйственных) и является единственным производителем крупногабаритных шин в России. В СНГ работают 12 шинных заводов, из них в России – 9, в Белоруссии – 1, на Украине –2. Крупнейшие шинные заводы расположены в Центральных регионах, что сразу дает им ряд преимуществ: высокая покупательская способность, низкие дорожно-транспортные расходы. Особых конкурентных преимуществ в ресурсах, в продукции, в возможностях предприятие не имеет. Единственное преимущество – его месторасположение и доступная цена на выпускаемую продукцию.rnДля выполнения поставленной задачи проведены анализ производственно-хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия на основании данных бухгалтерской отчетности за 2003 год.rnПроведенный анализ хозяйственной деятельности показал, что план производства выполнен на 100,9 %, объем товарной продукции увеличился на 57,87% или на 396 077 тыс. руб. в абсолютном выражении, при этом выпуск покрышек увеличился на 386,5 тыс. штук (58,99%), автокамер – на 646,6 тыс. штук (73,16%), выручка увеличилась на 528 847 тыс.руб., сумма незначительная, если учесть значительное увеличение объема производства. Себестоимость проданных товаров на конец отчетного периода (1 104 657 тыс.руб.) практически равна выручке от продажи продукции (1 171 273 тыс.руб.).rnРентабельность продаж, основных фондов и продукции уменьшилась за этот же период и основная причина – значительные остатки готовой продукции на складе. Ассортимент шин за отчетный год значительно изменился, исходя из заказов потребителей и требований рынка.rnС увеличением объема производства, как следствие, изменились состав и численность работающих: общая численность увеличилась на 22,90%, производительность труда ППП увеличилась на 26,57%, среднемесячная заработная плата возросла на 42,51%.rnИсходя из данных анализа себестоимости, на каждый рубль затрат на производство продукции предприятие имеет 2 копейки убытка. И в то же время, на каждый затраченный рубль реализованной продукции – прибыль в 6 копеек.rnПроизводственная мощность предприятия на 01.01.2003 года составляла 1 800 тыс. штук шин в год, выпущено 1 041 654 штук, фактическое использование производственных мощностей составило 57,87 %.rn Изменение показателей хозяйственной деятельности не могло не сказаться на финансовом состоянии предприятия. Анализируя структуру стоимости имущества можно говорить о следующем:rnПо структуре активов:rn- увеличение доли иммобилизованных средств на 5,5 млн. руб. за счет увеличения объема основных средств;rn- увеличение мобильных средств предприятия в структуре имущества до 83,70 %, в основном за счет увеличения запасов;rn- дебиторская задолженность увеличилась на 71,5 млн. руб. rnРост активов за анализируемый период был вызван в первую очередь: rn- ростом запасов на 89 956 тыс. руб. или 261,34 % от базового показателя;rn- ростом дебиторской задолженности на 71 516 тыс. руб.rnПри этом, объем денежных средств предприятия по учетным данным остается незначительным на протяжении всего анализируемого периода.rnПо структуре пассивов:rnВ структуре пассивов собственный капитал занимает 30,44% и практически полностью сформирован из уставного капитала и добавочного капитала. rnКраткосрочные обязательства увеличились на 103,2 млн. руб., в том числе:rn - кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками увеличилась на 72,8 млн. руб. или 3,61 % от общей массы кредиторской задолженности;rn- долг завода по оплате труда увеличился на 14,8 млн. руб. rnАнализ динамики пассива показывает тенденцию незначительного увеличения суммы собственного капитала предприятия (на 841 тыс. руб.) за счет наращивания прибыли. Сумма кредиторской задолженности увеличилась с 149 617 тыс. руб. до 222 433 тыс. руб. или на 46,92 % от базового периода. rnРезультаты анализа финансового состояния предприятия показывают, что оборачиваемость дебиторской задолженности всегда находилась выше уровня оборачиваемости кредиторской задолженности, что подтверждает несбалансированность требований и обязательств, имеющихся на предприятии. Рентабельность собственного капитала незначительно увеличилась, что свидетельствует о том, что собственный капитал используется более или менее эффективно. Состояние предприятия на конец отчетного периода характеризуется низкой ликвидностью баланса, и недостаточностью собственных оборотных средств. Запасы также не были обеспечены собственными и долгосрочными источниками финансирования. rnТаким образом, предприятие находится в затруднительном положении по выполнению своих обязательств за счет собственных средств и финансовое состояние предприятия предкризисное.rnУчитывая предкризисное состояние предприятия, в целях разработки стратегии развития предприятия в условиях жесточайшей конкуренции, проанализирована текущая экономическая ситуация в России, оценена привлекательность шинной отрасли, конкурентоспособность предприятия по показателям производства крупногабаритных шин (КГШ) и проведена диагностика положения предприятия в рыночном «пространстве» SPACE методом, по результатам которого определено, что предприятие находится в агрессивной позиции и имеет несомненное конкурентное преимущество. Кроме увеличения производимого ассортимента КГШ предлагается новый размер, уже прошедшей стендовые испытания - 21.00-35 модель Кя-501 в бескамерном исполнении, с учетом последних достижений в проектировании, с использованием оригинальных рецептурных решений, прогрессивных армирующих материалов и новейших технологий, для автосамосвалов грузоподъемностью 45 тонн. По техническим характеристикам шина соответствует самым высоким мировым стандартам и не имеет конкурентоспособных аналогов в России и странах СНГ. Перед предприятием уже поставлена задача - освоить выпуск КГШ 21,OOR-33 и 21,OOR-35 радиальной конструкции.rnСегодня руководители российских компаний понимают, что конкуренция с импортом и иностранными производителями все время будет разворачиваться на новых сегментах рынка, это означает, что катализатором экономического роста становятся инвестиции в основной капитал. Российский рынок шин поделен между тремя основными участниками: Группой «СИБУР», «АМТЕЛ» и «ТАТНЕФТЬ» контролирующими соответственно около 37%, 25% и 22% рынка. Группа «АМТЕЛ» контролирует не только деятельность нескольких шинных заводов, но и предприятий по выпуску сырья для данного производства и, естественно, заинтересована в развитии производства конкурентоспособных шин. Контроль Группы «АМТЕЛ» над ПО «Белшина» (Украина) позволяет снизить конкуренцию по производству КГШ на ЗАО «Шинный комплекс «Амтел-Сибирь» за счет корректировки ассортимента. Главный стратегический потенциал предприятия - использование конкурентного преимущества, как единственного производителя КГШ – важная составляющая сфера шинного бизнеса, которая позволяет побеждать в конкурентной борьбе. Упор сделан только на прибыльную продукцию, предложено развитие и расширение ассортимента КГШ, той продукции, по которой спрос опережает предложение, а получаемая сегодня прибыль от реализации позволяет компенсировать все издержки, связанные с производством других размеров грузовых и сельхоз.шин. Для реализации стратегии предприятие имеет свой целевой рынок – регионы Сибири, Дальнего Востока, Центрального региона и Урала, там, где расположены основные предприятия-потребители КГШ: угольные разрезы, горно-обогатительные комбинаты, дорожные предприятия, производители дорожной техники.rnНа основании проведенных исследований была разработана стратегия развития предприятия на ближайшие 3 года, для реализации которой необходимо осуществить капитальные вложения в сумме 98 474,55 тыс. руб., в том числе - 89 900,0 тыс.руб. на создание и воспроизводство основных фондов. Весь объем капитальных вложений предполагается за счет собственных источников инвестиций - путем выпуска предприятием дополнительных акций и увеличения уставного капитала на величину необходимых инвестиций. rnПроизводство КГШ, в том числе радиальной конструкции, будет организовано с полным производственным циклом, начиная от изготовления резиновых смесей и обработки корда и заканчивая выпуском готовой продукции, в рамках уже действующего предприятия и на его производственных площадях.rnИнвестиционный процесс всегда связан с риском, поэтому при принятии решения учтен фактор времени, то есть оценены затраты, выручка, прибыль и рентабельность, составлен прогнозный баланс. Период окупаемости с учетом дисконта составил 2,9 года.rn. rnrnРезультатом того, насколько успешно решены задачи по получению приемлемой прибыли на вложенный капитал и поддержание устойчивого финансового состояния предприятия является оценка финансовых коэффициентов:rn- все показатели рентабельности увеличились: рентабельность продаж с 3,48 до 5,3%; рентабельность продукции с 3,7 до 5,7%;rn-увеличилась оборачиваемость капитала и оборотных средств;rn-улучшились показатели платежеспособности и финансовой устойчивости.rnРассчитанные по прогнозному балансу основные финансовые коэффициенты показывают эффективность проведения стратегии развития предприятия, обеспечивающей конкурентоспособность предприятия на рынке шинной продукции и в результате реализации стратегии достигнут желаемый результат: восстановлена платежеспособность, улучшены показатели ликвидности. rnОднако, такой поворот событий возможен только при идеальном сочетании внутренних и внешних обстоятельств.Литература
|
|
